□文/黃長(zhǎng)江

資金猶如血液，滲透至企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，資金運(yùn)作貫穿于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。而資金管理模式則直接影響到企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)際大型公司通過(guò)借助先進(jìn)的通訊手段和金融體系加強(qiáng)資金的集中管理，廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的已達(dá)80%左右。

一、集團(tuán)資金集中管理的必要性

1、集團(tuán)資金集中管理可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)成員單位的控制能力。資金的安全性是資金管理的基礎(chǔ)和保障，集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行集中控制和管理，首先可獲得知情權(quán)，即通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次是通過(guò)對(duì)下屬公司收支行為、尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。此外，實(shí)行資金集中管理，不僅包括資金結(jié)算業(yè)務(wù)，而且還有資金的預(yù)算管理、選擇資金籌集方式、監(jiān)控資金的運(yùn)行情況等。通過(guò)資金集中管理，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，規(guī)范資金收支行為，加快資金回籠，加強(qiáng)資金運(yùn)行的過(guò)程控制，一定程度上可以避免資金濫用等現(xiàn)象發(fā)生，起到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2、集團(tuán)資金集中管理可以發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，降低整體財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)處于不同的行業(yè)或地域，它們面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和發(fā)展機(jī)遇不盡相同，可能出現(xiàn)某企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速出現(xiàn)資金短缺；而另一企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)出現(xiàn)資金大量結(jié)余卻無(wú)法有效利用，導(dǎo)致集團(tuán)資源浪費(fèi)。同時(shí)，由于處于不同生命周期的企業(yè)融資能力不同，新興產(chǎn)業(yè)處于初創(chuàng)階段，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不盡如人意，融資成本高，但是發(fā)展前景看好，而成熟企業(yè)融資能力強(qiáng)，現(xiàn)金流充沛，融資成本低。因此，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理可以加速資金回流，減少資金流出，減少資金頭寸，將集團(tuán)內(nèi)部留存的資金余額控制在最低水平；在保證集團(tuán)內(nèi)部資金需要的前提下，充分發(fā)揮存量資金的作用，提高資金使用效益，增加剩余資金的投資收益。同時(shí)，減少外部融資需求，改善公司整體財(cái)務(wù)狀況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用；并提高公司整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力。

二、資金集中管理模式

資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)管理資金集權(quán)管理還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，這是由行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。對(duì)于現(xiàn)金流穩(wěn)定、有穩(wěn)定上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可以采用高度集權(quán)的資金控制策略。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，或是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的企業(yè)，則可采用適當(dāng)?shù)某潭容^低的集中管理?，F(xiàn)行的資金集中管理模式大致可以分為以下幾種：

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。但是該模式不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

2、撥付備用金模式。撥付備用金模式是指集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或分公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。

3、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。

4、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

5、財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司又稱金融公司，是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機(jī)構(gòu)。中國(guó)的財(cái)務(wù)公司一般是隸屬于大型集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集資組建的，其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金，促進(jìn)其技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步。

企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)自身實(shí)際情況，結(jié)合成員企業(yè)的規(guī)模、地域、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型，選擇適合的資金集中管理模式，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金使用效益最大化，發(fā)揮集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置。對(duì)于業(yè)務(wù)類型多樣、地區(qū)分布廣泛、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式的運(yùn)用較為廣泛。

