黎重陽(yáng)

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行資產(chǎn)構(gòu)成的軟實(shí)力。作為重要人力資源和核心員工，其隊(duì)伍的建設(shè)，素質(zhì)的提高，才能的發(fā)揮以及忠誠(chéng)度等要素，無不對(duì)銀行利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和規(guī)模的擴(kuò)張，發(fā)揮著極其重要的支撐作用。

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的核心競(jìng)爭(zhēng)力。銀行借此維護(hù)爭(zhēng)奪客戶市場(chǎng)的關(guān)鍵。他們以經(jīng)理的身份聯(lián)系銀行客戶，對(duì)客戶提供全方位一攬子金融服務(wù)。其目標(biāo)是對(duì)客戶進(jìn)行等級(jí)管理，以高素質(zhì)的經(jīng)理管理高貢獻(xiàn)率客戶，客戶的重要性越高，得到的服務(wù)越精良，從而實(shí)現(xiàn)銀行各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，將“多人對(duì)多需求”的分散型經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)化為“單人對(duì)多需求”的集約化經(jīng)營(yíng)方式。

本文從商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工心態(tài)、職業(yè)生涯、薪金福利、精神需求、企業(yè)文化等方面分析銀行客戶經(jīng)理現(xiàn)狀、原因，并試圖在此基礎(chǔ)上提出積極可行的對(duì)策。

一、現(xiàn)象 諸多成長(zhǎng)的煩惱

（一）隊(duì)伍不穩(wěn) 流速過頻

實(shí)施商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制肇始于上世紀(jì)80年代末，是銀行從制度、人力、服務(wù)方面與特定客戶形成穩(wěn)定、長(zhǎng)期對(duì)應(yīng)關(guān)系的管理方法。由于實(shí)行一對(duì)一、一對(duì)多的客戶負(fù)責(zé)制，客觀上形成了對(duì)客戶資源的相對(duì)壟斷，客戶經(jīng)理的流出不可避免帶來客戶的流失。隨著我國(guó)銀行體制改革的不斷深入，銀行經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化程度越來越高，用人機(jī)制越來越靈活，客戶經(jīng)理成為各家銀行爭(zhēng)搶的主要人才資源。尤其是具有較強(qiáng)的開發(fā)市場(chǎng)、維護(hù)客戶能力的客戶經(jīng)理。在各家銀行，跳槽與補(bǔ)缺基本都出現(xiàn)在客戶經(jīng)理的層面。不少客戶經(jīng)理一跳再跳，基層支行市場(chǎng)營(yíng)銷的崗位長(zhǎng)期缺編。他們的流動(dòng)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的影響是震蕩性的，給利潤(rùn)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定帶來沉重的打擊。不但使銀行損失利潤(rùn)，同時(shí)對(duì)可持續(xù)發(fā)展帶來了消極影響。

客戶經(jīng)理在對(duì)外跳槽頻繁的同時(shí)，碩果僅存者則要求行政提拔，調(diào)動(dòng)崗位，增資減壓。內(nèi)部招聘客戶經(jīng)理響應(yīng)者寥寥。不得不頻頻挖角于其他銀行。但各行的客戶經(jīng)理都不同程度存在薪酬不公、壓力太大、不安心本職的情況?；鶎泳S護(hù)內(nèi)部穩(wěn)定缺乏有效措施，牽扯了銀行的大量精力。

（二）激勵(lì)疲軟 依據(jù)不足

客戶經(jīng)理作為銀行利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，其基于能力和資源的收入水平與行政序列的員工的收入水平?jīng)]有拉開差距，使得客戶經(jīng)理感到付薪規(guī)則的不公平。

