盧友東 周秋萍

現(xiàn)代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發(fā)揮了最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據(jù)主動地位,使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶,但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員,不出四年我依然是鋼鐵大王”。對于我國的民營企業(yè)來說,要想在激烈的市場競爭中成功勝出,就必須強(qiáng)化和完善員工激勵機(jī)制,發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,用好人才和留住人才。對民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的問題分析,如何改進(jìn)和調(diào)整等等,都是企業(yè)家不得不考慮的事情。

一、我國民營企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題

1.缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。民營企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用,幾乎都由企業(yè)管理者決定,“人治”的成分居多。特別是在發(fā)展的初期,民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少,道德風(fēng)險(xiǎn)低,逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營企業(yè)的生長力,成為民營企業(yè)迅速發(fā)展的重要性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展,如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾,突出表現(xiàn)為:人才輸入渠道狹窄,外部的人才進(jìn)入較難;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會信息量較小,容易導(dǎo)致思路狹隘,企業(yè)失去活力;家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì),一些外聘來的優(yōu)秀員工很難參與企業(yè)的決策,難以形成對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。這樣,民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.缺乏有效激勵的制度保障。民營企業(yè)在成長期缺乏各種資源,各種管理制度不夠完善。一方面缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員比較少。例如,民營企業(yè)發(fā)展過程的特點(diǎn)決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上,從而決定企業(yè)里的人才比較單一,管理模式枯燥,不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。另一方面,民營企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制,沒有針對核心員工開展有效的激勵,使得一些重要的激勵環(huán)節(jié),如績效考評體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等,缺乏公平公正的保障,而這種保障恰是激勵的必要基礎(chǔ)。由于缺乏合理細(xì)致的工作分析,企業(yè)主甚至不清楚自己的企業(yè)需要哪些崗位,這些崗位上的核心員工應(yīng)具備什么素質(zhì),不同的員工應(yīng)進(jìn)行相對應(yīng)不同的激勵,這樣必然難以保證對不同崗位員工的工作進(jìn)行公平、公正的評價(jià)。另外,人力資源制度不夠規(guī)范,存在過多的靈活性、隨意性、非連續(xù)性,導(dǎo)致員工積極性下降。

3.對人力資本的投入和開發(fā)不夠。通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。對民營企業(yè)而言,由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源,在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì),提升中小企業(yè)競爭實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如高層對培訓(xùn)重視不夠、投入不足、專業(yè)培訓(xùn)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。

4.缺乏有效的個(gè)體激勵機(jī)制。影響員工努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存需求如生理和安全需要滿足的條件下,員工還具有職業(yè)發(fā)展的需要,希望得到上司的賞識和重用,受到他人的認(rèn)可和尊重,有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會,獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里,普遍存在兩方面的現(xiàn)象:一方面,大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴管理制度和管理程序來約束員工完成工作,甚至拖長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運(yùn)用上,通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求,忽視了非物質(zhì)性激勵。

二、完善我國民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的對策

1.建立科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。為減少民營企業(yè)家庭式管理盛行的現(xiàn)象,我們應(yīng)擴(kuò)大人才引進(jìn)的渠道,盡量減少“唯親近者是用”,“唯家庭成員是用”的現(xiàn)象。為此,可多從外部中選聘人才,例如通過人才市場,加強(qiáng)與科研部門、高校合作,從別的企業(yè)或同行企業(yè)中來發(fā)現(xiàn)和挖掘人才,從而為民營企業(yè)多添新鮮血液。

2.規(guī)范人力資源相關(guān)的基礎(chǔ)制度。企業(yè)在成長期要不斷地規(guī)范各種制度,人力資源相關(guān)的制度更要建立和完善。企業(yè)的激勵就是要正確引導(dǎo)員工的行為并朝向企業(yè)的預(yù)定目標(biāo),制度規(guī)范的強(qiáng)化作用正能達(dá)到此效果。另外,規(guī)范的制度應(yīng)具有公正性和連續(xù)性,不會隨激勵者的個(gè)人喜好和激勵對象的不同而隨意變動。員工積極性的變化很大程度上取決于員工內(nèi)心的公平感,員工感到任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范人力資源相關(guān)的基礎(chǔ)制度。

