□文/楊鵬歡

保龍倉與家樂福合作問題研究

□文/楊鵬歡

家樂福和保龍倉商業(yè)連鎖經營有限公司通過股權合作形式組建了新的合資公司——河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司。作為在消費者心中很有影響力的兩個商業(yè)巨頭，選擇了強強聯(lián)手。本文分析雙方選擇合作的深層次原因及新公司發(fā)展前景。

家樂福；保龍倉；商業(yè)連鎖經營

一、引言

2010年7月16日，家樂福和河北保龍倉商業(yè)連鎖經營有限公司在石家莊共同舉行了新聞發(fā)布會，宣布雙方通過股權合作形式，組建全新的合資公司———河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，其中家樂福持股51%、保龍倉持股49%。家樂福的到來，是繼沃爾瑪、特易購后又一世界500強零售商進駐石家莊。此次家樂福的到來，意味著全球商業(yè)零售業(yè)三大巨頭“齊聚”石家莊。合資公司董事長由保龍倉創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產集團董事局主席楊龍飛擔任，總經理由家樂福方面擔任，雙方將在多方面進行深度合作。保龍倉現有的11家門店將由新成立的合資公司進行經營管理。

二、雙方合作的背景

家樂福和保龍倉為什么選擇合作，雙方合作的背景是什么？

（一）家樂福方面。家樂福成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11，000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市、超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供物美價廉的商品和優(yōu)質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！薄ⅰ耙徽臼劫徫铩钡壤砟钜呀浬钊肴诵?。

但是，最近家樂福并不是一帆風順。2010年家樂福無奈退出了意大利南部市場，此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓；2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場，從此徹底退出日本市場。在中國，進軍中國市場15年的家樂福也正進入多事之秋。3月22日，中國大連家樂福新華綠洲店正式關店，此前這家門店已虧損7年之久；6月，青島一家企業(yè)為進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭；7月28日，經營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被關停。全球零售業(yè)排行榜上第二位的家樂福為什么遭受如此打擊？深層的原因是什么？

1、零供矛盾的日益尖銳。沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式，沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式；而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用（進場費），擠壓供應商的利潤。

家樂福的這種盈利模式造成了其與供應商之間的矛盾，這種矛盾日益激化。青島一家企業(yè)為了進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3，000萬元的貨款中有600多萬元被家樂?？鄢蛲锨罚虼艘患堅V狀將家樂福告上法庭。這為高度依賴通道費的家樂福敲起了警鐘，大部分沃爾瑪門店都不收取這些費用，大潤發(fā)也很少收取，國內有些大型連鎖超市也會收取這些費用，但無疑家樂福收取的比例最高。綜合起來，這些費用占到了售價的一半左右，也就是說家樂福至少一半的收入都來自于通路費用。

零供矛盾在家樂福身上體現得異常尖銳，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的，只有在中國采取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進入中國，導致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續(xù)靠拉長供應商的賬期、收取各種費用來盈利，將給供應商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴重影響。這樣的惡果已經顯現，2009年度連鎖百強外資排行榜單中，領跑中國市場多年的家樂福跌落王座，家樂福銷售規(guī)模被大潤發(fā)趕超，門店總數被沃爾瑪超越。

2、分權集權平衡點?！胺謾唷痹羌覙犯Ｔ谥袊焖侔l(fā)展、戰(zhàn)無不勝的法寶。1995年家樂福在北京開出第一家大賣場——北京創(chuàng)益佳店后，家樂福在中國的發(fā)展一直比較順利，這得益于家樂福的放權策略，每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權責，可以隨時根據市場情況及時靈活地做出調整。

在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功。放權模式是一把雙刃劍。1995～2005年的10年間，家樂福在中國的門店總數為60家，靈活高效的分權模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。但是，此時中國零售業(yè)開始取消對外資的限制，外資巨頭開始在中國跑馬圈地，2005年至今，家樂福又在中國開出110多家新店，在高速發(fā)展中，家樂福模式的弊病也顯露無遺。由于權力膨脹，門店管理層與供應商之間的灰色交易已經是公開現象。2006年8月，多名家樂福管理層因受賄被捕，單店分權的擴張模式已經讓家樂福總部失去了部分控制力。為此，2007年家樂福新任總裁羅國偉上任后，開始著力收回門店權力、統(tǒng)一管理的改革。

但是，改革是需要付出代價的，因為收回門店權力，導致大量優(yōu)秀人才流失。集權改制后，店長和管理層被削權，導致部分店長及管理人員離職，也給單店營業(yè)額造成影響。集權運動所統(tǒng)一的業(yè)務流程雖然大大節(jié)約了成本，新的弊端同樣明顯，比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩，等等。2009年家樂福的財報并不理想，剔除匯率變動影響，家樂福全年銷售總額增長了0.9%，達到962億歐元，而凈利潤則下降了74%。家樂福正處在一個兩難的境地中，分權勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂；集權則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應。