三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式

1、依托財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)，實(shí)行集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部資金往來(lái)封閉結(jié)算。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍只限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的資金主要來(lái)源于集團(tuán)公司成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的存款，也主要用于為本集團(tuán)公司成員企業(yè)提供資金支持。由于財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源和運(yùn)用都限于集團(tuán)公司內(nèi)部，因而盡量使集團(tuán)內(nèi)部交易資金循環(huán)是財(cái)務(wù)公司管理的關(guān)鍵。如果企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)間的大量資金結(jié)算業(yè)務(wù)通過(guò)外部銀行進(jìn)行，一筆資金的結(jié)算需要通過(guò)多個(gè)銀行結(jié)算環(huán)節(jié)，且資金到賬需要一定時(shí)間，此外還要支付一定的手續(xù)費(fèi)，因此通過(guò)搭建以財(cái)務(wù)公司為主的資金結(jié)算平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交易資金內(nèi)部循環(huán)，將有效加快資金流速，減少在途資金，降低支付成本。同時(shí)，資金在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財(cái)務(wù)公司的日常備付頭寸，使財(cái)務(wù)公司能利用沉淀閑置資金，通過(guò)存放同業(yè)、合理運(yùn)作，提高資金使用效率，增加資金收益。

2、以銀企直連系統(tǒng)為基礎(chǔ)，依托電子支付網(wǎng)絡(luò)，完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)。由于財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，沒(méi)有被納入中國(guó)人民銀行的清算體系，沒(méi)有商業(yè)銀行所具備的清算號(hào)和同城交換號(hào)，無(wú)法參與銀行間清算網(wǎng)絡(luò)，因此給財(cái)務(wù)公司自主結(jié)算帶來(lái)一定困難。在這種條件下，銀企直連系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。

所謂“銀企直聯(lián)”，就是集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開(kāi)發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過(guò)數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)連接。采用“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理，所以所有個(gè)性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行。之后，企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動(dòng)將需要商業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)通過(guò)數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)需要選擇幾家商業(yè)銀行，由財(cái)務(wù)公司在各商業(yè)銀行統(tǒng)一開(kāi)辦一個(gè)一級(jí)主賬戶，集團(tuán)和成員企業(yè)在相應(yīng)銀行開(kāi)立二級(jí)賬戶，二級(jí)賬戶經(jīng)過(guò)授權(quán)和一級(jí)賬戶關(guān)聯(lián)。當(dāng)資金在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算時(shí)，財(cái)務(wù)公司一級(jí)賬戶余額不發(fā)生改變，僅在二級(jí)賬戶間反映。當(dāng)二級(jí)賬戶發(fā)生資金收付時(shí)，通過(guò)銀行數(shù)據(jù)中心實(shí)現(xiàn)一級(jí)主賬戶同方向變動(dòng)。

3、通過(guò)收支兩條線管理和預(yù)算管理，加強(qiáng)資金集中管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制。所謂的收支兩條線，即集團(tuán)成員單位的收入資金不得留存，按規(guī)定進(jìn)行上繳管理。同時(shí)，成員單位的所有支出資金均根據(jù)預(yù)算進(jìn)行下?lián)?，成員單位不得“坐收坐支”。

要實(shí)現(xiàn)“收支兩條線”需分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶。集團(tuán)公司可根據(jù)管理需要，按日對(duì)資金余額上收。成員企業(yè)收到的外部款項(xiàng)，存入各成員企業(yè)的收入賬戶，并在工作日結(jié)束時(shí)將資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)公司的主賬戶。各成員企業(yè)按月按日編制資金預(yù)算，并上報(bào)集團(tuán)公司總部，集團(tuán)公司總部據(jù)此做出總體安排。財(cái)務(wù)公司根據(jù)實(shí)際情況及預(yù)算情況，控制審批成員企業(yè)單位的付款。

4、對(duì)于成員企業(yè)的籌融資實(shí)行統(tǒng)一管理。各企業(yè)的融資需求，首先在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌解決，或者財(cái)務(wù)公司利用金融機(jī)構(gòu)的外部融資渠道解決。財(cái)務(wù)公司不能滿足需要的，由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排銀行貸款進(jìn)行籌措。

通過(guò)建立覆蓋成員企業(yè)的集團(tuán)“資金池”，有效地提高了資金使用效率，降低了資金成本，控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益最大化。

[1]李爭(zhēng)浩.財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)提升資金集中管理效率.

[2]管輝.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢(shì)分析.

[3]熊永根.淺議集團(tuán)資金集中管理的意義.