王 云

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),企業(yè)金融服務(wù)的需求不斷擴(kuò)大,而金融業(yè)的規(guī)模及創(chuàng)新發(fā)展往往不能及時(shí)滿足,尤其是針對(duì)企業(yè)發(fā)展的特色化個(gè)性化金融服務(wù)推出不足,因此,產(chǎn)融結(jié)合作為一種可高效快速匹配資源的經(jīng)營(yíng)模式受到越來(lái)越多的企業(yè)和學(xué)者關(guān)注。

目前對(duì)于產(chǎn)融結(jié)合模式的闡述和研究較多,但在筆者看來(lái),產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展本質(zhì)上其實(shí)就是一種業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略。且由于兼具有相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的屬性而倍受大型企業(yè)集團(tuán)青睞。

通觀當(dāng)前的產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐,產(chǎn)融結(jié)合模式為集團(tuán)的發(fā)展所提供的助力不外乎以下兩種:服務(wù)集團(tuán)主業(yè)、構(gòu)筑多元業(yè)務(wù)。

產(chǎn)融模式實(shí)例分析

正是基于產(chǎn)融結(jié)合的諸多優(yōu)點(diǎn),產(chǎn)業(yè)集團(tuán)紛紛開(kāi)展金融業(yè)務(wù),就國(guó)內(nèi)外大型集團(tuán)進(jìn)軍金融行業(yè)的時(shí)機(jī)及產(chǎn)業(yè)選擇來(lái)看,各企業(yè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)融結(jié)合的路徑和狀態(tài)差別較大:

1、機(jī)構(gòu)布局方面:積極布局或謹(jǐn)慎發(fā)展。國(guó)家電網(wǎng)集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)辦金融的先行者之一,采取積極布局的策略,目前其金融板塊已完成了較為全面的業(yè)務(wù)布局,同時(shí)還形成了統(tǒng)一的“英大系”品牌,其金融機(jī)構(gòu)涵蓋了財(cái)務(wù)公司、財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、信托、基金、證券、銀行、期貨、租賃等眾多形式。而中石化集團(tuán)的機(jī)構(gòu)拓展策略則極為謹(jǐn)慎,自1988年成立財(cái)務(wù)公司,跨出金融發(fā)展的第一步以來(lái),至今其金融板塊仍只有財(cái)務(wù)公司一家。

2、組織形式方面:控參結(jié)合或不控不參。寶鋼集團(tuán)在金融機(jī)構(gòu)布局方面采取了控參結(jié)合的方式,其控股金融機(jī)構(gòu)主要為財(cái)務(wù)公司及華寶信托,分別作為其內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)核心機(jī)構(gòu),并在華寶信托下成立華寶興業(yè)證券、基金,以促進(jìn)信托業(yè)務(wù)的開(kāi)展。除控股機(jī)構(gòu)之外,寶鋼集團(tuán)通過(guò)“大小非”方式廣泛參股多家金融機(jī)構(gòu),包括建行、浦發(fā)、深發(fā)行、交通銀行、興業(yè)、渤海銀行、太保、聯(lián)合證券、華泰財(cái)險(xiǎn)、新華人壽等,獲取了巨額投資收益。華能集團(tuán)則通過(guò)多方布局,實(shí)際控股了包括財(cái)險(xiǎn)、證券、基金、期貨、財(cái)務(wù)公司等多家公司,產(chǎn)業(yè)基金、信托、壽險(xiǎn)公司也在積極籌備中。與寶鋼相比,華能集團(tuán)參股金融機(jī)構(gòu)數(shù)量較少,且多為長(zhǎng)期持有,其中又以商業(yè)銀行為主,考慮到商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性,實(shí)現(xiàn)控股難度極大,華能集團(tuán)對(duì)商業(yè)銀行的廣泛長(zhǎng)期持有極有可能是出于完善金融布局的考慮。

3、市場(chǎng)選擇方面:內(nèi)部深耕或外部開(kāi)拓。西門子集團(tuán)以其財(cái)務(wù)部為基礎(chǔ),于1997年成立金融服務(wù)公司,(Siemens Financial Services Ltd., SFS),為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù),目前在全球雇員數(shù)已超過(guò)1900人。過(guò)去五年,西門子金融服務(wù)公司運(yùn)作的資產(chǎn)平均在100億歐元,2008年達(dá)到113.3億歐元,占西門子集團(tuán)總資產(chǎn)的12%;五年中ROE平均為29.4%,稅前收益保持在3億歐元左右,2008年為2.9億元,占西門子集團(tuán)全部稅前收益的10%。與西門子集團(tuán)類似,中石化集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù),目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司,至2008年底,財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)總額達(dá)到1200多億元人民幣,占到集團(tuán)資產(chǎn)總額的11.6%,2008年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額15.5億元人民幣,達(dá)到集團(tuán)利潤(rùn)總額的6%左右。而韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)—三星集團(tuán)則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場(chǎng)開(kāi)拓,早在1952年就成立安國(guó)火災(zāi),開(kāi)始了其金融多元化的初步嘗試,目前,三星金融作為三星集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一,主要包括火災(zāi)海上保險(xiǎn)、信托公司、生命保險(xiǎn)及證券四大支柱產(chǎn)業(yè),金融板塊收入已超過(guò)集團(tuán)收入的20%。