家樂福在中國曾經長期占據超市連鎖霸主地位，但隨著零售業(yè)競爭的日益激烈，家樂福的霸主地位受到沖擊。2009年以后，其在華店數首次被沃爾瑪超越，單店銷售和年銷售額被大潤發(fā)趕超。所以，此次不惜重金與保龍倉合作，不僅標志著家樂福開始在二三線城市加速擴張，而且是家樂福的一場“自我救贖”。

（二）保龍倉方面。成立于1998年的保龍倉是河北省最早的大型綜合超市運營商。作為河北省重點扶持的龍頭企業(yè)，目前保龍倉已在河北、山東兩省的石家莊、唐山、秦皇島、德州等7地市開設門店，沉淀了豐富的二線城市運營經驗。12年來為老百姓的生活提供著便利，被消費者描述為“根連根”的保龍倉紅藍LOGO早已深入人心。2009年保龍倉踞中國連鎖百強第76位，并以品牌價值32.96億元進入2009年中國品牌500強。

然而，保龍倉發(fā)展到一定程度后遇到瓶頸，而這樣的瓶頸一時難以突破。開超市選址成為最大的難題，盡管保龍倉在石家莊開店是最早的，但不是開店數量最多的，原因就在于選址遇到種種困難，比如手續(xù)煩瑣，時間消耗太長，這些對企業(yè)來說都是在抬高成本?，F在超市是微利行業(yè)，技術門檻很低，如果規(guī)模上不去就會遇到困難，它的發(fā)展需要強大的資本支持。而其所屬的勒泰集團正在中山路上打造總投資40億人民幣、建筑面積超過62萬平方米的勒泰購物中心，投資規(guī)模如此之大，在一定程度上影響了該集團對超市業(yè)的資金投放。所以，保龍倉與家樂福合作，看重的是兩點：一是對方的整體實力（包括資金）；二是看重家樂福的技術（包括經營技術與管理技術）。

三、雙方合作的前景

石家莊零售業(yè)被業(yè)界看成是一個水火不侵的怪圈?！巴鈦響簟睙o論是國際大鱷還是國內巨頭，很難站穩(wěn)腳跟。近年來，上海世紀聯(lián)華、萬客隆、易初蓮花、深圳人人樂、華普超市、天津家世界等都曾經先后涉足石家莊。這些企業(yè)或者以單體門店形式在石家莊經營，或者獨家在河北發(fā)展，但最終結果不是被擠出局，就是不咸不淡地苦撐。家樂福采取與保龍倉合作的形式進軍河北顯然是看明白了河北超市業(yè)的特點，透出了這家非常注重本土化的企業(yè)之精明。但是，兩個團隊怎樣銜接？今后雙方應該在資本、管理、資源、信息、配送等多方面進行深度合作。新公司成立后，可以有計劃地邀請保龍倉大批員工去北京家樂?？疾?、培訓，或者將店長們輪流調換到家樂福其他門店去工作，爭取兩個團隊迅速磨合、盡快融合。

新合資公司是個起點，強強聯(lián)手將最大化地實現雙方優(yōu)勢互補，實現經營管理的優(yōu)化組合，充分發(fā)揮經營管理團隊的整體運營能力和水平，提高企業(yè)的綜合實力和市場競爭力。

家樂福與保龍倉的聯(lián)盟在河北零售業(yè)具有里程碑意義。新成立的合資公司應該全力以赴，為當地消費者提供新鮮、放心、優(yōu)質和低價的產品，同時致力于可持續(xù)和本土化發(fā)展，使自己成為河北當地消費者喜愛的零售商。借助于保龍倉現有的門店網絡，融智于家樂福專業(yè)的超市管理技術，憑借保龍倉和家樂福在消費者中的影響力，新公司在激烈的市場競爭中擁有無與倫比的優(yōu)勢。合作雙方應加快轉變節(jié)奏，將自己融入到新角色之中，積極應對市場上的競爭，實現雙方的互利共贏。

（作者單位：河北經貿大學）

[1]孫天福.我國零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢研究.商業(yè)時代，2005.2.

[2]胡宜國，胡宜朝.大賣場與供貨商的關系分析.山西財經大學學報，2006.2.

[3]中國商業(yè)聯(lián)合會.中國零售業(yè)發(fā)展情況的回顧與展望.中國商業(yè)聯(lián)合會，2006.

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