○張惠霞

（開灤（集團）有限責(zé)任公司 河北 唐山 063018）

2008年9月，有100多年歷史的雷曼兄弟由于次貸危機造成巨大虧損宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，由此引發(fā)金融危機，并迅速影響實體經(jīng)濟；2009年1月14日，電信設(shè)備制造商北電集團由于較高的資產(chǎn)負(fù)債率申請破產(chǎn)。大量的案例無不驗證了危機意識及財務(wù)風(fēng)險管理對企業(yè)的重要性。財務(wù)風(fēng)險管理與其他企業(yè)理財活動一樣，都是為了提升企業(yè)價值，正確、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理不僅可以減少企業(yè)預(yù)期的稅負(fù)，降低財務(wù)危機的成本，更好地進(jìn)行融資規(guī)劃，減少外部融資的交易成本，同時還有助于改進(jìn)管理者薪酬合約的設(shè)計，增強激勵的效果，提高管理者經(jīng)營、決策的效率，所有這些都可以提升企業(yè)的價值。加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的研究，有效地利用企業(yè)資源，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系，已成為企業(yè)生存與發(fā)展的頭等大事，具有重要的意義。

一、財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)風(fēng)險管理中的核心地位

1、財務(wù)風(fēng)險是其他風(fēng)險的集中表現(xiàn)

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險惡化最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。戰(zhàn)略定位不明確、目標(biāo)不清晰、決策不正確、執(zhí)行不力、調(diào)整遲緩，以及戰(zhàn)略環(huán)境惡化等，都會產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險問題。例如，有些企業(yè)擴張?zhí)?，在急劇膨脹過程中伴隨著投資戰(zhàn)線過長，非相關(guān)多元化過多；有些企業(yè)在并購、控股、參股等資本擴張中，試圖通過資本經(jīng)營快速建立“企業(yè)帝國”。這些企業(yè)在取得巨大利益的同時也集聚了戰(zhàn)略風(fēng)險，隱匿了財務(wù)風(fēng)險，遇到經(jīng)營環(huán)境惡化時，戰(zhàn)略風(fēng)險暴露，資金鏈隨之出現(xiàn)問題。

（2）市場風(fēng)險惡化會直接和間接引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。金融、資本市場、商品、原料和勞動力等市場的變化遲早都會傳遞到企業(yè)，市場風(fēng)險爆發(fā)直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)狀況和財務(wù)結(jié)果的惡化。例如銀根緊縮、利率上升，會直接加大銀行融資難度和增加財務(wù)成本；證券市場惡化，導(dǎo)致股權(quán)融資和債券直接融資困難；商品市場競爭激烈，導(dǎo)致賒銷過多，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流減少；原材料、勞動力價格上升，會加大生產(chǎn)成本和增加現(xiàn)金流出。不少企業(yè)已實施“走出去”戰(zhàn)略，國際化企業(yè)面臨更多國家、地區(qū)和類型的市場風(fēng)險，系統(tǒng)風(fēng)險更大。例如美國次貸危機引發(fā)金融風(fēng)暴使諸如美林證券、雷曼兄弟這種世界巨無霸投行破產(chǎn)，次貸危機的多米諾骨牌效應(yīng)使世界金融市場劇烈動蕩，不但影響金融企業(yè)，還導(dǎo)致不少國家非金融企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機。

（3）運營風(fēng)險惡化伴隨著財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。企業(yè)這一復(fù)雜企業(yè)體系的運營，會因外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性、以及對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而出現(xiàn)運營失敗或運營活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的情況。產(chǎn)品滯銷、物流不暢、生產(chǎn)故障等運營風(fēng)險的發(fā)生，伴隨著的就是現(xiàn)金流問題、財務(wù)危機問題。

2、財務(wù)風(fēng)險惡化導(dǎo)致其他風(fēng)險爆發(fā)

