學(xué)會(huì)運(yùn)用質(zhì)量管理

到了1959年，我開始問自己，為什么公司經(jīng)理需要叫公司外面的人來為他們改變長期存在的質(zhì)量浪費(fèi)現(xiàn)狀，來幫他們解決其他質(zhì)量方面的問題呢？公司經(jīng)理肯定對(duì)技術(shù)很了解——材料、流程、工具等等。在這些方面，他們是專家，我是個(gè)外行。公司經(jīng)理也很聰明。每個(gè)經(jīng)理思考問題都很講究邏輯，也不乏一定的創(chuàng)造性。像吉列公司和許多其他公司一樣，需要解決的通常都是些公司中隱藏、有待解決的問題（在吉列公司，刮胡試驗(yàn)的刀片本身容易開裂，但是這么關(guān)鍵的信息隱藏在公司的記錄里，卻好幾年也沒有人發(fā)現(xiàn)）。讓我感到很困惑的是，這種狀況可能還要持續(xù)好幾年。

當(dāng)我思考這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，對(duì)此，我總結(jié)了兩個(gè)結(jié)論：

1.沒有把“危險(xiǎn)信號(hào)”聯(lián)系起來。在這種觀點(diǎn)的影響下，經(jīng)理們幾年前就知道流程的產(chǎn)出一定是低于100%的。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的浪費(fèi)使得公司不可能按時(shí)完成預(yù)期目標(biāo)，不可能把成本控制在預(yù)算之內(nèi)，也不可能達(dá)成部門的其他目標(biāo)。有個(gè)很“顯而易見”的方法可以解決這個(gè)問題，那就是進(jìn)行流程改造。然而，工藝工程師通常會(huì)說，他們總要給那些新工藝開綠燈——新工藝可以生產(chǎn)新產(chǎn)品，可以獲取更多的銷售額。所以，經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，就積極購買機(jī)器設(shè)備，聘請(qǐng)更多的員工，要訂購的材料永遠(yuǎn)是多上加多。通過制造浪費(fèi)而達(dá)到部門目標(biāo)，但是結(jié)果他們沒能把危險(xiǎn)信號(hào)聯(lián)系起來，使得浪費(fèi)的情況愈演愈烈。

2.經(jīng)理在實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方面所能施展的技巧很少。他們甚至沒有意識(shí)到這需要不斷改進(jìn)。一個(gè)公司接著一個(gè)公司的經(jīng)理都變得開明起來，懂得采取不同的步驟做事：運(yùn)用團(tuán)隊(duì)概念繞過某些功能性障礙，運(yùn)用系統(tǒng)方式思考問題的肇因，運(yùn)用實(shí)際可操作的方法檢驗(yàn)結(jié)論的正確性等等。盡管這些改進(jìn)措施本身只是質(zhì)量管理科學(xué)中的一部分，但是那時(shí)候質(zhì)量管理科學(xué)還只是處在起步階段，在很多方面都還沒有劃分進(jìn)客戶學(xué)習(xí)教程之中。

消費(fèi)者的意向以及市場份額

在給通用食品公司做項(xiàng)目的時(shí)候，我有幾個(gè)創(chuàng)新之舉，其中之一就是繪制“消費(fèi)者意向”和市場份額圖。

其中，橫坐標(biāo)表示消費(fèi)者針對(duì)居行業(yè)領(lǐng)先位置的競爭對(duì)手的意向，縱坐標(biāo)表示居行業(yè)領(lǐng)先位置的競爭對(duì)手的市場份額，兩者滿分都是100%。每種產(chǎn)品都要與放在同一貨架上的其他產(chǎn)品競爭，同時(shí)競爭的產(chǎn)品都裝在相似的包裝盒里，重量相同，通常以同一價(jià)格出售。

沒有任何一個(gè)產(chǎn)品的消費(fèi)者意向是低于25%或者高于75%的。原因是消費(fèi)者意向高于75%的產(chǎn)品將把同產(chǎn)品的其他競爭對(duì)手踢出市場。

其中一種產(chǎn)品的意向度達(dá)到50%，但是市場份額卻只有10%。原因是這個(gè)產(chǎn)品的主要競爭對(duì)手（占了90%的市場份額）已經(jīng)搶占了市場，因此它需要“優(yōu)先特許權(quán)”，通過良好的市場營銷運(yùn)作，才可以很好地維持經(jīng)營。