4、業(yè)務(wù)協(xié)同方面:高度協(xié)同或充分多元。GE在產(chǎn)融結(jié)合的路上經(jīng)歷了多個(gè)階段,并獲得了眾多企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和推崇效仿。發(fā)展之初,GE集團(tuán)通過(guò)多方儲(chǔ)備,于上世紀(jì)80年代開(kāi)始積極并購(gòu),廣泛開(kāi)展金融業(yè)務(wù),為集團(tuán)提供了低成本資金、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張基礎(chǔ)、高額效益等服務(wù)。但進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái),GE集團(tuán)逐步收縮其金融業(yè)務(wù),通過(guò)業(yè)務(wù)組合,創(chuàng)造更為集中的金融集團(tuán),2006年全面退出保險(xiǎn)業(yè),2008年合并商業(yè)金融與消費(fèi)者金融集團(tuán),保留核心的租賃和借貸業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)。對(duì)非核心的進(jìn)入業(yè)務(wù)進(jìn)行出售或重組,如房屋按揭業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)等。目前,GE集團(tuán)金融公司廣泛服務(wù)于GE產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,為公司的供應(yīng)商、中間商、客戶提供融資服務(wù)、租賃、抵押、質(zhì)押等金融服務(wù),與產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)高度協(xié)同,其銷售收入也占到集團(tuán)整體收入的30%-40%。三星集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)則涉及火災(zāi)、人壽、信托、證券、信用卡、風(fēng)險(xiǎn)投資等各行業(yè),且在各行業(yè)中都做到行業(yè)前列,實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的充分多元。

產(chǎn)融模式不同階段定位總結(jié)

綜合上述對(duì)產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)及發(fā)展動(dòng)因分析,結(jié)合各大型集團(tuán)實(shí)踐,筆者試將企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段中的結(jié)合模式及金融業(yè)務(wù)定位總結(jié)如下:

第一階段 在企業(yè)資源允許的情況下,企業(yè)出于集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)需求或增加效益、擴(kuò)大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求,進(jìn)軍金融行業(yè)。

第二階段 在金融板塊初具規(guī)模的階段,依據(jù)金融板塊定位,各企業(yè)集團(tuán)在服務(wù)集團(tuán)與開(kāi)拓外部市場(chǎng)之間有所側(cè)重,或?qū)Ｗ⒂谀骋环矫?。以多元化為核心定位的企業(yè)依托于服務(wù)集團(tuán),積極布局產(chǎn)業(yè),提升自身能力,開(kāi)拓外部市場(chǎng),如華能、國(guó)網(wǎng)集團(tuán);而以服務(wù)為核心定位的企業(yè)則以服務(wù)集團(tuán)為動(dòng)力,深入挖掘集團(tuán)需求,專注開(kāi)拓集團(tuán)所需金融產(chǎn)業(yè),不斷提升業(yè)務(wù)能力,為集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),如中石化、西門子。

第三階段 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力大幅提升后,對(duì)金融產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化配置和布局,在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同,如GE集團(tuán),金融板塊與集團(tuán)發(fā)展也形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)略協(xié)同,如三星集團(tuán),產(chǎn)融之間互為動(dòng)力,互相促進(jìn),共同發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō),無(wú)論是何種動(dòng)因,處于何種發(fā)展階段,企業(yè)辦金融必然要服務(wù)于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

產(chǎn)融結(jié)合關(guān)鍵成功要素總結(jié)

1、明確定位

明確企業(yè)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)的定位,是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)金融業(yè)務(wù)的定位需綜合考慮集團(tuán)的需求及資源狀況,服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略定位。

2、明確方向

明確企業(yè)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展方向,即中長(zhǎng)期定位,發(fā)展方向決定了發(fā)展的節(jié)奏、途徑及資源。

3、明確路徑

如何做好金融產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)單而言,做好金融產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵就在于用做金融的態(tài)度做金融,適應(yīng)金融行業(yè)特性,適時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念、優(yōu)化體制機(jī)制、變革管理模式,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、構(gòu)筑人才機(jī)制、提升信息水平,培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),金融產(chǎn)業(yè)才能夠依托集團(tuán)而不依附集團(tuán),為集團(tuán)提供增值服務(wù);也只有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),金融產(chǎn)業(yè)才能參與外部競(jìng)爭(zhēng),為集團(tuán)提供效益服務(wù)。

如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。產(chǎn)融模式的最大優(yōu)點(diǎn)就在于通過(guò)產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合,提高產(chǎn)業(yè)及集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,降低金融行業(yè)的高杠桿高風(fēng)險(xiǎn)性。因此,規(guī)劃并逐步通過(guò)渠道、信息、技術(shù)、服務(wù)等的有機(jī)融合,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、資本協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同也是產(chǎn)融模式發(fā)展中需時(shí)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。

(作者系正略鈞策管理咨詢公司顧問(wèn))