3.加大對人力資本的投入和開發(fā)?？茖W(xué)管理的起點(diǎn)和目標(biāo)是人,最主要是如何盡可能地開發(fā)人的聰明才智,開發(fā)和運(yùn)用人力資源,提高企業(yè)的效益。民營企業(yè)在人才管理方面,應(yīng)樹立“以人為本”的思想,加大對人力資本的投入和開發(fā),強(qiáng)化人才意識,注重對員工的尊重、培養(yǎng)和激勵,想方設(shè)法提高員工的積極性和工作滿意度,在充分使用人力資源的同時(shí),強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā),提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會。加強(qiáng)和重視人才資產(chǎn)吸收、配置、開發(fā)、利用和增值,不輕易舍棄或剝離員工資產(chǎn),并利用企業(yè)的環(huán)境優(yōu)勢幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己。

4.設(shè)計(jì)合理有效的激勵機(jī)制。合理有效的激勵機(jī)制要具有針對性,激勵要因人而異,因需要而異。馬斯洛的需要層次理論中說明了人的需要是多層次復(fù)合的,不同的員工有不同的需要,即便是同一位員工,在不同的時(shí)間或環(huán)境下,也會有不同的需求。在制定和實(shí)施激勵政策時(shí),首先要明確每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

(1)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。民營企業(yè)要對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵,幫助提高對物質(zhì)上有強(qiáng)烈需求的員工的積極性,因此就要設(shè)計(jì)合理有效的薪酬,薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。除了物質(zhì)獎勵外,還應(yīng)重視提供職業(yè)培訓(xùn)、晉升、良好的工作氛圍、授權(quán)等滿足員工自尊和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的內(nèi)在需求。激發(fā)員工潛在的內(nèi)在需求,讓員工對未來充滿希望、對工作充滿樂趣,發(fā)揮個(gè)人潛能,去創(chuàng)造、去奮斗,實(shí)現(xiàn)自己的夢想,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,這時(shí)成就感所產(chǎn)生的工作動力將會大于員工外在的物質(zhì)滿足。

(2)建立有效的利益分配機(jī)制。建立有效的利益分配機(jī)制,包括:一是確定合理的工資差別,盡量使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相對應(yīng);二是實(shí)行彈性工資制,使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連;三是在利益分配上引入競爭機(jī)制,通過競爭使收入分配趨于合理化;四是以工資為杠桿,引導(dǎo)員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題,對解決這些問題做出顯著貢獻(xiàn)的人,加大獎勵力度。只有這樣,才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層,知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到薪酬待遇的提升,在保證員工拿到相對較高的工資的同時(shí),仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們。

(3)工作激勵。工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分展現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:充分授權(quán)、讓員工積極參與決策、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會等。例如,民營企業(yè)大多是由人員較少的企業(yè)一步步發(fā)展起來的,創(chuàng)業(yè)者由于歷史的原因,一般不愿放權(quán),不能給員工充分的授權(quán),殊不知進(jìn)行授權(quán)管理,一方面可以滿足員工的心理需要,使他們有滿足感和歸屬感;另一方面,減少管理層次,提高管理效率。

(4)以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯激勵成為員工目標(biāo)激勵的有效方式,已倍受管理理論界的認(rèn)同和企業(yè)家的廣泛應(yīng)用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于員工明確人生未來的奮斗目標(biāo),客觀評價(jià)自己的能力,有利于組織和員工制定出有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、鼓勵員工自我控制自己前途和命運(yùn),有利于人盡其才,達(dá)到員工與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。企業(yè)站在作為員工職業(yè)管理的角度上,積極主動地為員工的職業(yè)生涯創(chuàng)造條件和提供機(jī)會,引導(dǎo)、支持、幫助員工完成自我目標(biāo),克服完成工作目標(biāo)中遇到的困難和挫折,鼓勵員工將職業(yè)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系。

(5)推行職工持股計(jì)劃?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。推行職工持股計(jì)劃,將企業(yè)的前途和員工自身的利益緊密綁定,讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理,既能激勵職工,又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。通過參與,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

(6)對核心員工和一般員工激勵方式有所區(qū)別。核心員工是能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和保持或提高公司競爭優(yōu)勢的重要員工。根據(jù)管理學(xué)上著名的二八定律,占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%至30%的核心員工,他們集中了企業(yè)80%至90%的技術(shù)和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤。但同時(shí),核心員工也是人才市場主要的爭奪對象,因此,對核心員工的激勵要有別于一般員工,核心員工更側(cè)重自我實(shí)現(xiàn)、被尊重的需求,應(yīng)該讓他們充分參與到企業(yè)管理當(dāng)中,如實(shí)施利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等;基層員工更看重底層需求,滿足馬斯洛需要層次理論當(dāng)中的生理需要和安全需要是更直接有效的激勵方式。

(作者單位:廣東白云學(xué)院)