確定和衡量創(chuàng)造的價(jià)值，是解決客戶經(jīng)理績(jī)效管理的核心問題，是不斷提高營(yíng)銷市場(chǎng)效益的難點(diǎn)所在：第一，客戶經(jīng)理在客戶拓展與維護(hù)工作中的貢獻(xiàn)難以量化。客戶（尤其是重點(diǎn)客戶）的營(yíng)銷，往往需要集中全行的人力、物力、政策資源進(jìn)行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，而客戶經(jīng)理對(duì)最終結(jié)果的貢獻(xiàn)度有多少很難評(píng)價(jià)；客戶經(jīng)理雖然在營(yíng)銷和維護(hù)客戶上付出了很多努力，但最終結(jié)果往往會(huì)受到許多外在因素的影響，比如，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家政策等。因此，客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)難以準(zhǔn)確的定量。第二，績(jī)效考核需要付出成本，包括系統(tǒng)成本、人力成本等諸多方面。離不開及時(shí)、準(zhǔn)確地登記每位客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的每個(gè)客戶在存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等的詳細(xì)業(yè)務(wù)辦理信息，同時(shí)還需要在時(shí)點(diǎn)、日均等口徑上進(jìn)行轉(zhuǎn)換和計(jì)算。基層管理者和內(nèi)勤員工不習(xí)慣用“完成率法”、“收入（利潤(rùn)）法”，進(jìn)行瑣碎細(xì)致的日常數(shù)據(jù)管理與分析工作。使得客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)衡量的科學(xué)性和準(zhǔn)確性受到質(zhì)疑。

（三）受眾不解 奈其如何

銀行在實(shí)行客戶經(jīng)理制過程先內(nèi)后外，重銀行輕客戶，疏忽了對(duì)客戶的宣傳，輕視了客戶的認(rèn)知?？蛻魧?duì)客戶經(jīng)理制營(yíng)銷體制了解知之甚少。以至于客戶認(rèn)為客戶經(jīng)理制同以前的外勤、代辦員制度沒有什么差別。甚至有客戶認(rèn)為銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制主要是為了更多拉存款、放貸款、賣基金、推銷銀行卡。他們對(duì)客戶經(jīng)理制認(rèn)可度不高，認(rèn)識(shí)偏頗。

客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)有待提高是問題的另一方面，銀行現(xiàn)有經(jīng)理的主體來自于業(yè)務(wù)外勤，雖然具備了較扎實(shí)的專業(yè)功底，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比較熟悉，對(duì)客戶也相對(duì)比較了解。但是，與金融危機(jī)大環(huán)境下市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，客戶的生存、發(fā)展需求相比，還有很大的差距。特別是在國(guó)有商業(yè)銀行，由于業(yè)務(wù)分工過細(xì)，使得銀行的業(yè)務(wù)人員知識(shí)面普遍較窄，懂信貸的不懂結(jié)算，懂國(guó)際業(yè)務(wù)的不懂國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。銀行與企業(yè)之間的交往存在相互不了解、供求不見面、“職位不對(duì)等”的問題。造成有的大公司客戶不愿與銀行的客戶經(jīng)理談判，尤其是與大企業(yè)財(cái)務(wù)、投資部門高學(xué)歷、高素質(zhì)的業(yè)務(wù)主管的交流合作難以開展?？蛻舻男枨蟮貌坏綕M足，銀行深層次的業(yè)務(wù)營(yíng)銷就無法落到實(shí)處。

（四）體系偏頗 潛伏風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)客戶經(jīng)理的考核和激勵(lì)體制不完備、不成熟。目前，對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)主要有存款、利潤(rùn)、資產(chǎn)質(zhì)量(收息率)、外匯業(yè)務(wù)等。指標(biāo)雖有其合理之處，但也存在弊端，四項(xiàng)指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高，自成體系，實(shí)際操作中容易顧此失彼，令人無所適從。且不說存款余額考核偏重于存量、靜態(tài)指標(biāo)，無法客觀、公正地反映客戶經(jīng)理在一段時(shí)間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)；也不提受金融危機(jī)影響，不依據(jù)不同支行的實(shí)際，設(shè)立外匯業(yè)務(wù)考核權(quán)重不盡合理。更值得關(guān)注的是，過分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)弊端顯而易見，可能導(dǎo)致資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盲目擴(kuò)張，在缺少完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、控制機(jī)制的前提下，利潤(rùn)的權(quán)重過大，容易造成風(fēng)險(xiǎn)失控。收息率考核可能導(dǎo)致“新債還舊債”的短期行為。還有，寄希望于面向社會(huì)，招聘掌握業(yè)務(wù)資源的客戶經(jīng)理值得警惕，其中存在逐利心切，掮客型社會(huì)人員應(yīng)聘，他們不穩(wěn)定的概率更大，責(zé)任心淡漠朝秦暮楚，極易造成銀行負(fù)債與資產(chǎn)的大幅起落，增加資金頭寸調(diào)動(dòng)難度。

