王毅敏

（太原市第四人民醫(yī)院，山西 太原 030053）

企業(yè)技術或管理骨干的流失會使企業(yè)大傷元氣。因為企業(yè)的技術骨干掌握著企業(yè)核心生產技術，是企業(yè)無形的財富。而這部分技術骨干的離開會使企業(yè)生產和經營舉步維艱，有的甚至走到了破產的邊緣。管理骨干是企業(yè)的骨架，抽掉主要骨架的企業(yè)將無力面對沖擊，更無競爭力可言。

如果企業(yè)的主要人員得不到尊重，且不被重視，看不到自我發(fā)展的光明，就會紛紛跳槽。那樣的話將會給企業(yè)造成一系列連鎖反應，尤其是能力強的管理者的大量流失。這部分人對企業(yè)比較了解，在用人方法也有一套行之有效的方法，知人善用，能給部下一個施展自我的廣闊空間。如：“小霸王”前總經理段永平離職后創(chuàng)建“步步高”，包括“小霸王”原總經理助理外銷部長、生產部長、后勤部長、供應部長等180余人先后轉到步步高公司，給“小霸王”以重創(chuàng)。

那么企業(yè)人才流失的原因究竟在哪里呢？

首先企業(yè)要從自身找原因，找差距。成長起來的中國企業(yè)在人力資源管理方面還是很薄弱的，人力資源管理的人才很匱乏，更沒有系統(tǒng)的和完善的人力資源管理，這其中就凸現(xiàn)出許多問題：

（1）不重視人才，對員工沒有職業(yè)生涯規(guī)劃。在企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關系現(xiàn)象。企業(yè)要壯大、要發(fā)展、要應對激烈的市場競爭，表面上看是產品和服務的競爭，是技術的競爭，其實更深層次的是企業(yè)間人才的競爭。企業(yè)往往只對自身的發(fā)展有一個規(guī)劃，卻沒有對員工提供個人前景規(guī)劃。員工在企業(yè)看不到自己的光明，他會毫不猶豫的離開企業(yè)去發(fā)展，企業(yè)管理工作受到了極大的影響，同時人力成本也造成了極大的浪費。試想想，一個企業(yè)每天忙于招工，管理和效益能上去嗎？何談發(fā)展？

（2）視員工為包袱，不對其進行系統(tǒng)培訓。我國是世界最大的加工廠，其勞動力資源數(shù)量也最多，但是員工普遍素質不高，大量潛在人才還有待進一步開發(fā)。其實只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益，向生產要效益，并沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，導致企業(yè)工作效益低下，管理滯后等諸多問題發(fā)生。據(jù)調查，在中國大多企業(yè)的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業(yè)有近一半的技術人才和管理人員是不參加必要的教育培訓，而日本企業(yè)的培訓比率近80%。由此看來，我國在人才的培養(yǎng)和開發(fā)上大大落后于其他發(fā)達國家。

許多企業(yè)員工參與企業(yè)管理和決策的程度很低。據(jù)有關資料顯示，我國國有企業(yè)員工合理化建議件數(shù)極低，國有企業(yè)每人每年為0.07件，而日本企業(yè)每人每年為24件，可見國企員工合理化建議受重視的程度是極低的。事實表明，職工合理化建議的數(shù)量和質量是職工參與管理程度的重要標志之一。

（3）缺少人文關懷。企業(yè)管理中缺少人情味。員工中夫妻長期分居兩地，家庭生活中充滿了各種各樣的困難，而一些用人單位只用人，不關心人，這就使一些人才為了解決夫妻長期分居兩地問題，而奔向他方。

傳統(tǒng)的企業(yè)只重視企業(yè)效率，在工作和生活上對員工缺少關心，更有一些企業(yè)制度嚴厲，經常以扣工資來“管制”員工，在管理中也很難體現(xiàn)激勵，讓員工感到在企業(yè)中工作找不到快樂，且工作乏味、單一。正因為企業(yè)沒有在人身上下功夫，致使員工對企業(yè)的忠誠度下降，頻頻跳槽。

