郭豪杰

（黃河水利職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河南 開封 475004）

0 引言

進入2009 年，意味著中國企業(yè)已經(jīng)走了30 多年的改革之路，國有企業(yè)、私營企業(yè)和合資企業(yè)都已經(jīng)從成長期或變革期進入了穩(wěn)定期，組織不再像以前那樣提倡快速擴張，而從簡單地提倡“做大”，發(fā)展到現(xiàn)在的力爭“做強”，以應(yīng)對越來越激烈的來自國內(nèi)外市場的競爭。 全球經(jīng)濟危機讓企業(yè)面臨更廣泛、更激烈的國際競爭，因此組織結(jié)構(gòu)都趨向于向“扁平化”發(fā)展，采取精簡人員、精簡結(jié)構(gòu)等形式，重新調(diào)整各級管理階層。 企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機構(gòu)大刀闊斧的機構(gòu)改革和人事改革，促使我們必須更深刻地來關(guān)注越來越嚴重的職業(yè)高原現(xiàn)象。

職業(yè)高原指個體由于組織結(jié)構(gòu)、 工作內(nèi)容、個人選擇或工作技能等原因，主觀上認為自己處于將來在工作上晉升以及接受增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小或沒有的一種現(xiàn)象[1]。 職業(yè)高原已成為現(xiàn)階段許多員工和企業(yè)所要應(yīng)對的嚴峻而又現(xiàn)實的問題，迫切需要企業(yè)引起高度重視，也需要員工和企業(yè)共同努力。 遭遇職業(yè)高原時，個人的思考和調(diào)整是最重要的， 企業(yè)員工必須用積極樂觀的心態(tài)，冷靜思考自己的處境，并尋求廣泛的社會支持，如與朋友、親人、同事等交流，聽取別人的經(jīng)驗或忠告，對自己重新進行職業(yè)定位，并規(guī)劃未來的職業(yè)發(fā)展目標等。但是，組織的應(yīng)對策略更為重要。企業(yè)應(yīng)主動采取有效的措施， 創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，對員工進行激勵，來消除職業(yè)高原帶來的負面影響。

1 激勵的內(nèi)涵及分類

1.1 激勵的內(nèi)涵

激勵是一個通用名詞，應(yīng)用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個這一類別[2]。 比如，說管理人員做那些下屬希望他們做的事情， 這樣就會滿足下屬的這些動力和愿望，并引導(dǎo)下屬人員按所要求的方式去行動。 這就是管理人員在對他們的下屬人員進行激勵。

1.2 激勵的分類

根據(jù)激勵手段指向性的不同， 可以把激勵的方式分為外部激勵和內(nèi)部激勵兩種。 外部激勵就是通過改變企業(yè)員工的外部影響因素來激發(fā)他們的工作動機，也就是通過強化他們的工作結(jié)果，以強化其工作行為，例如工資、獎金、嘉獎等激勵手段；內(nèi)部激勵則是通過改變個體內(nèi)在的心理和知識水平，來激發(fā)企業(yè)員工的工作動機，也就是通過提高他們的綜合素質(zhì)水平，來達到激勵其工作動機的目的。內(nèi)部激勵主要是從社會學(xué)角度基于組織的環(huán)境特點而提出的， 即指工作本身直接包含有能激發(fā)行為動機的激勵因素。 這種激勵可以滿足員工的高級需要。

2 外部激勵策略

2.1 工作重新設(shè)計

Tremblay 和Roger 的研究表明，工作重新設(shè)計能夠使一個處于“職業(yè)高原”狀態(tài)的企業(yè)管理人員有效地提升他的工作態(tài)度和行為[3]。 Joseph 也認為，當個體感到從工作中再也沒有新的內(nèi)容可以學(xué)習(xí)時，組織必須實施工作重新設(shè)計(如工作輪換、工作擴展等手段)來防止職業(yè)高原[4]。 工作輪換是指使員工在同一水平的職位上輪換工作；工作擴展是指工作的縱向擴張，它增加了員工對計劃、執(zhí)行以及工作評價控制的程度。

長期從事某一項工作，大部分人都會產(chǎn)生厭煩感和消極情緒。 因此，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)各崗位性質(zhì)，不定時地進行工作重新設(shè)計，盡量活躍員工的工作內(nèi)容，賦予員工以更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感，使他們?nèi)氖乱豁椡暾幕顒?，也使員工能夠選擇與自己的才干、能力和興趣相適應(yīng)的工作。 工作重新設(shè)計一方面可以緩解員工對工作的枯燥感，使其對工作重新產(chǎn)生興趣和熱情，培養(yǎng)員工多方面的能力，充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能，提升員工的價值；另一方面，可以淡化員工的晉升觀念，有效緩解員工的晉升期望壓力，使員工不僅僅是為了追求提升而工作，因而激發(fā)其工作積極性。 這樣，一個員工盡管不能獲得職位上的直接提升，但是能從其當前的工作中接受新的工作任務(wù)和責(zé)任帶來的挑戰(zhàn)，個體也就能不再受職業(yè)高原的困擾[5]。

