○李碧輝 （湖南省衡陽市公路管理局 湖南衡陽 421400）

二級公路施工項目的目標成本管理不同于工業(yè)企業(yè)的目標成本管理，工業(yè)產(chǎn)品的銷售價格是由企業(yè)和市場來共同決定的，它可以采用倒推的辦法將成本進行分解。對二級公路產(chǎn)品來講，其價格完全是由市場決定的，其成本也不能倒推，需要根據(jù)成本構成要素進行分析計算，當計算的成本小于投標價時，工程項目就有盈利的可能，當成本大于投標價格時，工程項目就會虧損。同時，項目的盈虧又受到各種主客觀因素的影響，因此必須通過制定目標成本對項目實施管理。此外，二級公路施工項目目標成本的推行對企業(yè)的成本管理和經(jīng)濟效益的提高也具有十分重要的意義。

一、二級公路施工項目成本控制的程序

目標成本不是單純根據(jù)本企業(yè)的目標成本水平而定的，它是以準確的市場信息為基礎，通過科學的測算和平衡來制定的。因此，要把目標成本制定得準確可行，符合企業(yè)的實際條件，首先必須做大量的準備工作，搜集、整理有關信息，并進行認真的分析研究，然后結合企業(yè)的實際情況，以市場為導向，運用一定的方法制定出應達到的目標成本目標。具體項目目標成本制定程序如下。

1、選擇目標成本制定對象

目標成本制定對象必須有明確的執(zhí)行人，在核算上能夠相對獨立，必須便于測算，便于單獨考核，它可以是一段二級公路，一座橋梁，可以是一個合同項目，也可以是合同項目下對整個項目成本影響較大的工程。

2、目標成本的測算

在目標成本制定對象確定后，其成本的上限就已明確，項目目標成本就必須在成本上限內(nèi)，依據(jù)成本構成要素對各個項目進行計算。

3、目標成本的可行性分析

根據(jù)已經(jīng)制定好的目標成本水平，按照速度與效益、技術與效益、經(jīng)營與效益統(tǒng)一的原則，由生產(chǎn)、技術、材料、財務部門對目標成本進行可行性分析，在分析的基礎上，提出改進生產(chǎn)、技術、經(jīng)營的措施和方案。在進行可行性分析中，還要和其他項目的目標成本水平進行比較。當出現(xiàn)某項成本過高或過低時，要進一步尋找原因，提出合適的方案，并對成本計算的數(shù)據(jù)、方案進行調(diào)整。

4、目標成本的確定

對構成項目成本的分項工程或工序成本、施工現(xiàn)場經(jīng)費進行可行性分析后，由生產(chǎn)經(jīng)營部門對整個項目的成本進行匯總。經(jīng)與項目具體執(zhí)行機構項目部核對后，正式簽訂目標成本責任書。責任書中應包括：工程數(shù)量；施工期限；責任范圍；目標成本的費用構成及計算依據(jù)；分項工程單價清單；對工程變更的處理；非項目部可控費用的說明；項目部人員的核定；考核標準；激勵措施、辦法。

二、二級公路施工項目目標成本控制的過程

目標成本總的控制過程為：確定成本費用的可控范圍—劃分責任—目標分解—目標執(zhí)行—跟蹤控制—差異分析—偏差調(diào)整—成本考核。

1、確定成本費用的可控范圍

按照成本屬性，依據(jù)責任單位的控制區(qū)域和責權大小，劃分成本中心。在項目部內(nèi)，對施工項目劃分為采購成本中心、生產(chǎn)成本中心和費用中心。采購成本中心包括項目部的材料采購、保管、供應部門，其對所采購物資、材料的數(shù)量、質量、價格及其所承擔的資金計劃負責并承擔責任。生產(chǎn)成本中心包括各施工作業(yè)隊、拌合站、預制場、工班組、輔助加工車間等若干個子中心。各生產(chǎn)成本子中心只對其可控成本項目負責，如消耗的鋼材、木材、地方砂石材料、水泥、水、電、人工費、機械使用費。費用中心包括企業(yè)內(nèi)的和項目部內(nèi)部的不進行生產(chǎn)、只提供一些專業(yè)管理服務且承擔一定的費用計劃指標的單位，包括質量、勞資、公關、總務、財務、安全管理等子中心。按照“誰使用、誰承擔”的原則，各費用子中心不能只花錢，也必須講效益，講效率。費用子中心應進行成本分析、效益分析，每季度自我對比檢查各自費用計劃的超支或節(jié)約情況，查找原因，提出改進措施，并做出下季度的費用開支方案。

2、確定責任成本單位

施工企業(yè)的目標成本控制應以工班的生產(chǎn)成本為基礎，以項目部為基本責任主體。要根據(jù)職能簡化、責任單一的原則，合理劃分可控成本范圍，賦予工程項目部相應的責、權、利，實行責任成本包干。成本管理責任劃分表由成本管理職責經(jīng)營部門負責編制目標成本，對項目目標成本初稿組織討論審核，并對成本發(fā)生情況進行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實現(xiàn)目標成本。負責預控生產(chǎn)成本，對工料及總額進行確認，并將其分解到各作業(yè)隊或工班，在執(zhí)行過程中負責跟蹤控制。負責目標成本管理的日常組織協(xié)調(diào)。對目標成本實際完成情況進行考核評分獎賞，定期組織目標成本分析會議。技術生產(chǎn)部門一是提供施工的技術方案；二是進行方案的技術經(jīng)濟比較，提供相應的成本資料；三是控制本部門的業(yè)務費用開支。材料供應部門負責材料采購、進貨、材料市場調(diào)查，提出材料供應方案及措施，負責材料采購運輸成本的核算，根據(jù)材料定額對領用單位限額發(fā)料。質檢實驗部門負責采取措施提高產(chǎn)品質量，加強室內(nèi)實驗和現(xiàn)場質量檢驗把關，減少內(nèi)、外部返工損失，降低質量成本。