財務(wù)風(fēng)險與其他風(fēng)險交織影響，財務(wù)風(fēng)險的惡化導(dǎo)致其他風(fēng)險爆發(fā)，不僅毀損企業(yè)價值而且導(dǎo)致其他相關(guān)利益者價值毀損。第一，戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠財務(wù)政策落實，財務(wù)戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的職能部分，財務(wù)政策和財務(wù)決策的失誤，遲早會導(dǎo)致財務(wù)危機，引爆戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)母子企業(yè)之間資金運動的過程復(fù)雜，在每一個環(huán)節(jié)都會存在一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生財務(wù)危機，意味著出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，而現(xiàn)金流枯竭將導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)停滯和銷售系統(tǒng)癱瘓，運營風(fēng)險和市場風(fēng)險瞬間加劇，如果風(fēng)險控制措施不力，財務(wù)風(fēng)險得不到及時、有效地疏解、轉(zhuǎn)化和吸收，企業(yè)整體戰(zhàn)略難以實施。第二，企業(yè)母、子企業(yè)處于價值鏈的不同環(huán)節(jié)，價值鏈上各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險也構(gòu)成了“財務(wù)風(fēng)險鏈”，財務(wù)風(fēng)險層層傳遞，不斷向外部傳導(dǎo)，導(dǎo)致其相關(guān)利益者的價值毀損。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險會通過其控股的上市企業(yè)將風(fēng)險不斷向外延伸傳導(dǎo)到資本市場上，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)危機會促使其企業(yè)有計劃地侵占上市企業(yè)利益，遭受價值毀損的上市企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機，這也會成為資本市場的不穩(wěn)定性因素，而資本市場的頹勢，也會導(dǎo)致企業(yè)融資困難?？梢哉f，那些以往只能破壞一家企業(yè)，或企業(yè)個別部門的風(fēng)險，現(xiàn)在卻可能激發(fā)連鎖效應(yīng)，波及整個企業(yè)甚至其供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵合作伙伴，波及資本、產(chǎn)品等市場。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系的構(gòu)建

1、構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系的必要性

眾多的因素導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的形成，對財務(wù)風(fēng)險這種經(jīng)濟現(xiàn)象的研究，已成為現(xiàn)代財務(wù)理論的核心內(nèi)容，加強對財務(wù)風(fēng)險的管理控制是企業(yè)管理的重中之重。目前，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)控制，雖然內(nèi)容繁多，但財務(wù)控制能力明顯不足，預(yù)算管理虛、資金管理散、內(nèi)部審計弱、集權(quán)分權(quán)兩極化，沒有形成一個財務(wù)風(fēng)險管理控制的體系。因而為有效的預(yù)防財務(wù)危機的出現(xiàn)，切實保障企業(yè)財務(wù)管理活動的有效實施，從企業(yè)總體的高度建立一個整合的財務(wù)風(fēng)險管理控制體系，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理是極其必要的。

2、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系的構(gòu)建措施

（1）建立企業(yè)全程財務(wù)預(yù)算管理模式。全程財務(wù)預(yù)算管理即對成本費用形成過程進(jìn)行全員、全過程、全方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進(jìn)行財務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費用的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。第一，上下結(jié)合，全員參與。由企業(yè)預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃，提出企業(yè)一定時期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算，再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會要采用零基預(yù)算的方法，注意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責(zé)任單位和個人，應(yīng)自覺遵守并真正執(zhí)行各項預(yù)算及企業(yè)的規(guī)章制度，這樣企業(yè)全體員工共同為實施預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。第二，業(yè)務(wù)到財務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將企業(yè)總企業(yè)、分企業(yè)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)作為利潤中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，對未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題，相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)行審計及檢查，必要時追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。企業(yè)對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎勵，從而加強財務(wù)預(yù)算的有效管理。

（2）建立企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理模式。在資金管理方式上，越來越多的企業(yè)采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制。“現(xiàn)金池”模式的誕生有助于企業(yè)更好的達(dá)到企業(yè)整體的資金使用和監(jiān)控?！艾F(xiàn)金池”是指以一種賬戶余額集中的形式，來實現(xiàn)資金集中管理的辦法。這種管理的意圖在于通過限額存款、差額撥款、委托貸款、利息調(diào)控等手段實現(xiàn)企業(yè)與分企業(yè)、企業(yè)與子企業(yè)間資金的集中配置。第一，操作步驟：首先選擇一家主辦行，母企業(yè)設(shè)立一個賬戶作為“現(xiàn)金池”；其次分、子企業(yè)在各參加行設(shè)立母企業(yè)賬戶下的子賬戶；最后各分、子企業(yè)虛擬一個統(tǒng)一的透支額，在每天的一個固定時間，銀行系統(tǒng)自動對分、子企業(yè)賬戶進(jìn)行掃描，并將分、子企業(yè)賬戶清零。當(dāng)分、子企業(yè)賬戶有透支時，從企業(yè)“現(xiàn)金池”中劃撥歸還，記作向企業(yè)借款，并支付利息；當(dāng)分、子企業(yè)賬戶有節(jié)余時，則全部劃入企業(yè)賬戶，記作向企業(yè)存款，并收取利息；企業(yè)為保證“現(xiàn)金池”現(xiàn)金周轉(zhuǎn)而發(fā)生的銀行貸款利息由企業(yè)承擔(dān)。第二，利弊分析：對銀行而言，“現(xiàn)金池”模式不僅有利于銀行對企業(yè)整體經(jīng)營性資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)、現(xiàn)金流分布以及關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行分析，還有利于銀行對企業(yè)客戶風(fēng)險的總體控制，同時也將企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)歸并進(jìn)來，對促進(jìn)銀行的綜合經(jīng)濟效益具有較大益處。對整個企業(yè)而言，通過“現(xiàn)金池”模式，就能夠充分發(fā)揮“總部”的作用，不僅可以對下屬分、子企業(yè)的資金收支進(jìn)行實時監(jiān)控，而且可以強化企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)劑，優(yōu)化資金配置，加速資金周轉(zhuǎn)，在有效控制資金使用風(fēng)險的同時，提高企業(yè)總體資金的使用效率。

