文/本刊記者 劉光琦

宅急送總裁陳顯寶

在上一年度巨額虧損及金融危機(jī)的雙重壓力下，宅急送依然有聲有色，精彩不斷，并最終以盈利5000萬(wàn)元為2009年劃上一個(gè)圓滿的句號(hào)。

1月12日，宅急送2009年客戶答謝會(huì)在人民大會(huì)堂召開。宴會(huì)上，賓主把酒言歡，額手稱慶，共同回顧了2009年宅急送的風(fēng)雨歷程。

改革制度 企業(yè)個(gè)人雙豐收

德魯克曾經(jīng)說過，“企業(yè)是社會(huì)的器官，它不能在身體不良的情況下獨(dú)善其身；經(jīng)濟(jì)績(jī)效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)就無(wú)法履行任何其他責(zé)任?！闭彼途褪沁@句話的實(shí)踐者。

宅急送的改革首先從分配獎(jiǎng)勵(lì)制度開始。2008年10月，宅急送提出“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”八字方針，一方面通過盈利穩(wěn)定了隊(duì)伍、恢復(fù)了信心；另一方面通過以效益為導(dǎo)向的考核機(jī)制的建立，達(dá)到了“放水養(yǎng)魚，休養(yǎng)生息”的目的，充分調(diào)動(dòng)了干部員工的積極性。2009年初，總公司制定了按照利潤(rùn)50%、收入10%、質(zhì)量40%的比例對(duì)權(quán)重分公司的年終考核和獎(jiǎng)金分配方案；總經(jīng)理獎(jiǎng)金占到了總獎(jiǎng)金數(shù)的10%至20%；基地和運(yùn)轉(zhuǎn)中心將按照分公司的人均獎(jiǎng)金數(shù)和自身效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的分值計(jì)算獎(jiǎng)金；總公司還制定了全員平均15%工資績(jī)效浮動(dòng)方案，其中員工10%、基層干部15%，中高層干部20%，與全國(guó)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成和自身任務(wù)完成情況掛鉤，強(qiáng)化全員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和效益意識(shí)，真正把公司的效益與員工的利益結(jié)合起來。

2009年在公司總體利潤(rùn)超額完成了計(jì)劃之后，干部員工都獲得了豐厚獎(jiǎng)金，至此，宅急送實(shí)現(xiàn)了企業(yè)個(gè)人雙豐收。

2009年，人工成本、運(yùn)營(yíng)成本、辦公費(fèi)用——三大成本的控制為公司的盈利奠定了基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)在：首先，人力資源管理在業(yè)績(jī)提升的同時(shí)，有效地控制了人員；其次，運(yùn)管資源的整合與路由優(yōu)化使墊付率同比下降了五個(gè)百分點(diǎn)；第三是加強(qiáng)了管理成本的控制，公司組織全國(guó)開展了“降房租、控油耗、嚴(yán)采購(gòu)”的降成本活動(dòng)，三項(xiàng)成本同比總共降低990萬(wàn)，以東莞、北京、上海、內(nèi)蒙古四地成效最為明顯。

所謂開源節(jié)流，開源為本。宅急送2009年在投資方面也做了大膽探索，首先是實(shí)行緊縮政策，對(duì)之前過度投資的資產(chǎn)進(jìn)行清理和調(diào)整，閑置資產(chǎn)則采取外包、租賃等形式為企業(yè)創(chuàng)造效益。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式方面，公司改變了全面發(fā)展自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，走“農(nóng)村包圍城市”的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展思想，通過試點(diǎn)加盟、規(guī)范代理、重拾代收的形式推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)全面建設(shè)，不僅提高了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的效率，也提高了網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)效益。2009年，宅急送共建設(shè)加盟網(wǎng)點(diǎn)128個(gè)，長(zhǎng)三角的縣以上城市網(wǎng)點(diǎn)覆蓋指標(biāo)近100%。

普快協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展成績(jī)斐然

曾經(jīng)有記者問宅急送總裁陳顯寶：“普、快協(xié)調(diào)發(fā)展，舟也舍不得沉，釜也舍不得破，戰(zhàn)略是不是不如以前清晰了？”

