□文/劉永權(quán)

完善公司治理是一個(gè)世界性的課題?，F(xiàn)代公司治理中的（股東）資本所有權(quán)與（公司）法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（經(jīng)營(yíng)權(quán)）的關(guān)系，更多地表現(xiàn)為兩權(quán)分離，伴之的是公司產(chǎn)權(quán)制度的改革，即產(chǎn)權(quán)制度改革基礎(chǔ)上的各種權(quán)力相互制衡。本文主要從兩權(quán)分離的角度，來(lái)探究如何進(jìn)一步完善國(guó)有集團(tuán)公司的治理模式。

一、從國(guó)資委改革試點(diǎn)說(shuō)開(kāi)去

早在1993年，黨的十四屆三中全會(huì)就提出國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同年出臺(tái)的《公司法》，規(guī)定了公司法人治理結(jié)構(gòu)框架。1999年黨的十五屆四中全會(huì)指出，公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，要形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。2003年黨的十六屆三中全會(huì)指出，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的制衡機(jī)制。

2004年開(kāi)始，國(guó)務(wù)院國(guó)資委陸續(xù)在19家國(guó)有大型獨(dú)資企業(yè)推進(jìn)這項(xiàng)改革試點(diǎn)，其主要做法是引入外部董事，建立外部董事制度，使除總經(jīng)理以外的大多數(shù)董事不在執(zhí)行層兼職，不負(fù)責(zé)執(zhí)行性事物，從而把企業(yè)的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開(kāi)，董事與經(jīng)理人員不重合，董事可以根據(jù)自己的判斷獨(dú)立地行使表決權(quán)，從而保障董事會(huì)真正實(shí)現(xiàn)集體決策，并管理經(jīng)理層，更好地代表出資人利益。以試點(diǎn)企業(yè)寶鋼集團(tuán)為例（注：寶鋼集團(tuán)列2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第12位，世界企業(yè)500強(qiáng)第307位），寶鋼集團(tuán)公司董事會(huì)由9人組成，其中有5位外部董事，超過(guò)了董事會(huì)全部成員的半數(shù)。5位外部董事中，有兩位境外大型公司的董事長(zhǎng)、知名的企業(yè)家（馮國(guó)經(jīng)：全國(guó)政協(xié)委員，香港利豐集團(tuán)董事局主席；李慶言：新加坡航空公司主席）；兩位中央大型企業(yè)原負(fù)責(zé)人（吳耀文：全國(guó)政協(xié)委員，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司副總經(jīng)理、黨組成員；全國(guó)政協(xié)委員，中國(guó)聯(lián)通公司董事長(zhǎng)、黨組書(shū)記）；1位國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)、教授，也是企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的高級(jí)專(zhuān)家（夏大慰：上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院院長(zhǎng)、黨委書(shū)記、教授、博士生導(dǎo)師）。寶鋼的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)（黨委書(shū)記）、總經(jīng)理、職工董事是非外部董事，他們長(zhǎng)期在寶鋼工作，在職工群眾中有威信，并具備深厚的鋼鐵行業(yè)技術(shù)知識(shí)和豐富的鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。這樣一種內(nèi)外部董事的結(jié)合，使寶鋼董事會(huì)具備很高的、綜合性的素質(zhì)。另一家試點(diǎn)企業(yè)神華集團(tuán)有限責(zé)任公司的10名董事中，董事長(zhǎng)兼黨組書(shū)記、總經(jīng)理、黨組紀(jì)檢組組長(zhǎng)、職工董事是非外部董事，引入了6名外部董事，其中有一位境外大型公司的總裁（高瑞彬：摩托羅拉中國(guó)電子有限公司總裁兼摩托羅拉網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理）；三位中央大型企業(yè)原負(fù)責(zé)人（劉本仁：全國(guó)政協(xié)委員，武鋼總經(jīng)理；周德強(qiáng)：全國(guó)政協(xié)委員，中國(guó)電信總經(jīng)理、黨組書(shū)記；謝松林：全國(guó)政協(xié)委員，國(guó)家電網(wǎng)公司副總經(jīng)理）；兩位境外金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)家（張江力：全國(guó)政協(xié)委員，德意志銀行環(huán)球銀行亞太區(qū)總裁兼中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)；陳圣德：亞洲金融控股私人有限公司北亞及大中華區(qū)總經(jīng)理）。

