楊尚進

（作者為杭州貝因美智寶玩具有限公司市場總監(jiān)）

去年以來，奧飛、星輝和高樂等玩具企業(yè)先后上市，這給玩具行業(yè)帶來了不小的震動，相信還有很多玩企正在積極醞釀著如何上市。筆者認為：上市打開了新的融資渠道，固然是件好事，但上市公司畢竟有限，玩企的發(fā)展和壯大更多地應該考慮市場營銷的模式和方法。

對部分成功模式的探討

企業(yè)在市場中經(jīng)營的模式脫離不了五個方面的因素：產(chǎn)品、價格、銷售渠道、促銷宣傳和團隊，因此，成功模式的建立應該是從這五個方面尋求突破，下面我們來看一些實際案例。

1、動漫文化引導模式

以奧迪玩具（奧飛動漫）為代表。該公司的主要成功在于：不斷投資制作與玩具產(chǎn)品密切相關(guān)的動畫片，通過動畫片播放的宣傳，使玩具產(chǎn)品形成熱銷。

四驅(qū)車就是奧迪玩具在市場中的經(jīng)典案例。筆者曾經(jīng)是奧迪玩具在新疆地區(qū)的一個代理商，主要做商場渠道，1996年初，我們在一家商場一個月做出了24萬的銷售額。那時，每到星期六和星期天，商場收銀臺前都會排起長隊，商場還要專門擺一排長桌，有5～ 6個營業(yè)員在那里給顧客裝車。

筆者認為，四驅(qū)車應該屬于益智玩具，其被消費者喜歡的理由有3個方面：

（1）競爭性，孩子們都喜歡參與競爭性的游戲，這是孩子的天性。商家通過組織比賽等活動，極大促進了產(chǎn)品在市場中的影響力。

（2）教育性，四驅(qū)車玩具需要孩子動手拼裝、改造，有讓孩子動手動腦的特性，這方面被孩子家長們普遍認可。

（3）多樣性，目前還沒有哪個玩具像四驅(qū)車那樣有如此豐富的配件，要想在四驅(qū)車比賽中獲勝，必須對四驅(qū)車進行改造，改造的特性讓游戲的結(jié)果變得豐富多彩，孩子在實踐中得到更多的樂趣。

四驅(qū)車玩具孩子喜歡、家長認可，而且價格定位也合理，奧迪四驅(qū)車的性價比很高。

當時，奧迪玩具的銷售渠道主要是批發(fā)，由于在商場渠道形成的熱銷，讓奧迪的決策者更加注重在商場渠道的推廣力度；同時，與國家體委合作每年舉辦奧迪四驅(qū)車大賽，使奧迪玩具在國內(nèi)市場迅速成為了知名品牌。

奧迪玩具四驅(qū)車的動畫片剛開始是做成VCD碟片和四驅(qū)車配售的，孩子買了四驅(qū)車就可以在家看《四驅(qū)小子》的動畫片，后來動畫片在電視臺播放，為四驅(qū)車帶來了更加輝煌的銷售業(yè)績。

從奧迪四驅(qū)車玩具的成功案例可以看出，玩企要做好市場必須做到以下幾個方面：首先，產(chǎn)品要有讓孩子和家長都喜歡的理由；其次，價格要合理，性價比高；再次，銷售模式要突破傳統(tǒng)、要生動；還有，宣傳要準確、到位。市場營銷本身就是一項綜合、系統(tǒng)的工程，靠“一招鮮”的方法就能做好市場的可能性會越來越小。

2、創(chuàng)新玩具產(chǎn)品引領(lǐng)模式

以銀輝玩具為代表。其飛機玩具的銷售業(yè)績創(chuàng)造了一個新的神話。該公司的成功主要在于：不斷將科技領(lǐng)先注入玩具產(chǎn)品，并以新奇、新穎的產(chǎn)品表現(xiàn)，促成玩具的熱銷。

2006年，銀輝的小皇蜂遙控直升機，以298元的零售價，在商場中每個月都能銷售幾十萬元。不僅僅孩子為它瘋狂，成年人也喜歡玩。此后，國內(nèi)很多玩企跟著做小遙控直升機?？梢院敛豢鋸埖卣f：銀輝提升了許多玩企玩具制造的水平，同時也成就了許多玩企的今天。

