麻寶洲

作者麻寶洲為浙江衛(wèi)視副總監(jiān)

本文第二作者為劉桐春

制播分離要優(yōu)化供應鏈管理

麻寶洲

這段時間，制播分離又成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。2009年，上海廣電走出制播分離的第一步；同年，廣電總局和中央電視臺在泉州舉辦制播分離論壇，第二輪制播分離改革的呼聲日益高漲。中國電視業(yè)的制播分離于2000年前后首次提出，10年來，這個為徹底改革中國電視業(yè)制作與播出這一核心業(yè)務關系的設想，到如今似乎仍是紙上愿景。想要真正付諸實施，現(xiàn)在看來還只能是“霧里看花”，有點“想說愛你不容易”的味道。

今天的各家電視臺，在構成收視貢獻的“三架馬車”中，除了新聞以外，電視劇早就是業(yè)務外包的天下，成為電視制播分離中最為徹底的一個部分。而節(jié)目制作這一塊，雖然也喊叫了多年的制播分離，一直動靜不大，難以真正實施。分析一下，原因不外乎以下兩點。

一是節(jié)目市場與電視劇市場相比規(guī)模不夠大，因而節(jié)目市場沒有真正培育起來。沒有節(jié)目市場支撐的社會公司自然也就沒有足夠的財力去吸引優(yōu)秀人才來創(chuàng)制節(jié)目。

在美國，為了防止對電視節(jié)目制作的壟斷，對自辦節(jié)目的體量有嚴格的規(guī)定，即外單位制作的節(jié)目時間必須達到晚間黃金時間的30%以上，這就是“黃金時間準入法”。而中國電視臺晚上黃金時間作為制播分離的較大一塊，大量時間播的是電視劇，并遠遠超過了30%。

二是作為最能打上自身烙印的日常節(jié)目制作，其實早已成為各電視臺競爭的一塊主陣地，它們不僅要通過這個平臺展示自身的實力，更要借此管道與觀眾互動，并竭力捧紅自己的形象代言人——主持人。一句話，各電視臺的自辦節(jié)目在某種程度上已成了各自的識別系統(tǒng)。無怪乎各電視臺即使成本高企，為了各自的顏面也要在節(jié)目制作上不惜投入、一較高下了。

其實，現(xiàn)代商業(yè)領域“掌握核心，其余外包”的理念已發(fā)展到極致，最終在信息技術的支持下，催生出供應鏈管理的概念。所謂供應鏈管理，是對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。其目標是要將顧客所需的正確產(chǎn)品，在正確的時間，按照正確的數(shù)量，以正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使總成本最小。

譬如，波音747飛機的制造需要400萬個零部件，這些零部件并不是波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家的1500個大企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。它固然將飛機機翼、艙門、機身等外包給了中國，甚至連發(fā)動機也是通用公司生產(chǎn)的，但它恰恰保留了最核心的業(yè)務，如關鍵系統(tǒng)設計和系統(tǒng)集成、總裝配，以及品牌和銷售?？梢韵胂褚幌?，如果沒有運作良好的供應鏈管理，以一般我國常規(guī)企業(yè)的管理水平，如果出了問題，豈不會搞得手忙腳亂？因此，如何有效地加強供應鏈的管理，對于一個現(xiàn)代企業(yè)的成敗至關重要。當然，波音公司生產(chǎn)的是物質(zhì)產(chǎn)品，和生產(chǎn)精神產(chǎn)品的電視媒體又不一樣，精神產(chǎn)品有其特殊性，但供應鏈管理的道理是相通的，有些管理的理念也是可以相互借鑒的。

在我國市場化的背景下，電視產(chǎn)業(yè)的制和播是否在形式上分開其實并不重要，關鍵是如何形成適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和自己的供應鏈管理模式，即它的核心競爭力。

除了電視劇業(yè)務外包，由于生產(chǎn)電視節(jié)目的獨立制作公司發(fā)展尚處于初期，電視媒體節(jié)目的自產(chǎn)自播必不可少，所以自身產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合將是一個有效的途徑。以浙江衛(wèi)視為例，他們自產(chǎn)自制的節(jié)目“綜藝縱貫線”每天播出一期，取得了較大的反響，就是一個成功的案例。湖南廣電早年采用節(jié)目自產(chǎn)自播的垂直管理模式，后來由于建立了較為龐大的節(jié)目制作團隊，在選擇節(jié)目和節(jié)目團隊時有了較大的余地，不僅可以選擇自己團隊制作的節(jié)目，更重要的是它還有權選擇其他節(jié)目供應商的電視產(chǎn)品。自辦節(jié)目和外公司節(jié)目相互競爭，相得益彰，于是也形成了自己的供應鏈管理雛形。

即使是電視劇，雖已制播分離，但離供應鏈管理的核心還差得很遠。例如很多公司小而散，形不成規(guī)模，因此電視劇質(zhì)量不穩(wěn)定，于是在供應商和運營商之間就難以形成穩(wěn)定的策略聯(lián)盟。正因為如此，一些先進衛(wèi)視紛紛在自制劇上加大投入，使其成為自己頻道的拳頭產(chǎn)品，這也是產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的成功范例。

因此，電視產(chǎn)業(yè)實行制播分離，不能搞“一刀切”，要根據(jù)各個發(fā)展階段的實際情況，對各節(jié)目的性質(zhì)及影響等也要加以區(qū)分。例如有些節(jié)目可以外包，交給制作公司制作可能更為方便，但對于有些代表各自電視臺的核心節(jié)目，就不能簡單用“外包”以求達成形式上的制播分離，更不能為了“制播分離”而搞“制播分離”。事實上這也行不通。因此，制播分離只是一種形式，它能否符合電視臺自身的發(fā)展規(guī)律，還得看它能否最大限度地優(yōu)化供應鏈管理模式，開發(fā)上下游產(chǎn)品贏利模式，以求獲得最大的社會效益和經(jīng)濟效益。

作者麻寶洲為浙江衛(wèi)視副總監(jiān)

本文第二作者為劉桐春