下一步，國(guó)資委將在19家國(guó)有企業(yè)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，推廣央企董事會(huì)改革，這被認(rèn)為是一場(chǎng)結(jié)合了國(guó)際規(guī)則與中國(guó)國(guó)情的治理大變革。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任、黨委書(shū)記李榮融在一次中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上作報(bào)告時(shí)稱(chēng)：參與試點(diǎn)的企業(yè)運(yùn)作良好，獲益匪淺。中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作得到了黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定。特別是后一句話(huà)，如同拿到“尚方寶劍”，按傳統(tǒng)行事方式，國(guó)資委一定會(huì)強(qiáng)力推進(jìn)這項(xiàng)改革。事實(shí)亦如此，筆者近期在一些公開(kāi)報(bào)道中了解到，國(guó)資委目前在做董事會(huì)改革試點(diǎn)擴(kuò)大和全面推開(kāi)前的準(zhǔn)備工作。這些工作的內(nèi)容之一，就是委托各界智囊機(jī)構(gòu)進(jìn)行了近20項(xiàng)課題調(diào)研，其中包括《國(guó)有獨(dú)資公司董事評(píng)價(jià)》、《國(guó)有獨(dú)資公司建立規(guī)范董事會(huì)問(wèn)題研究》、《中央企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記任職配置問(wèn)題研究》等。主持參與上述課題研究的北京求是聯(lián)合管理咨詢(xún)公司總裁安林博士說(shuō)：“央企董事會(huì)改革大勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。這項(xiàng)改革，國(guó)資委委托咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在調(diào)研中走訪了央企的100多位各層面負(fù)責(zé)人，大家都覺(jué)得改革試點(diǎn)的方向是正確的，改革已經(jīng)處于破曉時(shí)刻?！?/p>

從理論上講，法人治理建立的前提條件，是母公司或總公司產(chǎn)權(quán)多元化，而且產(chǎn)權(quán)要盡可能清晰到自然人，實(shí)現(xiàn)完全意義上的資本所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（公司經(jīng)營(yíng)權(quán)）的分離。對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，下一步改革的重點(diǎn)，就是要按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行改革，特別是內(nèi)部人控制的時(shí)代必須終結(jié)?，F(xiàn)在的情況離真正的現(xiàn)代企業(yè)制度還很遠(yuǎn)。很多國(guó)有集團(tuán)公司都有董事會(huì)，但是董事會(huì)和經(jīng)理層基本上是重疊的。筆者認(rèn)為，寶鋼、神華等的改革試點(diǎn)，已凸顯了中央、國(guó)資委的政策取向或主流思路，即在部分國(guó)企在產(chǎn)權(quán)方面未有實(shí)質(zhì)性改革的情況下，先通過(guò)吸收現(xiàn)代公司治理共同的基本理念和基本原則，改革董事會(huì)的組成及行權(quán)方式，推動(dòng)大公司或集團(tuán)向現(xiàn)代公司的轉(zhuǎn)變。中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展三十年理論與實(shí)踐研討會(huì)暨中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)2008年年會(huì)指出，未來(lái)國(guó)企改革主要應(yīng)在進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)運(yùn)行，完善內(nèi)部治理機(jī)制等方面加速推進(jìn)。張五常等經(jīng)濟(jì)學(xué)家在北京“市場(chǎng)化三十年”論壇上解析中國(guó)經(jīng)濟(jì)制度時(shí)認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型很重要的經(jīng)驗(yàn)是不從產(chǎn)權(quán)角度看問(wèn)題，而是從合約、從信托責(zé)任的角度來(lái)看。