（五）工欲善其事 其器不鋒利

客戶經(jīng)理被銀行寄予開拓市場(chǎng)“尖兵”的厚望，期盼他們所到之處無堅(jiān)不摧。而業(yè)務(wù)品種匱乏，致使客戶經(jīng)理營(yíng)銷市場(chǎng)時(shí)難有作為。由于金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理由來已久，銀行、證券、信托和保險(xiǎn)業(yè)長(zhǎng)期處于分離狀態(tài)，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)被限制在一個(gè)狹窄的空間范圍,。創(chuàng)新較為成功的品種較為單一，僅有個(gè)人住房信貸業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)和票據(jù)貼現(xiàn)。而消費(fèi)信貸、網(wǎng)上銀行、個(gè)人理財(cái)投資等業(yè)務(wù)的占比難以提升，租賃、投資、外匯只是少量開辦，仍處于初始階段。銀行經(jīng)常處于有市場(chǎng)沒法賺錢，有需求難以滿足的境地。

二、原因 層層剖析究根底

（一）思路調(diào)整后質(zhì)量前置

近幾年，經(jīng)過股份制改造，IPO上市，推行有效的公司，結(jié)構(gòu)治理，商業(yè)銀行贏得了良好的社會(huì)聲譽(yù)，培育了知名的產(chǎn)品，規(guī)模得到快速發(fā)展，資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升，風(fēng)險(xiǎn)控制能力有效加強(qiáng)。體現(xiàn)在市場(chǎng)開拓方面，經(jīng)營(yíng)機(jī)制與運(yùn)作模式充滿生機(jī)和活力，“以業(yè)績(jī)論英雄”成為最現(xiàn)實(shí)的用人理念?？蛻艚?jīng)理個(gè)人業(yè)績(jī)的高低是評(píng)價(jià)其個(gè)人能力和綜合素質(zhì)最重要的指標(biāo)?！皹I(yè)績(jī)論”的職業(yè)發(fā)展觀在各級(jí)銀行，被作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃最重要的原則，在客戶經(jīng)理中大力提倡。

但是，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的不斷增加，尤其是一些不良資產(chǎn)出現(xiàn)后，風(fēng)險(xiǎn)文化的建立和大力提倡被提上重要日程。曾經(jīng)“規(guī)模、效益、質(zhì)量”的發(fā)展思路逐步調(diào)整為“質(zhì)量、效益、規(guī)?！保L(fēng)險(xiǎn)防范被放在首位。領(lǐng)導(dǎo)管理層的風(fēng)險(xiǎn)理念出現(xiàn)重大變化，由原來的風(fēng)險(xiǎn)偏好型為主，逐步向風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎型、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型轉(zhuǎn)向。管理層發(fā)展理念的調(diào)整，帶來的是授信規(guī)模的收縮和授信政策的嚴(yán)格。而客戶經(jīng)理所能帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升的重要手段——信貸資產(chǎn)的運(yùn)用空間則大為縮小，使其業(yè)績(jī)徘徊不前，隨之帶來收入減少，客戶經(jīng)理開拓市場(chǎng)的熱情也隨之衰減。

管理層發(fā)展理念和風(fēng)險(xiǎn)理念的調(diào)整，使得銀行發(fā)展步伐放緩，客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)受到影響，以本人所在的銀行為例，當(dāng)前與今后一個(gè)時(shí)期正處在清理資產(chǎn)、接受審計(jì)、過會(huì)待批的上市準(zhǔn)備階段，凡是有風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)與負(fù)債業(yè)務(wù)，無論客戶經(jīng)理付出多大的努力，設(shè)計(jì)出多么有價(jià)值的運(yùn)作方案，獲批的可能性都被控制在很小范圍。由此，不可避免帶來客戶數(shù)量減少，客戶的流失率增加，客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)發(fā)展空間縮小。他們的業(yè)績(jī)自然就徘徊不前，熱情也隨之下降?？蛻艚?jīng)理的個(gè)人發(fā)展受到的影響更為直接，他們?cè)确止艿目蛻?，已?jīng)出現(xiàn)選擇其他銀行的苗頭。