3、目標成本的分解

目標成本是施工項目在現(xiàn)有設計方案和施工環(huán)境下的成本控制標準，項目經(jīng)理部要實現(xiàn)這個目標，還必須把它按照成本項目和經(jīng)濟責任的歸屬，進行分解，下達給有關經(jīng)濟責任中心，層層落實。分解的目標成本中既要有人工、材料、機械臺班等數(shù)量指標，也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利核算分析和基層操作。目標成本可分解為標準數(shù)量和標準價格、控制價格三個方面，標準數(shù)量是設計中提供的形成工程實體的數(shù)量或各種物耗。標準數(shù)量在制定時需考慮一定的現(xiàn)場施工損耗，這在制定目標成本時的定額選用中已得到體現(xiàn)。標準價格就是目標成本制定時計算的綜合價格或單項價格，分解時應考慮一定的控制量，這一控制量的大小由勞動的效率和施工環(huán)境等因素決定。一般可控制在本企業(yè)的先進水平基礎上。

4、目標成本的執(zhí)行

下達的目標成本就是各成本中心日常作業(yè)的成本上限，非方案變更、不可抗力等因素的影響，各成本中心不應突破，成本中心必須采取提高效率、合理安排工序銜接、降低消耗等措施來力爭成本目標的實現(xiàn)。

5、差異分析

在執(zhí)行過程中，由于方案變更、地質條件的變化、不可抗力等因素的影響，某項工序或工作的目標成本可能與實際發(fā)生有較大偏差，在此種情況下，通過分析原因，提供相關的資料和數(shù)據(jù)，以便對此項偏差進行調(diào)整。

6、偏差調(diào)整

通過對成本目標與實際的偏差分析并經(jīng)過成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。通過對標準成本的修正，可在執(zhí)行過程進行有效的控制，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費，為最終目標成本的制定、編制其他項目的目標成本提供重要依據(jù)。

7、成本考核

項目結束后，要對目標成本、實際成本及相關指標的完成情況進行考核。其目的在于充分調(diào)動職工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益，也為成本分析積累基礎資料，為總結成功與失敗，改善經(jīng)營管理提供可靠的依據(jù)。

三、二級公路施工項目目標成本控制的措施

1、準確編制成本預算指標

二級公路施工項目目標成本在成本預算編制中，應推廣應用彈性預算和零基預算。首先，采用滾動預算把握未來發(fā)展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中，不斷地修正、調(diào)整和延續(xù)預算。目前，應完善編制以年度為周期的滾動預算，在此基礎上逐步實現(xiàn)編制3—5年為周期的中長期滾動預算，使預算在時間上與項目中長期規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展相適應。其次，采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算，一方面能夠適應不同經(jīng)營活動情況的變化，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算做頻繁修改；另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎上。同時要規(guī)范統(tǒng)計和核算口徑。加強財務預算管理的基礎工作之一就是要統(tǒng)一統(tǒng)計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是項目一項重要的基礎工作，體現(xiàn)了項目精細化管理水平。必須高度重視產(chǎn)量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產(chǎn)品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。

2、合理分解成本控制指標

目標成本預算的下達只能說是公司對項目經(jīng)理部明確了成本控制的總體目標，而項目經(jīng)理部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對標后預算進行進一步的分解。分解可以拋開定額，根據(jù)現(xiàn)場實際情況著手，比如對現(xiàn)場控制經(jīng)費的分解：這類費用主要由經(jīng)理部控制層控制。對這些費用的分解應拋開定額按控制人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到控制層各個職能部門。

3、加強項目成本的過程控制

成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙，在滿足業(yè)主要求和確保工程質量的前提下，結合項目施工的實際，對設計圖紙進行認真會審，提出可能變更項目，在施工過程中有針對性、有目的向監(jiān)理工程師提出變更意向，及時計算出變更項目工程數(shù)量的增減和合同價的增減。編制施工進度計劃，組織均衡生產(chǎn)，降低按時間計算的成本費用，如項目控制人員的工資和辦公費、機械租賃費等，同時還可以拿到業(yè)主的進度獎；根據(jù)進度計劃編制分項、分部工程工、料、機消耗計劃，實行施工任務單和限額領料單制度，做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數(shù)量的核對工作，以保證工程實體數(shù)量、任務單、領料單、現(xiàn)場余料幾項數(shù)據(jù)的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比，計算分部分項工程的成本差異，分析差異原因，采取有效的糾偏措施。同時在目標成本管理中，要時時加強對全員的教育，推動目標成本管理不斷向廣度和深度發(fā)展，做到管理中不忘教育，教育為管理服務。因此，加強全體人員對成本和效益意識的教育，提高管理人員和工人素質，發(fā)揮積極參與的主觀能動性，強化職工的主人翁地位，這是二級公路施工企業(yè)在競爭中永遠立于不敗之地的法寶，這樣企業(yè)的經(jīng)濟效益將會步入良性循環(huán)。

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