這些觀點(diǎn)對(duì)于轉(zhuǎn)型中的國(guó)有集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，是十分有借鑒意義的。規(guī)范國(guó)有企業(yè)的公司治理是場(chǎng)持久戰(zhàn)，它也是革新國(guó)企管控模式、實(shí)現(xiàn)又好又快跨越式發(fā)展的制度基礎(chǔ)和重要條件，至今許多國(guó)有集團(tuán)公司已探索了十來(lái)年，后面要做的是使其從“形似”到“神似”，盡管存在很大的難度，但還是應(yīng)該堅(jiān)持解放思想，實(shí)事求是的原則，“不惟上、不畏輸、只為實(shí)”地堅(jiān)定地走下去。

二、公司治理模式比較

公司治理是關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化公司的各種權(quán)利使用與監(jiān)督的制度安排，其涉及的基本內(nèi)容可以概括為三類(lèi)：（1）股東與公司董事會(huì)、公司管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系與利益問(wèn)題；（2）對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督及管理團(tuán)隊(duì)的自律問(wèn)題；（3）公司與相關(guān)利益者（如員工、客戶(hù)、債權(quán)人等）及外部的關(guān)系問(wèn)題。在現(xiàn)代公司治理中，董事會(huì)是核心，處于主導(dǎo)地位。筆者分析比較了世界一些主流國(guó)家公司治理的模式，形成以下觀點(diǎn)：治理模式除了要遵循的基本理念和基本原則，其實(shí)沒(méi)有固定模式，重在根據(jù)集團(tuán)公司的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新。

（一）以美國(guó)為代表的一元公司治理模式。

美國(guó)一元公司治理模式是以董事會(huì)控制與監(jiān)督為主導(dǎo)的制度。在這種模式中，大股東一般不進(jìn)入董事會(huì)，也不干預(yù)和介入公司的經(jīng)營(yíng)管理，其特點(diǎn)是：

1、基本制度按照股東會(huì)-董事會(huì)-首席官團(tuán)隊(duì)的有形組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。董事會(huì)選聘首席官成員，董事會(huì)代表全體股東利益，為股東利益行事。在這種股東會(huì)―董事會(huì)―首席官團(tuán)隊(duì)的有形組織架構(gòu)中，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，而是由公司聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告。公司董事會(huì)內(nèi)部雖然也設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，但它只是起協(xié)助董事會(huì)或總公司監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)狀況和投資狀況等的作用。這種獨(dú)立審計(jì)制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財(cái)務(wù)狀況信息的真實(shí)披露，有助于公司的守法經(jīng)營(yíng)。

2、董事會(huì)以獨(dú)立董事為主而且通過(guò)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)行權(quán)。排名紐交所市值前列的通用電氣、埃克森石油、沃爾瑪、IBM、可口可樂(lè)董事會(huì)人數(shù)分別為 15、18、15、12、12 名，而獨(dú)立董事人數(shù)分別達(dá)到 13、14、12、11、11 名，其來(lái)源主要是大學(xué)教授，律師，其他公司的離、現(xiàn)任董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、執(zhí)行官。董事會(huì)的決策采取專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的方式，一般設(shè)立提名、報(bào)酬、審計(jì)、投資、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)。各委員會(huì)主席由資深獨(dú)立董事?lián)?。?jù)調(diào)查，美國(guó)公司中，97%都設(shè)有審計(jì)委員會(huì)，82%設(shè)有薪酬委員會(huì)，49%設(shè)有提名委員會(huì)。

3、管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)實(shí)行首席官負(fù)責(zé)制。首席官團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理。該管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由CEO（首席執(zhí)行官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、CTO（首席技術(shù)官）、CKO（首席知識(shí)官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市場(chǎng)官）等組成的職業(yè)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。