當(dāng)時(shí)，陳總的回答是：“不能說做一塊業(yè)務(wù)叫戰(zhàn)略清晰，做兩塊業(yè)務(wù)就叫戰(zhàn)略不清晰。企業(yè)發(fā)展既要尊重過去歷史，又要強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)勢(shì)，還要看到未來。光強(qiáng)調(diào)老業(yè)務(wù)看不到未來，肯定不對(duì)。但是你丟掉歷史，丟掉現(xiàn)實(shí)，那也是不對(duì)的。”

以前，是舍普求快，還是舍快求普，是一直困擾宅急送的難題，而這個(gè)難題在2009年終于得到了答案。首先在恢復(fù)提升普件業(yè)務(wù)方面，宅急送從重新組建隊(duì)伍、恢復(fù)營(yíng)銷政策入手，恢復(fù)項(xiàng)目管理，提高客服能力，上半年，通過重建市場(chǎng)客服隊(duì)伍、恢復(fù)完善激勵(lì)政策、加強(qiáng)市場(chǎng)客服人員業(yè)績(jī)管理、開展全國(guó)性的客戶挽損增收活動(dòng)，逐步恢復(fù)了其項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)?？偣句N售處1～9月份接洽全國(guó)型項(xiàng)目客戶42家，成功立項(xiàng)38家，北京、江蘇、遼寧、安徽、湖南在相應(yīng)級(jí)別中成績(jī)突出。

其次在積極穩(wěn)健發(fā)展快遞方面，宅急送2009年著眼于專業(yè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了小件突破。上半年，快遞事業(yè)部按照“三、四、五加一”的發(fā)展方略，開展核心工作，在上海和深圳專業(yè)市場(chǎng)試點(diǎn)“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”服務(wù)模式，提高了運(yùn)營(yíng)速度和服務(wù)質(zhì)量，專業(yè)市場(chǎng)由原來的13家分公司增至19家分公司，專業(yè)市場(chǎng)的數(shù)量由最初的70家增加至369家；與此同時(shí)，還對(duì)北、上、廣、深等十余家單位推行小件員手機(jī)卡統(tǒng)一管理，保證了客戶資源和運(yùn)營(yíng)體系的穩(wěn)定。在北京，宅急送公司還強(qiáng)力推行自動(dòng)下單試點(diǎn)，自動(dòng)下單率從17%上升到70%左右，這項(xiàng)試點(diǎn)目前已在廣州、深圳進(jìn)行推廣。

正是在普快協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀的指引下，宅急送收入在2009年6月的“零點(diǎn)行動(dòng)”再次登上億元平臺(tái)，9月，公司收入和利潤(rùn)又雙雙刷新了歷史最高記錄。

絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn) 服務(wù)創(chuàng)歷史最佳

2009年，宅急送的絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率創(chuàng)下了歷史最好水平，表現(xiàn)在多個(gè)方面：首先是優(yōu)化路由、突出產(chǎn)品，全面調(diào)整陸空體系，合理確定路由批次，以“低端產(chǎn)品控制成本，高端產(chǎn)品控制質(zhì)量”；其次，狠抓細(xì)節(jié)、嚴(yán)格考核。運(yùn)管總部抓住工作單使用、基礎(chǔ)信息、進(jìn)港作業(yè)、合包操作、零庫(kù)存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大問題，進(jìn)行專項(xiàng)治理。線路產(chǎn)品達(dá)成率提高3～4個(gè)百分點(diǎn)；第三，加強(qiáng)基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)，圍繞航空網(wǎng)、陸運(yùn)網(wǎng)、運(yùn)轉(zhuǎn)中心三個(gè)方面，在資源有效利用、操作時(shí)限、操作效率和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化上下足了功夫；第四，突出重點(diǎn)、抓好幫扶，在西安召開七家單位地區(qū)業(yè)務(wù)研討會(huì)上，宅急送制定了《西部地區(qū)業(yè)務(wù)整合方案》，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力。

在運(yùn)營(yíng)質(zhì)量大幅上升的同時(shí)，市場(chǎng)部亦按照23456+1發(fā)展方略，全面推進(jìn)，取得突出成效，超額完成1104萬(wàn)元，完成了計(jì)劃指標(biāo)的112%。小件業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，實(shí)現(xiàn)了6.7%的正增長(zhǎng)，為促進(jìn)公司墊付降低提升整體利潤(rùn)水平做出較大貢獻(xiàn)； 電子商務(wù)成為公司增長(zhǎng)速度最快的產(chǎn)品，累計(jì)代收總額30億，月工作單數(shù)量已達(dá)70萬(wàn)單以上。