（二）個(gè)人成長(zhǎng)的希望落空

越是優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，越是看重個(gè)人成長(zhǎng)的價(jià)值和自我發(fā)展機(jī)會(huì)，他們之中不少人對(duì)物質(zhì)利益不甚看重，而是對(duì)職業(yè)生涯有一定的期望，希望獲得提拔與晉升，渴望有更好的發(fā)展前景；而一些業(yè)務(wù)水平不高業(yè)績(jī)水平低的客戶經(jīng)理常有一種“有力使不上”的感覺，希望在組織里得到培訓(xùn)。而現(xiàn)實(shí)情況是晉升機(jī)會(huì)有限，培訓(xùn)機(jī)會(huì)難得，能有效提升技能的培訓(xùn)更少。銀行難以為他們提供成長(zhǎng)發(fā)展的空間和平臺(tái)，使之對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展日漸失去信心。

實(shí)施客戶經(jīng)理制處于初始期的銀行，存量客戶資源的分配公平與否，也是影響其工作積極性的重要因素。因?yàn)榇媪靠蛻糍Y源的初始分配決定了客戶經(jīng)理可能創(chuàng)造價(jià)值和自身收益的空間。存量客戶難以分配主要有兩個(gè)原因：一是存量客戶無法與客戶經(jīng)理之間建立令人信服的“一一對(duì)應(yīng)”關(guān)系。需要依靠行政指令人為劃定。存量客戶與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來，主要是基于對(duì)銀行品牌、長(zhǎng)期信任關(guān)系、系統(tǒng)及服務(wù)的便捷性等整體因素的認(rèn)同，并非完全是通過某個(gè)客戶經(jīng)理本人的努力營(yíng)銷而來。二是很難對(duì)存量客戶進(jìn)行合理組合。存量客戶在行業(yè)背景、經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)挖掘潛力、與銀行關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏上千差萬別，無法準(zhǔn)確衡量和比較，只能憑經(jīng)驗(yàn)將優(yōu)、良、中、差的存量客戶進(jìn)行搭配，分給客戶經(jīng)理。由于缺乏客觀科學(xué)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必會(huì)形成客戶經(jīng)理之間的利益差異和不公平感。

（三）收入期望的剛性使然

客戶經(jīng)理是處在市場(chǎng)拓展第一線的員工，是銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最主要的創(chuàng)造者，經(jīng)受工作壓力相較于其他員工要大得多。而銀行對(duì)他們的考核與評(píng)估是看其市場(chǎng)拓展業(yè)績(jī)的大小。業(yè)績(jī)高，則收入高，職業(yè)發(fā)展空間大；業(yè)績(jī)低，則收入低，且隨時(shí)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。而且，銀行有嚴(yán)格的營(yíng)銷秩序規(guī)定，凡是其他客戶經(jīng)理已經(jīng)做成功的客戶，別的客戶經(jīng)理不允許再去接觸。優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和優(yōu)質(zhì)的客戶是有限的，當(dāng)一家銀行的客戶和市場(chǎng)被發(fā)掘殆盡時(shí)，客戶經(jīng)理的市場(chǎng)資源也瀕臨枯竭，業(yè)績(jī)便很難再有很大的上升空間。已經(jīng)壟斷著大量客戶資源的客戶經(jīng)理選擇了穩(wěn)定和保持，而生存和發(fā)展壓力大的客戶經(jīng)理便會(huì)去尋找新的發(fā)展空間——跳槽便不可避免。同時(shí)，當(dāng)客戶經(jīng)理所做的項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也促使他們選擇跳槽來逃避可能面臨的處罰。

薪酬福利也是影響客戶經(jīng)理去留的重要因素?？蛻艚?jīng)理作為銀行利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，如果與行政序列的員工的收入沒有拉開差距，就會(huì)使得他們感到付薪規(guī)則不公平，積極性受挫。因?yàn)?，從薪酬管理理論來講，薪水支付系統(tǒng)可以提高員工留在本行的意愿，但如果獲得的薪水更多的是憑借工齡或論資排輩，就有可能逐漸產(chǎn)生不滿情緒。