首席官負(fù)責(zé)制表現(xiàn)為：第一，CEO是公司的一號(hào)行政長(zhǎng)官，是公司經(jīng)營(yíng)管理的首席責(zé)任主體。大多數(shù)公司由董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官，即使不是由董事長(zhǎng)兼任，擔(dān)任此職的人也幾乎必然是公司的執(zhí)行董事并且是公司董事長(zhǎng)的繼承人。但是，由于公司的經(jīng)營(yíng)管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理職能也日益專(zhuān)業(yè)化，大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設(shè)一助手，負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，這就是首席運(yùn)營(yíng)官，即COO。在大多數(shù)公司，這一職務(wù)一般由公司總裁兼任，而總裁是僅次于首席執(zhí)行官的公司第二號(hào)行政負(fù)責(zé)人（如海爾集團(tuán)公司，張瑞敏為董事局主席、首席執(zhí)行官，楊綿綿為總裁、董事局常務(wù)副主席。中國(guó)《公司法》中規(guī)定的“經(jīng)理”這一職務(wù)，在現(xiàn)實(shí)中多數(shù)企業(yè)都稱(chēng)為“總經(jīng)理”，也有一些企業(yè)稱(chēng)為“總裁”。但是“總裁”這一稱(chēng)呼，在實(shí)際中運(yùn)用很復(fù)雜：有的企業(yè)是指總經(jīng)理，有的是指董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，還有一些專(zhuān)指董事長(zhǎng)，甚至有一些是指地區(qū)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人）。也有的公司，由董事長(zhǎng)同時(shí)兼任公司的首席執(zhí)行官和總裁，此外常設(shè)一名首席運(yùn)營(yíng)官協(xié)助董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的工作（國(guó)內(nèi)一些上市公司即如此，如TCL集團(tuán)股份有限公司，李東生為董事長(zhǎng)、CEO、總裁，薄連明為COO）。此外，公司還設(shè)有其他一些行政職務(wù)，如首席財(cái)務(wù)官等。在英美公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席運(yùn)營(yíng)官，接下來(lái)是首席財(cái)務(wù)官。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個(gè)重要業(yè)務(wù)分部，或者是作為公司董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的代表?yè)?dān)任重要子公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。需要注意的是，作為執(zhí)行董事的CEO，在董事會(huì)的權(quán)力受到限制，如不能進(jìn)入報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等；第二，每位首席官在自己管理的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是“一把手”，同時(shí)也是所分管工作的具體責(zé)任主體。例如，CFO就是負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)控制的一把手。這決定了首席官負(fù)責(zé)制給予每一位首席官足夠大的權(quán)力，也即充分授權(quán)；但是每一位首席官也要獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任；第三，首席官成員的明確分工實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家管理行為的專(zhuān)業(yè)化分工。在首席官負(fù)責(zé)制下，要求企業(yè)家不是萬(wàn)能的，每個(gè)首席官在所管理的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)都是專(zhuān)家和行家。

（二）以德國(guó)為代表的二元公司治理模式。德國(guó)二元公司治理模式實(shí)行雙重委員會(huì)制度，有以下特點(diǎn)：

1、基本制度按照股東會(huì)-監(jiān)事會(huì)-董事會(huì)（理事會(huì)）的有形組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，也稱(chēng)作雙層董事會(huì)模式。第一層董事會(huì)是監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)由股東會(huì)選舉；第二層董事會(huì)是理事會(huì)，確切說(shuō)是經(jīng)理理事會(huì)，理事會(huì)由監(jiān)事會(huì)選舉，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，理事會(huì)作為執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理公司。

2、由監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)代表股東利益，負(fù)責(zé)理事會(huì)成員的任免和監(jiān)督，其主要職責(zé)就是監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)成員不得兼任理事會(huì)職位，不得擔(dān)任子公司理事會(huì)職務(wù)，以保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立判斷力。一個(gè)公司的監(jiān)事不得擔(dān)任其他公司的理事會(huì)經(jīng)理，以避免交叉兼職。股份公司理事會(huì)負(fù)責(zé)公司管理和業(yè)務(wù)執(zhí)行，理事會(huì)席位數(shù)量由公司章程規(guī)定。

（三）以日本為代表的混合公司治理模式。所謂混合公司治理模式，是公司既有董事會(huì)（董事會(huì)的日本漢字為取締役會(huì)，代表取締役為董事長(zhǎng)，取締役社長(zhǎng)為總經(jīng)理、總裁），又有監(jiān)事會(huì)（日本漢字為監(jiān)察役），而且董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)都由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，都對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。以日本為代表的混合公司治理模式，其主要特點(diǎn)是以公司中高層管理人員為主導(dǎo)的董事會(huì)。