2.2 明確工作內(nèi)容

對企業(yè)員工的角色進行清楚定義，是一個能夠有效防止職業(yè)高原負面效應(yīng)的方法。 它可以正確而且清晰地告訴員工希望他們做什么，并且對他們的工作進行反饋。 這樣能使員工清楚自己的角色，從而提高他們的工作積極性。 因此，在人力資源管理中，首先要對每一個具體工作進行分析，工作分析產(chǎn)生的結(jié)果——職務(wù)說明、任職資格條件、工作規(guī)范或崗位規(guī)范（或工作標準），不僅是制定每個員工工作職責(zé)的依據(jù)，而且是招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、考評、獎懲、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的依據(jù)[6]。 然后，給出每一個員工的工作說明，明確其工作內(nèi)容，并在企業(yè)信息傳遞過程中保證對員工的信息反饋。

2.3 讓職工參與管理

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同情況，讓職工不同程度地參與決策[7]。 企業(yè)的管理者只有讓員工參與決策，使他們產(chǎn)生主人翁的責(zé)任感和自豪感，才能有效地激勵他們努力工作。 領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，要使組織中每一位員工都盡到責(zé)任，就必須給員工以權(quán)力。 只有這樣，員工才會把組織的使命當作自己的事業(yè)，工作效率才會提高，目標才能達到。 當處于職業(yè)高原的企業(yè)員工參與更多的決策后，對工作的滿意度、對同事和上司的滿意度都會提高很多，同時離職傾向也最低。

2.4 雙通道晉升

晉升通道是組織為員工提供的職業(yè)發(fā)展、提升的路徑。 企業(yè)通常的晉升通道只有一條，即單通道晉升，也就是純粹的管理通道。 晉升的雙通道則指除了單純的管理通道之外，另外開辟一條技術(shù)通道，即從技術(shù)方面再開辟一條晉升通道，從而使企業(yè)有雙重職業(yè)路徑。 這樣也就在組織中形成了兩條平等的職業(yè)路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯；一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)階梯。

實行雙通道晉升，一方面能夠增加員工的職業(yè)路徑，減少其遭遇職業(yè)高原的可能性，另一方面能使并不適合做管理工作的優(yōu)秀技術(shù)人員有機會繼續(xù)提升，避免遭遇晉升瓶頸，從而激勵他們更加重視技術(shù)上的鉆研和提高。

2.5 完善培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是企業(yè)有計劃地實施的有助于提升員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動。 當今的企業(yè)競爭日益表現(xiàn)為人力資源的競爭，培訓(xùn)可以幫助企業(yè)提高員工各方面的素質(zhì)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)按照自身發(fā)展的需要和員工的不同狀況，采取相應(yīng)的方式、方法對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，目的是幫助員工更新知識、提高技能。這樣一方面可以提高他們的自我認同感，增加其工作滿意度和工作投入度，從而有效避免企業(yè)員工遭遇職業(yè)高原。 另一方面，培訓(xùn)也可以將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，調(diào)動員工的工作熱情。 通過培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)，開發(fā)人才潛能是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必要保證[8]。

2.6 職業(yè)指導(dǎo)和職業(yè)生涯規(guī)劃

大多數(shù)人都要經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷職業(yè)生涯的四個階段：探索階段、立業(yè)階段、職業(yè)中期、職業(yè)晚期。 職業(yè)高原是企業(yè)員工在職業(yè)中期會普遍遇到的一個現(xiàn)象。 職業(yè)指導(dǎo)可以提供職業(yè)訓(xùn)練和職業(yè)發(fā)展這樣的活動，如果能針對職業(yè)高原舉行類似的討論會，對企業(yè)員工的幫助會更好[9]。 通過有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工可以迅速感知到自己是否遭遇到了職業(yè)高原，從而可以及時地進行調(diào)整， 減輕職業(yè)高原對自己事業(yè)的危害。 企業(yè)應(yīng)針對每一崗位上員工的個體差異，對其進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其有目標、有計劃地實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展，進而實現(xiàn)自身的價值。職業(yè)生涯規(guī)劃實質(zhì)上是追求最佳職業(yè)生涯發(fā)展的過程。 而職業(yè)生涯規(guī)劃是人們的職業(yè)活動的導(dǎo)航圖，有了它，人們就不會在職業(yè)的發(fā)展道路上迷失自己[10]。