遙控直升機曾經(jīng)是劃為模型范疇的。玩過模型的都知道，要想玩遙控的飛機，不為此花費千兒八百是不行的，而且還要有空曠的場地，玩不好就會摔壞，因此有人說玩模型是有錢人的游戲。銀輝是成功將模型玩具化的第一家玩企，企業(yè)通過技術(shù)研發(fā)，讓遙控直升機不受場地限制、不怕摔、買得起?？胺Q創(chuàng)新產(chǎn)品的典范。

遙控直升機最吸引消費者購買的特性是：新奇的視角滿足感；人與玩具互動的操縱感；玩者技術(shù)差異的成就感。

筆者認為：銀輝玩具最具有在消費者中建立品牌文化的基礎(chǔ)。雖然銀輝玩具這些年已經(jīng)成為了知名品牌，但我認為銀輝玩具在國內(nèi)市場本應該更好。如果在創(chuàng)新產(chǎn)品推出市場時，配合強大的宣傳促銷活動，并根據(jù)市場變化適時改變價格策略，一定會有效打擊假冒偽劣產(chǎn)品的進攻。希望銀輝玩具能夠主動出擊，像創(chuàng)新產(chǎn)品那樣創(chuàng)新建立銀輝玩具獨特的品牌文化形象。

3、終端執(zhí)行力模式

以大圣玩具為代表。其讓益智玩具成為好賣的商品，這受益于終端銷售人員專業(yè)的銷售能力。該公司的成功主要在于：培養(yǎng)了一支專業(yè)的、顧問型的銷售隊伍，從而使終端銷售業(yè)績有了不俗的表現(xiàn)。

舉個實際的例子，2006年，上海南京路的寶大祥在玩具賣場有塊不足5平米的場地招商，要求每月保底銷售5萬元，做不到的要自己買單。場地位置很不錯，在電梯口旁邊，有很多玩具廠家都想做又怕保底做不到。最后，大圣玩具進入了這塊場地，第一個月就做了9萬多，第二個月又翻了近一倍，第三個月以20多萬的月銷售超過各玩具品牌，排列第一。

到過大圣玩具賣場的人都有親身的體會，在你還沒有走到賣場跟前時，大圣的導購員就會主動跟你打招呼，當你駐足觀看時，導購員就會向你演示介紹產(chǎn)品，過程中你有任何問題，大圣的導購員都會向你說明，從玩具的特性、功能、利益等方面都講解得非常專業(yè)?？梢赃@樣說：在玩具行業(yè)中，大圣玩具的終端銷售模式是做得非常好的。

大圣玩具把產(chǎn)品定位在益智教育玩具。其實，大多數(shù)益智玩具本身的外觀和功能方面的吸引力是比較差的，不像很多玩具從外觀和聲光電的功能方面就能吸引消費者購買的欲望。要想改變這種情況，必須從導購員的終端說服能力和產(chǎn)品宣傳方面下功夫。

大圣玩具在商場終端銷售的價格是不低的。做過終端銷售的都知道，有效消除消費者對價格的異議，最好的辦法就是不斷強化消費者對產(chǎn)品諸多利益的認識。當然，這樣做銷售對導購員的要求就會很高，大圣玩具采取了：重賞之下必有勇夫的薪酬制度，銷售提成高，這樣就吸引了優(yōu)秀的導購員加入到大圣的銷售團隊中來；再加上大圣玩具對導購員有一套專業(yè)、有效的培訓機制；還有管理人員的監(jiān)督激勵行動，使大圣玩具終端執(zhí)行力模式給企業(yè)帶來了很好的效果。

根據(jù)對以上一些企業(yè)成功模式的分析，我們可以這樣認為：根據(jù)企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合運用成功模式，綜合考慮市場營銷的各項因素，以創(chuàng)新理念和方法指導我們的實踐，就一定能夠做好國內(nèi)市場。

對部分不成功案例的反思

這些年來，有玩企學習借鑒國外市場的成功模式，應用在國內(nèi)市場中，想做出中國式的反斗城來，這樣的想法是好的，但能在市場中做出成效才是硬道理。

1、法國獅子頭撤出中國

法國獅子頭進入中國市場絕不是草率決定的事情。以家樂福聚集的旺盛人氣和提供的位置，跟著家樂福開玩具專賣店，占盡了地利、人和的優(yōu)勢，況且，這也是獅子頭以往成功的經(jīng)驗，但它在中國做不下去要關(guān)門？反思其中的原因，筆者認為：這不能簡單用“水土不服”來說明問題。