日本公司的董事會(huì)成員主要來(lái)自公司內(nèi)部，幾乎全都是仰賴(lài)日本獨(dú)特的終身雇傭制和年功序列制，從公司職員位置一步一步提升上來(lái)的，股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅占9.4%，而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅占3.9%。日本公司主要通過(guò)定期舉行“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議對(duì)公司主管施加影響。“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議是非正式的公司治理結(jié)構(gòu)，但它實(shí)際上是控制企業(yè)股權(quán)的金融機(jī)構(gòu)（日本的銀行處于公司治理的核心地位。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中是第一位的銀行，在日本公司董事會(huì)中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管。這位前任主管實(shí)際上就是為主銀行收集信息，并對(duì)公司主管實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控，當(dāng)對(duì)公司主管經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不滿(mǎn)意時(shí)，就可以利用股東大會(huì)罷免這些經(jīng)理人員）和實(shí)業(yè)公司等主要法人股東真正行使權(quán)力的場(chǎng)所。在“經(jīng)理俱樂(lè)部”會(huì)議上，包括主銀行和法人股東在內(nèi)的負(fù)責(zé)人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項(xiàng)目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。

近年來(lái)，包括豐田、索尼、日立系、野村系在內(nèi)的大多數(shù)日本企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行一定程度上的董事會(huì)改革，目前的主流做法是在管理實(shí)踐層面上引入美國(guó)式董事會(huì)的一些最佳實(shí)踐。企業(yè)可以自由選擇放棄日本傳統(tǒng)模式的與中國(guó)公司法規(guī)定比較類(lèi)似的股東會(huì)-董事會(huì)-監(jiān)事會(huì)治理結(jié)構(gòu)模式，轉(zhuǎn)向美國(guó)模式的股東會(huì)-董事會(huì)-獨(dú)立董事任職的董事會(huì)委員會(huì)這一當(dāng)今世界多數(shù)大型企業(yè)的主流治理結(jié)構(gòu)模式。他們?cè)诠镜亩聲?huì)和執(zhí)行官員之間做出正式的劃分，董事會(huì)任命全部的執(zhí)行官員。執(zhí)行官員有權(quán)就董事會(huì)授權(quán)他們的事項(xiàng)進(jìn)行決策，類(lèi)似于中國(guó)公司的經(jīng)理辦公會(huì)。董事會(huì)還要在執(zhí)行官員中任命一位或幾位代表執(zhí)行官員（代表執(zhí)行役），每位代表執(zhí)行官員都在有關(guān)事務(wù)上代表公司。董事會(huì)還在代表執(zhí)行官員中任命一位公司總裁和首席執(zhí)行官。

上述公司治理模式比較為我們的自主性制度創(chuàng)新提供了一個(gè)很好的觀察和研究機(jī)會(huì)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)，公司治理朝著趨同的方向發(fā)展，一些共同的基本理念和基本原則，如更加注重股東權(quán)利的保護(hù)，并從強(qiáng)化程序規(guī)則上加以保障、董事忠實(shí)義務(wù)和董事會(huì)責(zé)任的強(qiáng)化、外部董事制度、企業(yè)的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開(kāi)等，正在被不同國(guó)家的公司所接受。