那么如何改變目前的現(xiàn)狀呢？

現(xiàn)代化企業(yè)紛紛提出加強人力資源管理的對策：把以“人”為本放在首位；注重員工的培訓，培養(yǎng)員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和公平的競爭機制；建立科學的分配制度，完善激勵機制；改進企業(yè)文化，營造人力資源建設的良好氣氛。

（1）加大員工培訓力度。成功的企業(yè)領導層都十分重視對人力資源培訓的投入，懂得培訓是企業(yè)一種軟性的和長期的投資。越來越多的企業(yè)都積極增加了企業(yè)的培訓經費和培訓計劃。從某種意義上說，一個企業(yè)將重視員工培訓的程度是作為今后參與競爭的有力保障。企業(yè)對員工進行培訓，是人力資源建設的重要一環(huán)，人力資源的潛能也就得到有效開發(fā)，那么企業(yè)的潛能才能得到更大的發(fā)揮；只有員工的素質得到提高，企業(yè)才更具競爭力。合理開發(fā)出人力資源的潛能，相當于在不擴大企業(yè)人員數(shù)量的前提下，就增加了人力資源的總量，而人力成本作為一種隱性成本，得到大大的節(jié)約。企業(yè)應努力提高企業(yè)員工的素質，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進而提高企業(yè)的經濟效益和市場競爭力。①新員工進入企業(yè)要進行崗前培訓，在他們成為正式員工后，企業(yè)要根據(jù)不同崗位的需要，對其進行各種在職培訓，同時鼓勵員工進行各種再教育的培訓。并作為獎勵，可與職工簽訂繼續(xù)為企業(yè)服務的協(xié)議的前提下，為員工負擔部分學費。②堅持企業(yè)內部培訓和外部培訓相結合等多種多樣化培訓。強化和豐富企業(yè)內部培訓機構力量，為企業(yè)培養(yǎng)大量的專業(yè)技術骨干和管理人才，為企業(yè)今后的發(fā)展儲備人才；也可把企業(yè)有潛力的青年員工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。

（2）當家作主，參與管理。中國有句古話“事不關己，高高掛起”。企業(yè)要想留住人才，最有效的辦法是將員工的利益與企業(yè)的利益合二為一，企業(yè)可以采用多種方式，讓廣大員工參與企業(yè)的目標設定，將個人的目標與企業(yè)的目標有機地結合起來。企業(yè)可以像西方股份制企業(yè)一樣，獎勵那些優(yōu)秀的員工一定股份，員工持股后會轉變員工的工作意識，由為別人打工而變成為自己干活；把為企業(yè)工作看成是自己份內的事，有了股份職工就可以參與到公司的決策與管理過程中來。

企業(yè)在管理中，要允許體現(xiàn)民主，鼓勵員工給企業(yè)提供更多更好的合理化建議，許多企業(yè)在生產和經營中遇到的問題，都是員工提出的合理化建議得到改善的。

（3）塑造企業(yè)文化，營造良好氛圍。目前更多的企業(yè)注重企業(yè)文化，其實企業(yè)文化并不是一朝一夕建立起來的，而是企業(yè)通過多年的經營和管理逐步形成與發(fā)展起來的，具有本企業(yè)獨特的經營和管理理念，是企業(yè)內部全體成員長期共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統(tǒng)以及與之相應的制度載體的總和。只有樹立好自己的企業(yè)文化，將無情的管理變?yōu)橛星榈年P懷，才能更好地留住企業(yè)的員工。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，從而激勵員工不斷自我完善，在人力資源建設中慢慢形成的一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。

相對于發(fā)達國家，目前中國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀還比較嚴峻，企業(yè)高層者必須要認真分析自身人力資源管理落后的現(xiàn)狀及其原因，充分認識到加強人力資源管理的必要性，并結合企業(yè)的管理方式、傳統(tǒng)習慣及文化，積極尋找適合自身特點的人力資源管理的應對策略。在提高高層領導人的素質、制定人力資源戰(zhàn)略、健全內部人力資源管理體系以及加強企業(yè)文化與人力資源管理的契合等方面加強企業(yè)的人力資源管理，調動職工的積極性、競爭性和創(chuàng)造性。在充滿競爭的市場環(huán)境下，中小企業(yè)應把“人”作為企業(yè)的根本和企業(yè)的財富，并充分結合自身特點找出適合自己的留住人才的對策。