□ 文/張繼成

接管背景

西氣東輸管道公司成立于2000年3月8日，是中國石油天然氣股份公司直屬的地區(qū)公司，負責西氣東輸管道工程建設、生產運營管理和天然氣市場開發(fā)與銷售等業(yè)務。西氣東輸管道干線自西向東途經10個省(區(qū)、市)，是我國天然氣能源供應的大動脈。

長寧公司籌建于1993年，成立于1997年，負責長寧輸氣管道的工程建設和運營管理，是寧夏回族自治區(qū)區(qū)屬企業(yè)，由寧夏自治區(qū)與長慶石油勘探局共同組建。

隨著中國石油全國性天然氣管網的不斷建設、完善，以西氣東輸管道為主干線的天然氣輸送管網連通了塔里木氣區(qū)、長慶氣區(qū)、川渝氣區(qū)和青海氣區(qū)。為實現(xiàn)西氣東輸管道、蘭銀(蘭州—銀川)管道和陜京管道等天然氣管網的優(yōu)化運行，確保中國石油青海油田2008年天然氣繼續(xù)上產的通道順暢，經中國石油與寧夏共同協(xié)商決定將長寧管道股權全部轉讓給中國石油。收購之后，中國石油決定將長寧公司作為西氣東輸管道公司的二級單位進行管理。

文化沖突

企業(yè)并購并不僅是企業(yè)組織的大調整、大變革，由并購帶來的文化差異，可能使被并購企業(yè)員工固有的思維方式和價值觀與新的企業(yè)文化產生強烈沖突，從而影響并購后的管理效果。由于長寧公司的發(fā)展歷程、管理理念和人員隊伍都不同于西氣東輸，因而在接管后，西氣東輸就出現(xiàn)了亞文化與主流文化的沖突問題。這種沖突，直接反映在員工群體與員工個體客觀存在的意識差異。筆者分析這些差異主要有以下幾個方面:

一是由企業(yè)發(fā)展歷程與規(guī)模不同形成的文化差異。長寧公司組建早于西氣東輸，這一差異造成長寧公司的一部分老員工更加崇尚長寧歷史，其深層意識就是對個體在企業(yè)發(fā)展歷程中工作貢獻的一種肯定，并視作他人不可復制的資本，這種意識對新文化的接受認同可以形成障礙。另一方面，由于發(fā)展起點不同，使得兩個企業(yè)的技術含量差異明顯，雖然長寧公司在當時集中了先進的技術手段，但無論是管道科技含量，還是企業(yè)管理水平，都與西氣東輸存在明顯差距。

從企業(yè)規(guī)模上看，長寧公司管理的管道全長不足300公里，即使算上后續(xù)接管的蘭銀線，也僅800余公里，而西氣東輸管道干線全長就近4000公里，公司運營管道的總里程達6000公里。在管道里程、站隊數量、用工總量等各個指標上，西氣東輸比長寧公司都顯得“大氣”。這一區(qū)別在一定程度上引發(fā)了長寧公司部分員工的自卑感，同時也激發(fā)了他們轉崗工作的源動力。

二是由企業(yè)屬性引發(fā)的管理理念的差異。西氣東輸作為中國石油上市企業(yè)的分公司，必須嚴格按照上市企業(yè)的相關規(guī)定做好內控管理、財務制度、信息披露等工作。同時，作為國有骨干企業(yè)的下屬單位，西氣東輸在管理理念上更加注重履行企業(yè)的經濟責任、政治責任和社會責任。而長寧公司作為寧夏地區(qū)一家未上市的國有企業(yè)，管理制度不受上市要求限制，在企業(yè)責任的承擔范圍上也具有局限性。這種差異反映在管理理念上尤為明顯，如西氣東輸踐行“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的中國石油宗旨，提出“以人為本，安全第一，環(huán)保優(yōu)先”的管理理念，而長寧公司雖然也注重安全環(huán)保等理念，但在思想高度和實施深度、廣度上都較西氣東輸有明顯差距，類似上述的案例較為罕見。