淡馬錫是新加坡政府全資持有的控股性公司，其董事、總裁的任免需要有民選總統(tǒng)批準(zhǔn)。目前，淡馬錫董事會(huì)共有8名成員，6名非執(zhí)行董事，2名執(zhí)行董事，2名執(zhí)行董事中，一位兼任總裁。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)十分重視董事會(huì)的獨(dú)立性，來(lái)自管理層的董事極少，一般只有總裁一人，首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等高級(jí)管理人員不進(jìn)入董事會(huì)，而且董事長(zhǎng)與總裁兩個(gè)職位由兩個(gè)人分別擔(dān)任，董事長(zhǎng)是外部董事，極個(gè)別企業(yè)由于特殊原因董事長(zhǎng)兼任總裁。但是，即使由內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事會(huì)中必然自然形成或由董事會(huì)指定一名外部董事（或獨(dú)立董事）為首席獨(dú)立董事或副董事長(zhǎng)，在執(zhí)行董事不參加的情況下，召集非執(zhí)行董事研討內(nèi)部人不宜參加的公司有關(guān)事務(wù)。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)均設(shè)有專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，上市公司專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)置必須按照法律的規(guī)定設(shè)立審計(jì)、提名、薪酬、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，非上市企業(yè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)置由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定，不盡相同。如，淡馬錫設(shè)立了常務(wù)委員會(huì)（EXCO）、審計(jì)委員會(huì)（AC）和干部培養(yǎng)與酬勞制定（LDCC）三個(gè)委員會(huì)；新加坡航空公司為淡馬錫控股上市公司，設(shè)有常務(wù)、審計(jì)、薪酬與工業(yè)關(guān)系、提名、安全風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)委員會(huì)。

中國(guó)民生銀行是一個(gè)產(chǎn)權(quán)清晰的股份公司，有很好的治理基礎(chǔ)，使他們自覺(jué)地、本能地實(shí)施了構(gòu)建現(xiàn)代公司治理機(jī)制的一些舉措，盡管這些與國(guó)際公司治理準(zhǔn)則的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相比尚有不小的差距。目前，民生銀行的董事會(huì)共有董事成員18名，其中董事長(zhǎng)1名，副董事長(zhǎng)2名，股東董事9名，獨(dú)立董事6名，執(zhí)行董事3名。董事會(huì)下設(shè)包括戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)、提名、薪酬與考核、關(guān)聯(lián)交易控制六個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，除了戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，其他五個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)都是由獨(dú)立董事?lián)沃飨?。?zhuān)家治理目前在民生銀行深入人心，6名獨(dú)立董事的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)和從業(yè)背景被極為看重，民生銀行的相關(guān)資料中說(shuō)明，6名獨(dú)立董事分別是1名審計(jì)專(zhuān)家、1名法律專(zhuān)家、1名宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家、2名金融專(zhuān)家、1名人力資源專(zhuān)家。

所以，對(duì)我國(guó)國(guó)有集團(tuán)公司而言，應(yīng)研究借鑒各國(guó)企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作中一些共性的東西，分析把握上級(jí)部門(mén)的政策取向，根據(jù)企業(yè)不同的形態(tài)、不同的發(fā)展階段因地制宜、循序漸進(jìn)地開(kāi)展治理實(shí)踐，推進(jìn)改革。

三、改革思路

（一）首先是在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁，神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席李勤講過(guò)一段話(huà)，筆者非常贊同。他說(shuō)：在企業(yè)我原來(lái)是管理層，雖然很好地處理了許多治理問(wèn)題，保障和促進(jìn)了聯(lián)想的健康發(fā)展，但當(dāng)時(shí)并沒(méi)有從治理的角度更深層地認(rèn)識(shí)問(wèn)題。中國(guó)公司的現(xiàn)狀是治理實(shí)踐性在企業(yè)內(nèi)落實(shí)程度并不高。每個(gè)公司都按照《公司法》要求建立了公司治理結(jié)構(gòu)、明確了治理的具體工作，但很多是應(yīng)付工商注冊(cè)、上市條例等而被動(dòng)做的，并非主動(dòng)地接受和完善公司治理；即使發(fā)現(xiàn)由于公司治理不完善而影響了公司的發(fā)展，想要實(shí)踐，阻力也非常大。第一，存在股東、董事會(huì)、管理層對(duì)治理共識(shí)的問(wèn)題，如做短期還是做長(zhǎng)期？要人治還是法治？治理對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展起什么作用？治理是不是權(quán)力之爭(zhēng)？三層的職責(zé)定位如何確定？如何形成三層之間縱向指揮和橫向監(jiān)督的關(guān)系？如何保持三層之間的利益一致性等等。這些問(wèn)題沒(méi)有很好的共識(shí)，成為治理實(shí)踐最大的阻力；反之，在這些問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，必將成為國(guó)企治理實(shí)踐最大的動(dòng)力。

