四川大學(xué)工商管理學(xué)院 鄒婧潔 馬海青

基于EVA的企業(yè)管理

四川大學(xué)工商管理學(xué)院 鄒婧潔 馬海青

EVA作為一種企業(yè)價(jià)值管理體系存在，包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價(jià)、薪酬管理、部門溝通、外部溝通等因素，突破了其僅作為財(cái)務(wù)指標(biāo)存在的局限性。本文主要介紹了EVA在企業(yè)價(jià)值管理以及高層薪酬激勵(lì)中所起到的重要作用。

EVA 經(jīng)營業(yè)績 價(jià)值管理 薪酬激勵(lì)

經(jīng)濟(jì)增加值EVA(Economic Value Added)最早由諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利尼亞提出，后來由美國Stern Stewart公司在20世紀(jì)90年代作為一種全新的公司財(cái)務(wù)狀況評價(jià)指標(biāo)推廣 。簡單的理解，EVA是運(yùn)營回報(bào)扣除所占資本成本，即稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和權(quán)益資本的加權(quán)平均資本成本后的差額，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不是傳統(tǒng)的會計(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密早在他的經(jīng)典之作《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》里強(qiáng)調(diào)，利用資源的收益要超過獲得資源所付出的機(jī)會成本，EVA正是繼承了這種思想。

作為西方當(dāng)前最流行的財(cái)務(wù)評價(jià)方法，EVA不僅僅作為一個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)而存在，而且廣泛用于企業(yè)價(jià)值管理以及高級管理人員薪酬管理中?？煽诳蓸?、通用和克萊斯勒等大型跨國公司就是EVA的忠實(shí)擁護(hù)者。在中國，按照國資委的要求，從2010年起，央企將全面開展經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核。我國改革開放已走過了30年的歷程，社會對企業(yè)的要求也逐步從關(guān)注利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等短期績效轉(zhuǎn)向重視企業(yè)的中長期績效以及持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力的考核。

1 EVA與企業(yè)價(jià)值管理

20世紀(jì)90年代之后，國外眾多學(xué)者對EVA和企業(yè)價(jià)值的關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究，研究結(jié)果表明，EVA對公司市場價(jià)值的解釋力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于稅后凈經(jīng)營利潤對公司市場價(jià)值的解釋力。

EVA生長的根基是現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論，它從股東的視角出發(fā)，可以讓投資者清楚地判斷投資報(bào)酬率是否達(dá)到自己的期望值或者高于自己的期望值，從而決定資金的流向。EVA的基本計(jì)算公式為：EVA＝稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)-資本總額×加權(quán)平均資本成本率(權(quán)益資本和債務(wù)資本成本的加權(quán)平均數(shù))。EVA>0，則說明企業(yè)的經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了真實(shí)的利潤，同時(shí)也增加了企業(yè)的市場價(jià)值，相反EVA<0則說明股東財(cái)富受到侵蝕，企業(yè)市場價(jià)值下跌。EVA高是股東財(cái)富不斷增加的標(biāo)志，正是存在這樣的邏輯關(guān)系，企業(yè)管理者為了追求更高的EVA，就必須著眼于企業(yè)的利益相關(guān)者，不僅僅是顧客、金融支持者，還有員工、供應(yīng)商以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

始建于1903年的青島啤酒股份有限公司是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)廠。從上世紀(jì)90年代末，青島啤酒公司通過股權(quán)收購、政策兼并等不同方式，率先完成了國內(nèi)市場的戰(zhàn)略發(fā)展布局，從一個(gè)地方性企業(yè)發(fā)展為一個(gè)全國性的大型企業(yè)集團(tuán)，躍居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。然而，與年銷售收入和市場占用率的迅速上升相比，公司的利潤總額卻不容樂觀，形成了利潤總額與銷售收入的發(fā)展趨勢嚴(yán)重不匹配的現(xiàn)象。面臨銷售收入突增而利潤增長緩慢甚至下滑的局面，為了真正維護(hù)股東的利益，青島啤酒公司于2002年初全面推行了EVA價(jià)值管理體系。經(jīng)過一年的EVA體系的實(shí)施，公司的盈利能力大大增強(qiáng)，公司也逐步趨向健康發(fā)展。

對于公司在構(gòu)建EVA價(jià)值管理體系的過程中的建議：

(1)建立以EVA為核心的企業(yè)文化

管理者和員工需要的是一種全新的公司治理結(jié)構(gòu)，不僅要在管理層中形成對EVA價(jià)值管理的系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和認(rèn)知，改變他們的思維和行為方式，使之以所有者的角度來經(jīng)營公司以及領(lǐng)取報(bào)酬，還要根據(jù)企業(yè)所確定的價(jià)值管理目標(biāo)，對全體員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓每一位員工都相信，即將到來的這場變革是企業(yè)必須進(jìn)行的且有利于整個(gè)企業(yè)發(fā)展以及競爭力形成的，使EVA成為企業(yè)全體員工共同的“內(nèi)化語言”，從而作為行為準(zhǔn)則指導(dǎo)經(jīng)營活動的開展。