客戶經(jīng)理還會(huì)將其所得與本行外其他同類員工，以及自己所作的貢獻(xiàn)作比較，薪酬內(nèi)部不公平、外部不公平，薪酬與貢獻(xiàn)不符、對(duì)福利制度不滿意綜合發(fā)生作用，最終選擇離職另謀出路就會(huì)不可避免。

（四）體制弊端的難以撼動(dòng)

雖然我國(guó)商業(yè)銀行股份制改造確有成效，現(xiàn)代企業(yè)制度、公司管理模式得到了有效的落實(shí)。但是，由于主要實(shí)行的還是行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，管理層的主要決策者，不但要考慮銀行的發(fā)展、員工的利益，更要考慮所承擔(dān)的決策風(fēng)險(xiǎn)。寧愿放慢發(fā)展速度，也不允許出任何風(fēng)險(xiǎn)。但是，包括客戶經(jīng)理在內(nèi)的中層管理者大都是激情澎湃的年輕人，渴望發(fā)展成長(zhǎng)，兩種價(jià)值觀發(fā)生激烈碰撞時(shí)。往往是專斷的、趨于保守的決策占上風(fēng)。沒人敢做決定，沒人敢負(fù)責(zé)任，官僚作風(fēng)抬頭。管理層不愿突破常規(guī)，執(zhí)行層疲于應(yīng)付，操作層推諉扯皮的局面就在所難免了。

然而，管理層針對(duì)下屬的管理理念卻是“至善至美，追求無極限”。各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)都很高，求全責(zé)備，員工付出努力和辛苦后，也很難能完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。很少能得到獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。尤其是客戶經(jīng)理，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每天面對(duì)著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存壓力，特別需要得到鼓勵(lì)和贊賞，以便積攢斗志，再去迎戰(zhàn)。而他們?cè)庥龅默F(xiàn)實(shí)是，過高的目標(biāo)可望而不可及，精神需求得不到滿足。

（五）外部世界的日新月異

金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)多元化局面。以杭州為例，隨著商業(yè)銀行的不斷成立和分設(shè)機(jī)構(gòu)的增多，對(duì)市場(chǎng)拓展人員的需求越來越大；外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)分批逐步解禁，他們與國(guó)內(nèi)銀行爭(zhēng)奪市場(chǎng)進(jìn)一步加劇。銀行客戶經(jīng)理成為爭(zhēng)搶稀缺資源的熱度不斷升溫，薪酬議價(jià)水平逐步提高，客戶經(jīng)理對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展選擇余地將會(huì)越來越大。

從銀行內(nèi)部看，通過行政壓力、用工制度束縛員工流動(dòng)的觀念越來越不被認(rèn)可。商業(yè)銀行機(jī)制和用人日益市場(chǎng)化，營(yíng)銷人員可選擇的渠道越來越暢通。有能力的客戶經(jīng)理假如未被重視，將不愿意被束縛在原有環(huán)境或崗位無限期等待，他們更愿意選擇到新的銀行接受新的挑戰(zhàn)，體現(xiàn)自我人生價(jià)值。

三、應(yīng)對(duì) 環(huán)環(huán)緊扣需務(wù)實(shí)

伴隨銀行經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化程度的步步深入，外資銀行的進(jìn)駐，人才競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化?？蛻艚?jīng)理在各家銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要性不斷被強(qiáng)化。作為商業(yè)銀行的稀缺資源，客戶經(jīng)理已被作為爭(zhēng)搶和保護(hù)的重要資源。應(yīng)充分認(rèn)識(shí)在客戶經(jīng)理管理方面存在的問題，針對(duì)性地建立完善科學(xué)機(jī)制與健全體系。