（3）建立基于全面風(fēng)險管理的整合型內(nèi)部審計模式?；谌骘L(fēng)險管理的整合型內(nèi)部審計模式是指在知識經(jīng)濟及全球化環(huán)境背景下，企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)治理層面和企業(yè)文化層面系統(tǒng)地將全面風(fēng)險管理與內(nèi)部審計整合，通過合理的權(quán)責(zé)利安排以及一系列運行機制的保證，提升企業(yè)價值的一種內(nèi)部審計模式。具體說來如下：在企業(yè)治理的框架下，為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)價值創(chuàng)造能力最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，開展持續(xù)的全面風(fēng)險管理和持續(xù)的內(nèi)部審計。在此過程中，主體及權(quán)責(zé)利的配置如下：審計委員會對全面風(fēng)險管理和內(nèi)部審計過程行使監(jiān)督和指導(dǎo)；戰(zhàn)略委員會需要就內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的全面風(fēng)險管理中的問題與風(fēng)險管理委員會進(jìn)行溝通，并且時時關(guān)注企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略風(fēng)險；全面風(fēng)險管理委員會主要組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)部的開展；CEO負(fù)責(zé)企業(yè)運營事項并確保全面風(fēng)險管理的有效執(zhí)行；風(fēng)險管理部門則總攬企業(yè)內(nèi)部的全面風(fēng)險管理的實施；內(nèi)部審計部門主要實施審計違規(guī)事項給出咨詢建議；其他職能部門須配合風(fēng)險管理部門進(jìn)行全面風(fēng)險管理；企業(yè)其他員工應(yīng)該在風(fēng)險管理的理念指導(dǎo)下操作。

（4）建立積極的企業(yè)風(fēng)險處理機制。風(fēng)險處理機制是企業(yè)在識別、分析風(fēng)險的基礎(chǔ)上充分預(yù)見、有效控制與處理財務(wù)風(fēng)險，用最經(jīng)濟的方法把財務(wù)風(fēng)險可能導(dǎo)致的不利后果減少到最低限度的風(fēng)險處理方法。這包括兩方面內(nèi)容：一是要在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生前，采取各種措施最大限度地防止風(fēng)險的發(fā)生或者把風(fēng)險控制到最小程度，即財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防；二是對無能為力、不能預(yù)防的財務(wù)風(fēng)險，要采取控制措施，力求在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后把風(fēng)險損失降到最低，或者通過其他途徑把風(fēng)險損失彌補回來。處理財務(wù)風(fēng)險的方法主要有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險自留。財務(wù)風(fēng)險規(guī)避是指在某項可能的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之前，通過分析和判斷該風(fēng)險產(chǎn)生的條件和因素，發(fā)現(xiàn)該項財務(wù)風(fēng)險可能會給自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來較大的損失，因而有意識地采取回避措施，主動放棄或拒絕承擔(dān)該項風(fēng)險。為避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，企業(yè)可以采取風(fēng)險規(guī)避措施，主動放棄可能導(dǎo)致風(fēng)險的方案，它是一種簡單易行、全面徹底的風(fēng)險管理措施，其實質(zhì)是回避那些引發(fā)風(fēng)險的經(jīng)營活動，以減少風(fēng)險損失。財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移是針對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中無法規(guī)避或并難以控制的巨大風(fēng)險，對此類財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)從根本上難以回避且自身管理這類風(fēng)險的能力有限，或即使可以管理此類風(fēng)險，但管理此類風(fēng)險的成本和代價太大。因此，處理此類風(fēng)險的方式是將其進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，一般采用三種基本方法：保險、分散和對沖。財務(wù)風(fēng)險自留是指對于那些無法回避、又不能轉(zhuǎn)移的財務(wù)風(fēng)險，或者由于自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要而必須承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)采取保留此種風(fēng)險的方式，如果風(fēng)險發(fā)生，則產(chǎn)生的風(fēng)險損失由企業(yè)自行消化補償。在這種情況下，集團企業(yè)只有正視現(xiàn)實，從長遠(yuǎn)利益和總體利益出發(fā)，將風(fēng)險承受下來，并設(shè)法把風(fēng)險損失減少到最低程度。風(fēng)險的免疫是風(fēng)險處理的最后工序，就是要積極總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)，以增強企業(yè)對風(fēng)險的免疫功能，預(yù)防和防止危機的再次發(fā)生。

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