□文/王香娟李海英蔣廣東

我國民營中小企業(yè)激勵機制建設

□文/王香娟1李海英1蔣廣東2

我國民營中小企業(yè)在迅速發(fā)展的同時，也面臨著許多亟待解決的問題。因此，企業(yè)越來越意識到激勵的重要性，希望能夠通過良好的激勵機制吸引并留住優(yōu)秀人才，更有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，提高企業(yè)效率。本文在分析當前我國民營中小企業(yè)激勵機制存在問題的基礎上，提出如何完善激勵機制，以期有助于企業(yè)構(gòu)建適合自身特點的激勵機制。

民營中小企業(yè)；人才；激勵機制

改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中最具活力的一個亮點，成為支撐和推動經(jīng)濟增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)在激勵機制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流失情況嚴重。據(jù)分析，一個員工離職后，企業(yè)從找新人到順利上手，僅是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍。當代社會的競爭主要是人才的競爭，企業(yè)激勵機制的建立健全迫在眉睫。

一、當前我國民營中小企業(yè)及其激勵機制存在的問題

（一）用人機制落后，用工形式任人唯親?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)尚未形成獨具特色的企業(yè)文化，親情關(guān)系之上，很難吸引非家族員工進入企業(yè)管理層。即使重視人才引進，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族人才的作用。其家族成員不論職位或級別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有權(quán)威或權(quán)力地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導致高素質(zhì)人才因缺乏認同感而離開企業(yè)。實際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不應該任此要職。

（二）重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵。民營中小企業(yè)由于本身產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)。在激勵分配制度設計方面，無論是“薪金+效益獎”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵機制更是缺乏。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權(quán)激勵方式運用較少。

（三）重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵。馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。低層次的需求基本得到滿足后，其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之。現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，卻忽視聲譽及自我實現(xiàn)之類的精神激勵。

（四）缺乏制度化的薪資標準。民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標準，對員工的激勵分配沒有制度化，且獎勵方式過于單一。民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。公司通常對從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎金，而不是根據(jù)工作績效差異進行獎勵，不能起到預期的激勵效果。

（五）盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度。許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下。民營中小企業(yè)借鑒較為完備成熟的西方管理理論以及大企業(yè)的激勵分配制度須是辨證的而非盲目的。其激勵分配制度的設計應該充分利用企業(yè)自身規(guī)模小、權(quán)利集中、結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢，結(jié)合自身實際情況來制定更有效、更適合自身發(fā)展的激勵模式。

此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機制設計存在問題。2005年下半年，中國證監(jiān)會正式啟動股權(quán)分置改革。這次改革的內(nèi)容主要包括：（1）國有股減持（給付對價）；（2）國有股和企業(yè)法人股上市流通。股權(quán)分置改革完成后上市公司的股票將實現(xiàn)全流通，將真正實現(xiàn)“同股同權(quán)”、“同股同利”。應該看到，股權(quán)的完備有其正面效應。政策的出臺對于完善我國證券市場，保護中小股東利益，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高是大有好處的。但2006年下半年，在中國股市結(jié)束緩慢熊市走向復蘇的時候，卻出現(xiàn)了獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮。這說明，作為激勵方式的獨立董事、獨立監(jiān)事持股制度在我國歸于失敗。原因在于，獨立董事、獨立監(jiān)事的股份的獲取通常是采取贈送或者是象征性價格購買的方式，初衷是希望通過獨立董事制度逐步規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，解決內(nèi)部人控制問題。然而，這種激勵機制帶來的結(jié)果一方面是社會分配的不公平（獨立董事、監(jiān)事無償占有公司經(jīng)營成果）；另一方面是經(jīng)理層控制問題依舊，并沒有因為這種制度的存在而有絲毫改觀。