（一）規(guī)劃生涯 描繪藍(lán)圖

建立規(guī)范的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理制度。完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是留住客戶經(jīng)理關(guān)鍵的舉措。務(wù)必建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理制度，從而使客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)銀行和個(gè)人的“雙贏”。職業(yè)生涯管理包括：凡是進(jìn)入本組織的客戶經(jīng)理，按不同的崗位序列，都有規(guī)范的職業(yè)發(fā)展通道，不同崗位的員工對(duì)自己在本組織的職業(yè)發(fā)展有清晰的目標(biāo)，對(duì)職業(yè)發(fā)展所需的能力和職業(yè)要求有清晰的認(rèn)知。從而對(duì)自己在工作中應(yīng)有的表現(xiàn)也有很確定的認(rèn)知。同時(shí)，人力資源管理部門應(yīng)建立與員工的定期面談制度，了解員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，隨時(shí)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行修正或修訂，以滿足在職業(yè)發(fā)展過程中的目標(biāo)調(diào)整和修正需要，也可以引導(dǎo)他們將個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)與組織的發(fā)展目標(biāo)一致起來。

（二）科學(xué)考核 公平薪酬

按照馬斯洛的需求理論，人的需求是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。人的需求是分層次的。員工的薪酬體系需求設(shè)計(jì)，應(yīng)以貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向。針對(duì)公平性的要求，對(duì)提升貢獻(xiàn)度進(jìn)行政策引導(dǎo)，設(shè)計(jì)更為先進(jìn)的、具有可操作性的薪酬制度。銀行不僅應(yīng)該有合理的工資結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)的崗位，確定不同的工資類別，如行政工資系列、業(yè)務(wù)工資系列、營(yíng)銷工資系列；不僅應(yīng)有合理的工資結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同系列的績(jī)效薪酬。根據(jù)不同崗位系列的考核標(biāo)準(zhǔn)，制定不同級(jí)別的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，突出對(duì)員工貢獻(xiàn)度的傾斜。進(jìn)一步完善客戶經(jīng)理的考核激勵(lì)機(jī)制，設(shè)定合理的指標(biāo)。

針對(duì)銀行現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)的弊端，按照國(guó)際慣例并結(jié)合自身實(shí)際，設(shè)定貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)資本、R A RO C（經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率）和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)四大考核指標(biāo)。其中貢獻(xiàn)=總收入—產(chǎn)品成本—客戶管理成本—預(yù)期損失—企業(yè)稅—經(jīng)常開支；經(jīng)濟(jì)資本提示損失的潛在影響,包括信貸風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)四類；R A R O C=總貢獻(xiàn)/經(jīng)濟(jì)資本；經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=(R A RO C—最低要求的回報(bào)率)×經(jīng)濟(jì)資本。依據(jù)這些指標(biāo)，將客戶經(jīng)理分為一、二、三級(jí)，各級(jí)別享受不同的待遇，不與其原有的行政管理級(jí)別掛鉤，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，不擔(dān)任某一級(jí)別的客戶經(jīng)理，就不享受相應(yīng)的待遇。對(duì)于客戶經(jīng)理第一次爭(zhēng)取到的新業(yè)務(wù)，以100%的比例列為客戶經(jīng)理當(dāng)年的業(yè)績(jī)；客戶經(jīng)理跟進(jìn)的老客戶派生出來的新客戶，以存量的一定比例 (如15%—25%)計(jì)入其考核業(yè)績(jī)。

（三）理念共享 愿景共建

構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的激勵(lì)機(jī)制。影響員工流動(dòng)的因素中除了職業(yè)發(fā)展、薪酬管理等因素外，文化的影響、管理人員與員工之間積極的溝通，也是影響客戶經(jīng)理的重要原因。管理層應(yīng)有意識(shí)地對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行超我的精神激勵(lì)，依靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀引導(dǎo)客戶經(jīng)理，把文化驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)化為激勵(lì)力量，樹立“在成就團(tuán)隊(duì)中成就自我”的理念，使客戶經(jīng)理把實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體。