通過討論，我們得出了以下一些結(jié)論：

1.對(duì)用戶而言，當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量差異很大時(shí)，這些差異也對(duì)市場份額起著決定性的作用，而其他所有的事情是平等的。

2.當(dāng)質(zhì)量差異很小時(shí)，營銷技巧就對(duì)搶占市場份額起著決定性的作用。

3.那些聽取了意見并且很好實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的公司會(huì)：

（1）使他們從顧客意向很薄弱的程度上升至公司可以接受的程度；

（2）再從公司可以接受的程度上升至主導(dǎo)程度。

4.那些不聽取意見、不愿意實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的公司很難再從公司可以接受的程度上升至更高程度了，因?yàn)檫@種類型的公司即使市場份額很大，那也只不過是營銷手段在起作用罷了。

積累失效分析

在做電子除塵器（EP）項(xiàng)目的時(shí)候，我對(duì)磁場失效進(jìn)行了有效的改進(jìn)。EP分公司的記錄系統(tǒng)收集了磁場失效方面的成本數(shù)據(jù)、服務(wù)電話、服務(wù)投訴。這些數(shù)據(jù)每月總結(jié)一次，上報(bào)一次。所有的這些數(shù)據(jù)收集都是很有用的，但是對(duì)找出失效產(chǎn)生的肇因似乎沒有什么價(jià)值。于是，我創(chuàng)新地引進(jìn)了“累積失效分析”的方法。

電子除塵器是一臺(tái)體積較大、價(jià)格昂貴的機(jī)器，安裝在工業(yè)處理的排氣系統(tǒng)上。電子除塵器可防止空氣污染物飄進(jìn)煙囪，然后再污染周邊（以及偏遠(yuǎn)）地區(qū)的村莊和農(nóng)場。一套EP設(shè)備，外加安裝費(fèi)用，總共要好幾百萬美元（2000年的行情）。

一旦電子除塵器失效，設(shè)備服務(wù)的工程師要立即趕赴現(xiàn)場進(jìn)行搶修，盡力讓它恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。服務(wù)工程師要寫報(bào)告，指出問題的癥結(jié)所在，要恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)具體都做了些什么——花費(fèi)的時(shí)間、使用的材料等等。然后由財(cái)務(wù)計(jì)算成本，成本也將寫進(jìn)報(bào)告。為了達(dá)到累積失效分析的目的，我提出采用計(jì)算累積的維修費(fèi)用，接著把它折算成EP最初成本的百分比進(jìn)行分析。

電子除塵器分公司績率不高的主要問題在于由電子除塵器磁場失效引發(fā)的維修成本過高。該公司的每個(gè)人都知道，有一種型號(hào)的電子除塵器的維修成本高于其他類型的產(chǎn)品，但究其原因，眾說紛紜。結(jié)果，累積失效分析幫助他們了解了問題產(chǎn)生的肇因。

電子除塵器某個(gè)型號(hào)產(chǎn)品5年內(nèi)的維修費(fèi)用如下：

1948年賣出了3套產(chǎn)品。在使用的第一年里，使得機(jī)器正常運(yùn)行的代價(jià)是花費(fèi)了總成本中4%的累積維修費(fèi)用。

1949年賣出了6套產(chǎn)品。這幾套產(chǎn)品的維修費(fèi)用都很高，第一年的維修費(fèi)用占總成本的18%，而且在40個(gè)月后，費(fèi)用仍然在不停地攀高。

1950年賣了5套，情況較前略好，但維修費(fèi)用的水平仍不盡人意；前兩年的維修費(fèi)用占總成本的11%，但看趨勢，費(fèi)用還會(huì)更高。

1951年出售的2套產(chǎn)品的維修費(fèi)用都比較穩(wěn)定；安裝一年后，維修費(fèi)用只占成本的1%。

1952年出售的3套在40個(gè)月時(shí)間里沒有維修費(fèi)用產(chǎn)生。

于是我就比較了電子除塵器設(shè)計(jì)部門發(fā)生的維修費(fèi)用記錄表。記錄表顯示，在1948年后期，工程師改變了設(shè)計(jì)，溶入了一些可以提高穩(wěn)定性的功能。分析表明，正是這些設(shè)計(jì)上的變化使得維修費(fèi)用居高不下。在1950年末，工程師提出了旨在降低維修費(fèi)用的解決方案。然后，進(jìn)一步改進(jìn)了電子除塵器的設(shè)計(jì)，從而解決了磁場失效的問題。