（二）循序漸進(jìn)，推進(jìn)改革。筆者認(rèn)為，改革目標(biāo)應(yīng)從建立合理的治理架構(gòu)和建立健全的體系開(kāi)始。治理架構(gòu)主要是，明確各機(jī)構(gòu)，如董事－董事會(huì)、監(jiān)事－監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理－管理層的職責(zé)，以及內(nèi)部監(jiān)控體系等。建立健全的體系包括：機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)和組成、引進(jìn)外部董事、解決管理層和董事交叉；董事會(huì)運(yùn)作和后果、董事責(zé)任；董事會(huì)和董事的職責(zé)體系等。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，可從兩個(gè)方面先行入手：

第一，可考慮在公司董事會(huì)下設(shè)立提名與公司治理委員會(huì)。主要負(fù)責(zé)對(duì)公司董事（包括外部董事）、董事會(huì)各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)成員、公司高級(jí)管理人員的人選進(jìn)行廣泛物色、篩選、審查、推薦，研究董事、高級(jí)管理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，加強(qiáng)公司治理的前瞻性研究，制定公司中長(zhǎng)期治理規(guī)劃，并就公司治理規(guī)則、架構(gòu)、體系的建立、完善和執(zhí)行向董事會(huì)提出建議，營(yíng)造公司治理的氛圍。其中，選聘優(yōu)秀高級(jí)管理人員是公司董事會(huì)的重要甚至是首要職責(zé)，其選聘程序一般為：1、提名與公司治理委員會(huì)可根據(jù)公司對(duì)高級(jí)管理崗位的需求，向董事會(huì)提出聘任高級(jí)管理人員的動(dòng)議，此動(dòng)議應(yīng)明確對(duì)相關(guān)高級(jí)管理職位的資格或條件要求；2、提名與公司治理委員會(huì)關(guān)于聘任高級(jí)管理人員的動(dòng)議獲得董事會(huì)認(rèn)可后，可在公司、控股（參股）企業(yè)內(nèi)部以及人才市場(chǎng)等按照標(biāo)準(zhǔn)廣泛搜尋初步候選人?？偨?jīng)理對(duì)于除總經(jīng)理和董事會(huì)秘書(shū)外的其他高級(jí)管理人員具有第一提名權(quán)，提名與公司治理委員會(huì)應(yīng)首先接受總經(jīng)理關(guān)于相關(guān)高級(jí)管理人員的提名人選；每一個(gè)待定高級(jí)管理職位均應(yīng)征集2名及以上的初步候選人備選；3、搜集初步候選人的職業(yè)、學(xué)歷、職稱(chēng)、詳細(xì)工作經(jīng)歷、全部兼職等情況，并通過(guò)面談等形式對(duì)初步候選人進(jìn)行了解，在委員會(huì)內(nèi)部討論、溝通；4、征求被提名人對(duì)提名的書(shū)面同意，否則不能將其作為高級(jí)管理人員人選；5、召集提名與公司治理委員會(huì)會(huì)議，根據(jù)高級(jí)管理人員的任職條件，對(duì)初步候選人員進(jìn)行資格審查和優(yōu)先排序，形成向董事會(huì)的書(shū)面推薦意見(jiàn)。對(duì)于經(jīng)會(huì)議審議拒絕向董事會(huì)推薦的初步候選人，提名與公司治理委員會(huì)也應(yīng)將其資料以及拒絕推薦的原因向董事會(huì)做書(shū)面說(shuō)明，除非經(jīng)溝通相關(guān)候選人的提名人做出撤銷(xiāo)提名的決定；6、根據(jù)董事會(huì)決定和反饋意見(jiàn)進(jìn)行其他后續(xù)工作。提名與公司治理委員會(huì)可督導(dǎo)公司制定關(guān)于高級(jí)管理人員的任職標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)部選拔程序并形成具體制度。