筆者認為，獅子頭進入中國是天時不對，中國玩具市場還沒有足夠的蛋糕給你吃，你就進來了，后來果真是吃不飽，有餓死的危險，那就快跑吧！筆者這些年經(jīng)常會到市場中考察，我所了解到的和看到的情況是這樣：國內(nèi)一線城市的商場，最好的一年玩具的銷售額也就在2000萬左右；國內(nèi)有實力的經(jīng)銷商全年做玩具也就2000多萬，而且不會超過20家；國內(nèi)大K/A系統(tǒng)中玩具的柜臺基本上都在最差的位置，從品種和數(shù)量方面都“慘不忍睹”；就現(xiàn)時反斗城在中國市場的經(jīng)營情況，充其量是能生存而已。

不知道獅子頭在考察中國市場時有沒有調(diào)查孩子家長對玩具的消費理念，我相信，當他們了解到中國孩子家長會用“玩物喪志”和“業(yè)精于勤，荒于嬉”的觀念來看待給孩子買玩具的事情，而且中國家長沒有陪孩子玩的習慣時，他們會大跌眼鏡。這就是中國玩具市場沒有大蛋糕的原因。

2、玩具加盟連鎖幾度沉浮

2003年的玩具加盟連鎖風暴，讓很多人心中留下了深深的痛，當時，差不多是一夜之間，全國冒出了幾十家做玩具加盟連鎖的公司，據(jù)說出現(xiàn)這樣情況的原因是有一個故事：香港有個做玩具租賃連鎖的做得很成功，掙了很多錢；還有個聰明人分析了一個道理：目前國內(nèi)消費者經(jīng)濟差的買不起玩具；經(jīng)濟條件好的買了很多玩具，沒多久孩子就不玩了，所以租玩具的店，一定很好做。大家一聽，絕對是這個理呀，這不是千載難逢的好機會嗎？因此，全國各地玩具加盟公司紛紛開張。不到半年，全國玩具加盟連鎖店至少有3000家以上。

玩具加盟連鎖來得快、走得也快，2004年上半年，全國做玩具加盟連鎖的基本上全部關(guān)門。

2003年的玩具租賃連鎖風暴才剛剛過去，接下來又有品牌玩具加盟連鎖店在市場中的蔓延。

2006年，筆者的一個同事也加盟了一個很有品牌知名度的玩具加盟連鎖，據(jù)他說，當初感覺這個品牌孩子們都知道，加盟應該很好，于是，他按照加盟條件投了8萬元，并找了個旁邊就有小學、幼兒園的街面位置。剛開始一個月還行，算下來還沒有賠錢，但此后越來越差，干了半年實在做不下去了，向加盟公司提出退剩下的6萬多的貨，加盟公司一口回絕，沒有辦法，最后有人出4000元把他所有的貨拉走了。

在中國市場，玩具加盟連鎖做不了的一個最重要原因是：我們對于消費者需求的判斷是錯誤的。玩具加盟連鎖本身在產(chǎn)品、價格、渠道、宣傳方面都沒有什么突出的優(yōu)勢，產(chǎn)品跟商場、超市賣得都一樣，而且品種也少。本來傳統(tǒng)的渠道模式是廠家→經(jīng)銷商→消費者，現(xiàn)在還要加進個連鎖加盟公司，這樣到消費者手中的玩具價格就不會便宜。給消費者辦年卡、月卡來租玩具，看似是給消費者節(jié)省錢了，但還有個要命的問題是：消費者擔心租來的玩具不衛(wèi)生。最大的問題是：中國普通消費者不是買不起玩具，而是不想買。如果消費者認為買玩具對孩子的學習有好處，而且真是買不起的，他寧可借錢買，也不租玩具，租玩具多沒有面子呀！

臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)

“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。”這句話本意是說，你站在河塘邊，與其急切地期盼著、幻想著魚兒到手，還不如回去下功夫結(jié)好漁網(wǎng)，這樣就不愁得不到魚。

2008年的金融危機爆發(fā)，讓許多主要做外銷市場的玩企想進入內(nèi)銷市場，筆者認為，我們的玩企在沒有準備好之前先不要進入內(nèi)銷市場。古話說得好：“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不誤砍柴工”。企業(yè)要向前進，但在特定的時期要有勇氣退一步，先從企業(yè)內(nèi)部的改變做起。

筆者認為玩企應該先修煉好以下幾方面：

1、引導玩具消費，創(chuàng)新開發(fā)更多更好的玩具產(chǎn)品；

2、把產(chǎn)品質(zhì)量做好，不要讓玩具成為“奢侈品”，物美價廉才永遠是市場所歡迎的；

3、明確目標，快速反應。