2.7 培養(yǎng)良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化指成員所共有的總的行為方式、共同的信仰及價值觀[11]。在競爭日益激烈的環(huán)境中，優(yōu)秀的企業(yè)文化可說是企業(yè)競爭最有力、最長效的武器，而培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是防治職業(yè)高原現(xiàn)象的一項良策。

培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，有利于員工間的溝通、協(xié)調(diào)，從而增強員工的凝聚力、培養(yǎng)團隊精神，并使員工心情愉快，提高其工作效率。 同時，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀和成功觀，使他們不僅僅為了晉升和金錢而工作， 更重要的是為了工作本身提供的樂趣和自我價值的實現(xiàn)、 提升而工作。 另外，一旦企業(yè)形成良好的文化氛圍，員工對企業(yè)會有更強的認同感、歸屬感和忠誠心，愿意為企業(yè)付出更多努力、做出更大的貢獻，從而會努力發(fā)展自己、提高自己，同時也可以避免個體遭遇職業(yè)高原。

3 內(nèi)部激勵策略

3.1 自尊激勵

自尊也叫自尊心， 它是個體要求他人尊重自己的言行、 維護一定榮譽和社會地位的一種自我意識傾向，是一個人尊重需要的反映。詹姆斯曾經(jīng)提出過一個自尊的經(jīng)典公式：自尊=成功/抱負[12]。 這一公式所說明的是， 個人的自我滿足水平并不簡單取決于獲得多大成功， 還取決于個人怎樣解釋所獲得的成功對于個人的意義。 所以企業(yè)的管理部門單純地通過提高工資和增加獎金等外部激勵手段， 并不能使員工獲得足夠的自我滿足， 而必須從各方面來滿足員工們的自尊需要。

21 世紀90 年代中期， 我國企業(yè)全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。 其中一項重要的改革措施就是企業(yè)所有制的改革，許多企業(yè)從全民所有制、集體所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)或私營企業(yè)。 企業(yè)員工不再是企業(yè)的“主人翁”，也喪失了作為“企業(yè)主人翁”的自尊，隨之也就喪失了工作的積極性。 所以企業(yè)管理人員一定要在本部門內(nèi)部營造一種 “以企業(yè)員工為本”的企業(yè)文化，來激勵和滿足廣大企業(yè)員工的自尊需要，從而使他們更加熱情地投入到工作中。比如，讓員工們意識到處于職業(yè)高原是一種“沒面子”的事情，鼓勵他們?nèi)プ非笫聵I(yè)的更大成功，讓停滯不前的事業(yè)重新煥發(fā)活力。 因為自尊不僅保證著一個人心理活動的正常進行，而且也關(guān)系到個體發(fā)展的成功與否[13]。只有廣大企業(yè)員工的自尊水平得以提高、 自尊需要得到滿足， 才能充分發(fā)揮他們的積極性，激勵他們努力完善自己的職業(yè)發(fā)展目標，并盡力避免職業(yè)高原的出現(xiàn)。

3.2 自我實現(xiàn)激勵

馬斯洛按照由低級到高級的順序，把人的需要分為5 個不同的層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。 這五種需要由低到高依次排成一個階梯，當任何低層次需要基本上得到滿足后，下一個較高層次的需要才能占據(jù)主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動行為的主要動力。 由于人的基本需要、特別是高層次需要與真、善、美的社會價值是一致的，因而馬斯洛把人的基本需要，特別是自我實現(xiàn)的需要看成人的內(nèi)在價值。 教育的目的就在于啟發(fā)人的自我認識，使其去自覺地實現(xiàn)自身的內(nèi)在價值[14]。

企業(yè)員工在關(guān)心自己物質(zhì)需要的同時， 將注意更多地集中在精神方面，主要表現(xiàn)為自我實現(xiàn)需要。自我實現(xiàn)需要是指人們期望完成與自己智能相稱的工作，從而使自己內(nèi)在的潛能得以發(fā)揮，最終成為所期望的人物[15]的需要。因此，對企業(yè)員工進行內(nèi)部激勵，鼓勵他們努力去完成自我實現(xiàn)，能夠促使廣大企業(yè)員工關(guān)注個體的職業(yè)發(fā)展， 盡力避免遭遇職業(yè)高原，使自己的職業(yè)生涯取得更大的成就。

4 結(jié)語

職業(yè)高原會給企業(yè)和員工個體帶來許多負面影響，因此，企業(yè)的管理部門不但要為組織營造一個公平競爭、合理晉升的環(huán)境，而且也要采取有效的策略來減少或消除職業(yè)高原的負面影響， 充分發(fā)揮人力資本的價值。 本文所提出的外部激勵和內(nèi)部激勵對策是一種應(yīng)對職業(yè)高原的一種初步探索，僅供參考。希望廣大企業(yè)管理人員能夠在工作實踐中加以應(yīng)用和修正。

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