首先，在激勵(lì)重點(diǎn)上，應(yīng)以成就和成長(zhǎng)為主；在激勵(lì)方式上，把個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)人才的長(zhǎng)期正效應(yīng)；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制的設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。其次，注重“內(nèi)部報(bào)酬”的激勵(lì)。機(jī)會(huì)是激勵(lì)核心員工更具影響力的要素，機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式如參與決策、賦予更多責(zé)任、個(gè)人在組織與思想上成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限，以及多樣化的創(chuàng)新工作、業(yè)余活動(dòng)等等，它們已經(jīng)超出了薪酬范疇，但對(duì)作為核心員工的客戶經(jīng)理更具吸引力。再次，注重成就激勵(lì)。強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)是高素質(zhì)客戶經(jīng)理的行為驅(qū)動(dòng)力，受到對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)；將工作成果與別人比較，獲得優(yōu)勢(shì)的體驗(yàn)的影響。管理者應(yīng)重視成就激勵(lì)、環(huán)境塑造，經(jīng)常開展各種業(yè)績(jī)競(jìng)賽與表彰等。使客戶經(jīng)理的成就需求及時(shí)得到滿足。

（四）創(chuàng)新 創(chuàng)在根本上

加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿足客戶多樣化金融需求。銀行能滿足客戶的需求，相對(duì)成本較低，客戶就會(huì)選擇他。隨著金融業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)品的盈利空間日益縮小。只有將競(jìng)爭(zhēng)的核心放在金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新上，不斷滿足目標(biāo)客戶多樣化需求，客戶經(jīng)理工作開展才更能形成有特色、有質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)代金融營(yíng)銷觀點(diǎn)是：營(yíng)銷不是推銷，服務(wù)本身就是產(chǎn)品，服務(wù)本身就是利潤(rùn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的客戶要求銀行加大支持和服務(wù)力度，為他們提供信貸、結(jié)算、各種代理、信息咨詢、項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)調(diào)查等多種服務(wù)相結(jié)合的一攬子、一柜通服務(wù)。為此，必須突破原來狹窄的業(yè)務(wù)范圍制約，從客戶的需求出發(fā)，不斷加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步伐和力度，對(duì)市場(chǎng)定位、市場(chǎng)潛力、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品成本、重點(diǎn)客戶等做深入的分析。研究客戶需求、設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品、推廣銷售產(chǎn)品、滿足客戶的一體化需要。

特別是不斷拓展新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如期權(quán)、互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、組合保險(xiǎn)、零息債券、可互換債券等高科技含量的新型金融產(chǎn)品），并對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)進(jìn)行整合升級(jí)，形成系列和組合，發(fā)揮品牌效應(yīng)，擴(kuò)大市場(chǎng)影響，爭(zhēng)取更為合理的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。

（五）流水不腐 隊(duì)伍常青

管理文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、信貸文化和政治文化等，不但會(huì)影響一家銀行的風(fēng)氣、員工的日常行為和管理層的管理風(fēng)格，還影響到員工的思想意識(shí)，進(jìn)而影響價(jià)值觀和發(fā)展方向。

加強(qiáng)優(yōu)化客戶經(jīng)理隊(duì)伍制度建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫。可以從兩方面著手：一是建立健全客戶經(jīng)理準(zhǔn)入、退出機(jī)制。在客戶經(jīng)理的錄用環(huán)節(jié)上，應(yīng)采取公開競(jìng)聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部員工和外部人才，選聘在道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面都符合要求的客戶經(jīng)理。同時(shí)也要明確客戶經(jīng)理退出機(jī)制，對(duì)考核不合格的客戶經(jīng)理，視情況進(jìn)行降級(jí)和淘汰。做到客戶經(jīng)理能上能下，有進(jìn)有出，從而保證客戶經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。

二是要抓好對(duì)客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場(chǎng)在不斷發(fā)展，知識(shí)在不斷更新，客戶經(jīng)理也需要不斷地學(xué)習(xí)。銀行可以定期邀請(qǐng)客戶營(yíng)銷方面的專家為客戶經(jīng)理授課，介紹客戶營(yíng)銷領(lǐng)域的新觀念、新方法；與各大專院校聯(lián)系，將客戶經(jīng)理集中起來進(jìn)行短期理論培訓(xùn)；拓寬客戶經(jīng)理的眼界和視野，加強(qiáng)與境外銀行的交流合作，提高對(duì)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)的理解和對(duì)營(yíng)銷理論的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，還可以在銀行內(nèi)部推行短期輪崗，使客戶經(jīng)理對(duì)銀行的業(yè)務(wù)有全面的認(rèn)識(shí)，以更好地向客戶營(yíng)銷金融產(chǎn)品。