(2)建立以EVA為核心的目標(biāo)價(jià)值管理

實(shí)施價(jià)值管理的企業(yè)，能有效避免管理者在經(jīng)營活動中的短視及短期行為，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)中，決策總是圍繞價(jià)值而作，管理者會將總體目標(biāo)、企業(yè)愿景以及管理方式統(tǒng)籌起來服務(wù)于價(jià)值的增加。EVA作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對于衡量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的企業(yè)績效有著不可替代的作用。首先，財(cái)務(wù)部門應(yīng)圍繞EVA來進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制以及分析，避免財(cái)務(wù)分析方法繁多而混亂又不能真實(shí)準(zhǔn)確反映企業(yè)價(jià)值的情形出現(xiàn)。同時(shí)，EVA給財(cái)務(wù)部門、營運(yùn)部門及決策部門搭好了信息溝通的橋梁，有利于消除彼此間不信任的情況。

2 EVA與薪酬激勵(lì)機(jī)制

代理成本是隨著所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，所有者即股東希望經(jīng)理層按股東財(cái)富最大化的目標(biāo)盡力經(jīng)營管理企業(yè)。但由于經(jīng)理層本身不是股東，或持有股份比例小，往往從自身的利益出發(fā)從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理，由此造成所有者支付的“享受成本”過高，而相應(yīng)得到的資本收益較低。解決這一矛盾的途徑是，讓經(jīng)營者的報(bào)酬與其績效聯(lián)系起來，并輔之以一定的監(jiān)督。然而在傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)制度下，出于獲取高額獎(jiǎng)勵(lì)的目的，企業(yè)高管人員通常會作出不利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，如虛增利潤。而EVA激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)就在于其只將EVA增加值的相應(yīng)比例回饋高管人員，從而制造出一種類似于股東的決策環(huán)境，促使高管人員像股東一般思維和行動?！癊VA可以讓經(jīng)營層富有,但條件是他們使得股東更加富有?！彼紙D思特公司的高級合伙人貝內(nèi)特·斯圖爾特如是說。

以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制是將EVA的持續(xù)改善與管理者的利益掛鉤，是一種隨時(shí)間而延續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金的發(fā)放額度脫離了企業(yè)年度預(yù)算，而取決于經(jīng)營者在一定時(shí)間內(nèi)對企業(yè)EVA的改進(jìn)程度，這實(shí)際上讓傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃因獎(jiǎng)金發(fā)放封頂而引起的激勵(lì)不足的問題迎刃而解。每一年EVA 獎(jiǎng)金額度不是固定不變的，而需要根據(jù)獎(jiǎng)金額度公式再次計(jì)算，如果某一年的EVA值提高,那么下一年度的獎(jiǎng)金將以當(dāng)前更高的EVA水平為基礎(chǔ)來確定。

EVA激勵(lì)的主要特征是設(shè)立獎(jiǎng)金庫，實(shí)施“獎(jiǎng)金銀行”制度。管理層薪酬的計(jì)算與支付是分開的，給予管理層獎(jiǎng)金并不一次發(fā)放，而是記入“獎(jiǎng)金銀行”中,分幾年支付。這樣做的好處在于，一旦企業(yè)業(yè)績不佳，被儲存起來的額外的獎(jiǎng)金則可以作為業(yè)績下降的補(bǔ)償。進(jìn)而防止管理層為了短期利益而犧牲長期發(fā)展的行為，同時(shí)激勵(lì)管理層更加有效的工作，沖出企業(yè)不景氣的困境。EVA薪酬激勵(lì)的另一種模式是EVA獎(jiǎng)金期權(quán)，是以EVA為基礎(chǔ)，把獎(jiǎng)金和期權(quán)相結(jié)合的一種創(chuàng)新激勵(lì)模式。只有那些致力于在經(jīng)營活動中改進(jìn)EVA的高管人員，才有資格在整個(gè)企業(yè)獲得價(jià)值提升之后分享實(shí)現(xiàn)的利益。由于EVA獎(jiǎng)金期權(quán)模式兼具了獎(jiǎng)金和期權(quán)兩種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)，因而也是受企業(yè)所有者認(rèn)可和企業(yè)經(jīng)營者歡迎的激勵(lì)模式。

3 管理者提高EVA的途徑

全面實(shí)施EVA價(jià)值管理企業(yè)的管理者應(yīng)該明白的提高EVA的幾種途徑：

(1)減少資產(chǎn)的占用，改變子公司“多拿多占”現(xiàn)象，積極處理閑置資產(chǎn)。(2)可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù),提高營業(yè)收入。(3)增加超過資本成本的新資本投入。(4)降低產(chǎn)品成本。

綜上所述，EVA已經(jīng)突破單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)外管理中，為股東財(cái)富最大化這一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提供了深刻的實(shí)踐方式，有利于企業(yè)長期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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1005-5800(2010)11(c)-084-02