三、員工群體和個體在文化意識上的差異。西氣東輸的人員來自五湖四海，許多員工都具有各大油田或管道儲運等中國石油企業(yè)的工作經歷，對“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的中國石油企業(yè)精神有著較強的認同感，更易接受西氣東輸的管理理念。西氣東輸員工的群體表現(xiàn)是團隊合作、創(chuàng)新進取和相互學習，個體表現(xiàn)則是珍惜機會、崗位成才與爭先創(chuàng)優(yōu)。相比之下，長寧公司員工數量不足150人，大多來自寧夏、陜西兩地，員工文化主體相對單一，雖然也有長慶油田員工調入，但因數量偏低，難以將石油文化擴大成企業(yè)的主體文體，使長寧員工對石油隊伍作風的認知顯得較為膚淺。由于企業(yè)規(guī)模和管理范圍的限制，長寧公司隊伍規(guī)模發(fā)展緩慢，人員相對穩(wěn)定，成立以來接收的新員工數量有限，新鮮血液不足。這使得長寧員工群體思想保守、創(chuàng)新意識不足，就員工個體而言，則難以設定長遠的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只能追求工作平穩(wěn)和崗位穩(wěn)定。

四是由品牌差距產生的責任差異。作為國家西部大開發(fā)的標志性工程，西氣東輸得到了世人的廣泛關注，打造出了中國石油的良好品牌，在社會上具有較高的美譽度。中國石油與西氣東輸的品牌是長寧員工長期羨慕又難于標榜的，在社會認知度上的差距也影響著他們心理的平衡度、責任的認知感和發(fā)展視野的開放性。這種差異有利于長寧員工快速融入西氣東輸，拓寬視野，承擔責任，堅定個人發(fā)展的信心，增強工作的主動性和創(chuàng)造性。

解決方法

對長寧公司企業(yè)文化的融合工作，西氣東輸從接管開始就給予了高度重視，除在接管工作組中吸收企業(yè)文化部門人員外，黃澤俊總經理和秦剛書記在接管后多次深入長寧公司，深入站場調研，集中開展座談，詳細闡述西氣東輸的管理理念，為企業(yè)文化的融合奠定了良好的根基。結合實際，為確保接管穩(wěn)定過渡和管理有效整合，西氣東輸實施了“漸進融合”和“差異管理”的兩大戰(zhàn)略，取得了實際效果。

第一戰(zhàn)略—循序融合。西氣東輸并不急于求成地同化長寧員工，而是在保證平穩(wěn)過渡的前提下，實施漸進式融合。

2008年年初，西氣東輸接管初期，首先統(tǒng)一財務管理制度，對組織機構和員工隊伍都維持現(xiàn)狀管理。同時，利用多種渠道開展“形勢、任務、目標、責任”主題教育活動，在職代會和工作會議確定長寧公司參加人員，增強長寧員工對西氣東輸發(fā)展形勢和工作任務的了解。之后，為暢通溝通渠道，西氣東輸及時為長寧公司開通了OA系統(tǒng)和小信封系統(tǒng)，建立起了長寧公司與西氣東輸總部和其他各機構的溝通網絡。第二季度，西氣東輸先后完成了對長寧公司天然氣銷售工作的統(tǒng)一管理，把企業(yè)名稱變更為西氣東輸長寧輸氣分公司和西氣東輸長寧銷售分公司，并對兩個分公司實行“合署辦公、一套機構”的管理模式。7月份，西氣東輸對全公司范圍內部分空缺崗位實施競爭上崗，對長寧公司員工一視同仁，凡是符合條件的員工均給予競聘機會，這為長寧員工提供了公平競爭的平臺和發(fā)展晉職的空間。特別是一些優(yōu)秀人才在西氣東輸廣闊的舞臺上得以重用，更激發(fā)了員工的上進心。第三季度，西氣東輸加強了在QHSE管理體系、內控管理體系和站場標準化體系進行整合，組建了長寧公司管理體系標準化建設階段性工作小組，確保了工作有序推進。第四季度，公司組織站隊長論壇和管理骨干MBA核心課程培訓班，都給長寧公司分配了人員指標，使他們進一步認同了西氣東輸的管理方式。

2009年以來，西氣東輸繼續(xù)實施副處級崗位競聘上崗，進一步增強了長寧員工對發(fā)展的憧憬和信心。經過一年的磨合，長寧公司員工基本適應了西氣東輸的管理特點，集中開展企業(yè)文化宣貫的時機成熟?；诖?，西氣東輸企業(yè)文化部門專門組織宣貫組，深入長寧公司的機關和站隊，與員工面對面地開展企業(yè)文化理念宣貫，把企業(yè)文化融合工作提升到了新的高度。企業(yè)風俗的移植有力地促進了長寧員工對西氣東輸文化的認同度，進一步增強了他們的歸屬感。