第二，逐步推進(jìn)公司董事與管理團(tuán)隊(duì)成員的分離。許多國(guó)家或地區(qū)的公司治理準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)董事任職或兼職管理團(tuán)隊(duì)崗位的只能是1人或2人，大多數(shù)公司章程規(guī)定是1人，一般情況下是總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)并擔(dān)任董事長(zhǎng)，或如許多上市公司以及寶鋼、神華等國(guó)有獨(dú)資試點(diǎn)企業(yè)的做法：董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)任董事。在一些規(guī)模較大而且董事會(huì)成員較多（13人或15人的董事會(huì)）的公司，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高層管理人員（COO或副總經(jīng)理）也可以擔(dān)任董事，進(jìn)入公司董事會(huì)（如TCL集團(tuán)股份有限公司COO薄連明為執(zhí)行董事）。而國(guó)有集團(tuán)公司董事會(huì)與管理層高度重疊，在公司規(guī)模較小、產(chǎn)業(yè)較單一的時(shí)候，可以提高決策效率，降低管理與監(jiān)督成本。但是，當(dāng)公司已具有相當(dāng)規(guī)模，并且處在資本化、多元化、國(guó)際化并購(gòu)擴(kuò)張的發(fā)展階段時(shí)，董事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)的高度重疊，實(shí)際上造成大多數(shù)董事的精力不是用于董事會(huì)工作，而是花費(fèi)在公司具體運(yùn)營(yíng)及管理上，加之董事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)成員的專(zhuān)業(yè)背景比較單一，既影響決策與制衡，管理團(tuán)隊(duì)權(quán)力的相對(duì)獨(dú)立性也受到限制。所以，確實(shí)有必要分離董事與管理團(tuán)隊(duì)成員，重新界定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力邊界，以強(qiáng)化各自應(yīng)有的職能與責(zé)任。

分離的具體操作，可著眼于戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，以及董事專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)性和目前公司董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層存在的“短板”，考慮先選擇1～2名董事（兼職經(jīng)營(yíng)層）職位，董事從經(jīng)營(yíng)層撤出，在經(jīng)營(yíng)層以外行使董事的權(quán)力，同時(shí)通過(guò)多種渠道選聘急需的經(jīng)理層人員。也可考慮引入外部專(zhuān)家董事，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)層高管（董事兼）不再進(jìn)入董事會(huì)兼任董事，逐步形成多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)成員不再任職董事會(huì)。

此外，鑒于《公司法》對(duì)監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成的有關(guān)要求和國(guó)有企業(yè)必須堅(jiān)持的中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的重大原則，為保證企業(yè)黨組織參與企業(yè)重大問(wèn)題的決策，可采取黨委有關(guān)成員與董事會(huì)成員中的非外部董事、經(jīng)理層成員“雙向進(jìn)入、交叉任職”辦法，進(jìn)入董事會(huì)和經(jīng)理班子的黨委成員反映黨委的意見(jiàn)和建議，并把相關(guān)情況反饋給黨委。黨委參與重大問(wèn)題決策，主要是提出意見(jiàn)和建議，而不是代替董事會(huì)決策，充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題的統(tǒng)一決策作用。

總之，對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司而言，國(guó)家（代表全民）的出資人職能與企業(yè)的關(guān)系，決定了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)之間，既要適當(dāng)分離，又不能完全脫鉤。兩權(quán)分離如何適度把握，既不影響決策效率，又能促進(jìn)科學(xué)決策，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)層的積極主動(dòng)作用，確實(shí)是擺在許多企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。近期國(guó)資委正在起草或?qū)⒊雠_(tái)《中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行規(guī)定》、《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)選聘高級(jí)管理人員工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》等制度文件，筆者期待國(guó)資委現(xiàn)代企業(yè)制度的深入推進(jìn)和國(guó)有集團(tuán)公司的重組整合能給其公司治理改革帶來(lái)契機(jī)，也相信國(guó)有集團(tuán)公司治理改革一定會(huì)不斷深化，取得實(shí)效。