二、民營中小企業(yè)激勵機制的完善

（一）廢除民營中小企業(yè)“家天下”觀念，重視人才的引進和激勵。高素質(zhì)的人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業(yè)面對的是經(jīng)過改制后充滿生機和活力的國有企業(yè)以及經(jīng)營管理規(guī)范的外資企業(yè)。要想在嚴峻的國際、國內(nèi)市場競爭中謀求生存并獲得長足發(fā)展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進優(yōu)秀人才參與企業(yè)管理。要信任管理人員的能力，讓他們更多地參與企業(yè)的決策活動；同時，依據(jù)員工的能力和任務完成情況對其予以晉升，從而更激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。此外，我國民營中小企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對難于監(jiān)管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

（二）建立科學、長效的激勵機制。無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應該被作為激勵的對象。企業(yè)應針對不同員工特性設計相應的激勵分配機制。比如，對于各級管理層，制定相應的激勵機制時要從三個方面綜合考慮：1、各管理層次的工作特點和工作職責；2、該部分管理人員的文化綜合素質(zhì)層次；3、從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的戰(zhàn)略高度出發(fā)。對于普通員工，則可以將之劃分為技術(shù)型員工與一般員工，依據(jù)其工作特性和考核關(guān)鍵點進行相應的激勵分配設計。例如，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)的技術(shù)核心，主要通過知識獲取報酬，所以在激勵機制設計上也應該有所側(cè)重。以往對專業(yè)技術(shù)人員的激勵是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監(jiān)督和指導為主，技術(shù)人員提升到管理崗位必須承擔管理職能，在專業(yè)技術(shù)上發(fā)揮的空間就顯得很小，這對科技型企業(yè)的發(fā)展是很不利的。因此，企業(yè)應開發(fā)適合專業(yè)技術(shù)人員的雙軌制薪酬體系，即專業(yè)人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報酬，也可以走技術(shù)信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外，企業(yè)也可以對績效優(yōu)秀并有一定工作年限的員工提供與中高層管理人員一樣的激勵計劃，比如分紅或股權(quán)激勵。

（三）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合。單純的物質(zhì)激勵自身存在一定的缺陷。美國管理學家皮特曾指出，重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。

企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵員工。企業(yè)可以實施目標激勵，幫助員工設計職業(yè)規(guī)劃，讓職工了解企業(yè)的宗旨和目標，了解自己在目標的實現(xiàn)過程中應起到的作用，然后把組織目標和個人目標結(jié)合起來，在完成企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人的目標。這樣，員工個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善便與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。

此外，在工作中加強與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動性，實行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。美國某著名公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

我國的民營中小企業(yè)也應在完善物質(zhì)激勵的同時，建立精神激勵機制。不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。

（四）制定合理的、制度化的薪資標準。薪酬是滿足員工物質(zhì)需求的根本保證，也是其他激勵措施的基礎。合理的薪酬政策，更能激發(fā)員工的工作熱情。對于我國的民營中小企業(yè)而言，理想的薪酬制度設計至少應確保獲得以下功效：1、薪酬具有市場競爭力，以吸引優(yōu)秀人才；2、確保組織內(nèi)部的公平，以構(gòu)筑持續(xù)的激勵功效；3、薪酬給予與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績。然而，無論薪酬制度多么先進、設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能達到預期的功效。

（五）注重富有特色的企業(yè)文化建設。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，使他們可以自我管理、自我控制和自我約束，同時也增強了員工對企業(yè)的認同感以及與企業(yè)共進退的精神，發(fā)揮其他管理制度所無法達到的激勵作用。企業(yè)文化對民營中小企業(yè)的影響是長久的、可持續(xù)的，應強調(diào)以人為中心。只有當企業(yè)文化真正融入員工個人的價值觀時，才能使員工把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。民營中小企業(yè)注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，對員工來說是一種精神支持，在此基礎上形成積極向上的、富有組織特色的企業(yè)文化，漸漸成為企業(yè)員工的一種生存方式。

總之，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)將成為推進市場化改革的主要動力。我國民營中小企業(yè)應該借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，吸引人才，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點的激勵機制，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：1.山東財政學院；2.山東大學）

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