第二戰(zhàn)略—差異管理。由于歷史原因，長寧公司輸氣站場和維修隊的硬件設施相對落伍，與西氣東輸站場標準化規(guī)定的內容有較大差距。這些差距難以在短時間內補齊，需要漸進調整?；谶@種現(xiàn)狀，西氣東輸在制定各項政策時，都充分考慮長寧公司的情況，而不是簡單制定“一刀切”的單一政策，如在開展“五型”站隊創(chuàng)建活動上，允許他們在時間上延后達標。此外，長寧公司作為兼具輸氣和銷售兩種業(yè)務的機構，職能比西氣東輸各地區(qū)管理處等派出機構要多，他們要直接面向下游用戶，進行業(yè)務銜接和財務結算，這種差異化保留和延續(xù)了長寧多年的管理業(yè)務，也維護了生產和銷售兩大業(yè)務的穩(wěn)定性。

對長寧公司的差異管理，是西氣東輸“求同存異”管理方針的體現(xiàn)。對于企業(yè)的相同點，西氣東輸有著清醒的認識，兩個企業(yè)同屬于天然氣管道運輸行業(yè)，工作性質、管理內容和社會責任都較為相似，這種條件有利于強化長寧員工對西氣東輸“運行一刻不能停、供氣一刻不能斷”的責任觀、“安全責任重于泰山”的安全觀、“顧全大局、不負使命”的大局觀等理念的認可度。但是，長寧公司固有的文化不能因此而迅速同化，因此，西氣東輸在高度統(tǒng)一理念的基礎上，對長寧“勤儉持家”等獨特的優(yōu)良傳統(tǒng)給予充分肯定，體現(xiàn)了管理理念的差異化，也融洽了長寧員工對西氣東輸文化的接受環(huán)境。

結果啟示

在不足兩年的時間內，西氣東輸對長寧公司進行的文化融合見到了明顯成效。

2008年，長寧公司主動與西氣東輸對接，明確提出了“先做西氣東輸事，再做西氣東輸人”的口號，有力的促進了員工意識和行為的轉化。今年，按照西氣東輸的要求，他們又確立了“做好西氣東輸事，當好西氣東輸人”的理念，進一步融合了員工觀念。在觀念漸進融合的過程中，長寧公司于去年9月下旬順利接管了蘭銀輸氣管道，在人員隊伍調整中確保了生產平穩(wěn)運行；長寧員工業(yè)務能力、綜合素質和發(fā)展意識明顯提升，對中國石油文化的認同度明顯增強，保證了西氣東輸管理制度的高效執(zhí)行，在“我為祖國獻石油”主旋律歌詠比賽活動中取得了優(yōu)異成績；實施了科室長競聘上崗，分流了富裕人員，在50名員工發(fā)生人事變動的情況下，保持了生產的平穩(wěn)運行和員工隊伍的和諧穩(wěn)定。特別是在安全上，長寧公司以安全生產工作為中心，積極落實“六條禁令”，樹立“安全工作只有起點沒有終點”等理念，認真落實安全環(huán)保責任考核制度，整改安全問題21個，組織培訓350余人次，杜絕了生產事故，創(chuàng)造了連續(xù)10年無安全生產事故的佳績，在西氣東輸2009年上半年安全生產現(xiàn)場檢查取得了良好成績。

總結對長寧公司文化融合的啟示，對今后本企業(yè)或其他企業(yè)的并購管理都有借鑒意義。西氣東輸對長寧公司開展的企業(yè)文化融合之路，可以給我們以下啟示:

一是堅持以人為本，管理一視同仁。開展各項工作都應對被并購企業(yè)的員工給予充分的關心和愛護，努力將員工個人價值的實現(xiàn)與并購管理相銜接，努力為員工發(fā)展創(chuàng)造良好條件，最大限度地激發(fā)他們的主觀能動性，從而有助于化解和緩和企業(yè)文化沖突帶來的矛盾。

二是不可急于求成，要適度求變。企業(yè)文化必須依托于企業(yè)實際。簡單地移植企業(yè)文化，容易產生排斥現(xiàn)象。企業(yè)文化的融合過程不能操之過急，必須把握漸進求變原則，努力尋找合適的整合途徑，以潛移默化地方式完成整合。

三是講求差異對待，做到揚棄結合。既要講求對被并購企業(yè)管理的統(tǒng)一性，又要正視其獨特的發(fā)展特點，在一定時期里實施差異管理。在處理文化沖突上，要對被并購企業(yè)的文化因素進行辯證分析，做到揚棄結合。