張海博

績(jī)效管理作為企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個(gè)重要組成部分,在塑造和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用越來(lái)越大?？?jī)效管理體系是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)建立的,其目的是為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。因此建立績(jī)效管理體系時(shí)需特別注意以下幾項(xiàng)工作:

一、建立有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系

1.應(yīng)確定績(jī)效考核指標(biāo)的層級(jí)。一般分為企業(yè)績(jī)效指標(biāo)、部門績(jī)效指標(biāo)、崗位績(jī)效指標(biāo)三層。第一層企業(yè)績(jī)效指標(biāo),主要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核,該類指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬總額掛鉤,關(guān)系到企業(yè)每一位員工的切身利益。第二層部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要考核各部門的主要業(yè)績(jī)結(jié)果,通常以部門負(fù)責(zé)人的崗位考核指標(biāo)作為部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),與部門負(fù)責(zé)人及其本部門所有員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。該層績(jī)效考核指標(biāo)不宜過(guò)多,過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使部門管理人員在工作中找不到重點(diǎn)。第三層崗位績(jī)效指標(biāo),針對(duì)不同的崗位制定不同的績(jī)效指標(biāo),根據(jù)工作性質(zhì)及崗位要求可以分為:①工作計(jì)劃考核指標(biāo)。主要針對(duì)職能管理崗位,考核崗位工作計(jì)劃目標(biāo)的完成情況,該指標(biāo)能夠解決職能管理部門不能用經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核的問(wèn)題。②崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。主要針對(duì)業(yè)務(wù)部門崗位,考核崗位的關(guān)鍵績(jī)效,因?yàn)閸徫魂P(guān)鍵績(jī)效的實(shí)現(xiàn)是員工在工作中持續(xù)努力的結(jié)果,所以不但要考核結(jié)果類指標(biāo),還應(yīng)考核過(guò)程類指標(biāo),目的在于引導(dǎo)員工改進(jìn)工作方法和提升工作效率。③突發(fā)事件考核指標(biāo)。對(duì)常規(guī)績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核,主要適用于職能管理崗位,比如“重大突發(fā)性事故處理”等非常規(guī)性指標(biāo)。企業(yè)、部門、崗位這三個(gè)層級(jí)的考核指標(biāo)是緊密相關(guān)的,缺一不可的。

通過(guò)建立以上考核指標(biāo)體系基本可以發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用,同時(shí)每類指標(biāo)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬政策,便于績(jī)效考核和薪酬福利的有效銜接。

2.對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行分解?？?jī)效指標(biāo)的層級(jí)確定之后,就需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解。指標(biāo)分解時(shí)要遵循自上而下的原則,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)兩個(gè)主線進(jìn)行分解,從而保證企業(yè)中、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展,否則就可能出現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相背離。例如西安市地下鐵道有限責(zé)任公司提出的“年度節(jié)點(diǎn)工期”考核,就是通過(guò)對(duì)公司年度目標(biāo)的層層分解,從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工都承擔(dān)了一定的考核指標(biāo),最終形成指標(biāo)支撐體系。

以平衡計(jì)分卡為實(shí)例對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行分解說(shuō)明。首先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及階段性目標(biāo)開(kāi)始從平衡計(jì)分卡的“財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理流程、客戶因素以及員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)維度確定企業(yè)績(jī)效指標(biāo),通過(guò)對(duì)四個(gè)維度指標(biāo)的層層分解尋找出關(guān)鍵性指標(biāo)因素,根據(jù)各部門的定位與職責(zé),建立部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,最后根據(jù)《職位說(shuō)明書(shū)》中主要職責(zé)的界定,將部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到每位員工身上,形成完整的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系,達(dá)到“戰(zhàn)略方向,組織目標(biāo),部門績(jī)效”的統(tǒng)一,從而通過(guò)績(jī)效管理推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)并不是所有部門都能夠按照平衡計(jì)分卡“財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度的分解得到績(jī)效指標(biāo),尤其是職能管理部門,所以借助平衡計(jì)分卡進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)不能機(jī)械地按照四個(gè)維度填寫(xiě)指標(biāo),需要根據(jù)各部門的定位進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)轉(zhuǎn)換,比如人力資源部門、行政管理部門的“財(cái)務(wù)績(jī)效”維度就很難直接體現(xiàn)。另外,分解指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循可量化的原則,首先是要有明確的起止時(shí)間;其次指標(biāo)應(yīng)是真實(shí)可行的,能夠指導(dǎo)員工行為的;另外指標(biāo)應(yīng)是具體的、可衡量的。

3.對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行描述和有效量化。對(duì)績(jī)效指標(biāo)分解后還應(yīng)進(jìn)行描述和量化,明確績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)的來(lái)源。

下面結(jié)合人力資源崗位的考核指標(biāo),舉例說(shuō)明幾種常用的考核量化與描述方法。一般針對(duì)“硬性指標(biāo)”——以數(shù)字類信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的考核指標(biāo),常采用以下幾種方法:①百分比率法,以實(shí)際值占標(biāo)準(zhǔn)值的百分比作為考核得分。如對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行的部門費(fèi)用控制考核,計(jì)算公式為1-(實(shí)際費(fèi)用-目標(biāo)費(fèi)用)×100%×權(quán)重,考核數(shù)據(jù)來(lái)源于直接上級(jí)和行政監(jiān)督部門;②真假法,對(duì)考核結(jié)果制作兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定,非真即假。如對(duì)薪酬福利專干進(jìn)行的薪酬福利結(jié)果的準(zhǔn)確度考核,描述為按時(shí)準(zhǔn)確完成記1分,否則記0分,考核數(shù)據(jù)來(lái)源直接上級(jí)、部門周會(huì)、員工的反映;③加減分法,按照事先設(shè)定的加減分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行加減分計(jì)算。如對(duì)績(jī)效考核專干進(jìn)行的績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性考核,描述為推遲一天完成扣5分,考核數(shù)據(jù)來(lái)源于直接上級(jí)和數(shù)據(jù)使用部門。針對(duì)“軟性指標(biāo)”——以非數(shù)字類信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的考核指標(biāo),常采用等級(jí)評(píng)價(jià)法。等級(jí)評(píng)價(jià)法是將同一工作可能發(fā)生的幾種典型行為用語(yǔ)言進(jìn)行描述,一般分為2-5個(gè)不同等級(jí)的描述,各等級(jí)對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍,建立一個(gè)等級(jí)評(píng)分表,以此為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)的考核辦法。如對(duì)人事專干進(jìn)行的入職手續(xù)辦理及時(shí)性和準(zhǔn)確性的考核,根據(jù)手續(xù)辦理的及時(shí)性和準(zhǔn)確程度分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí),并對(duì)各等級(jí)分別進(jìn)行描述,使員工的考核結(jié)果落入相應(yīng)等級(jí)區(qū)間內(nèi)。

總之,建立績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)必須遵循以下原則:①考核指標(biāo)的設(shè)定必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異,指標(biāo)不宜太多;②指標(biāo)分解必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位;③指標(biāo)權(quán)重必須依照各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異;④指標(biāo)必須詳細(xì)說(shuō)明定義及目的;⑤指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)必須詳細(xì)說(shuō)明考核計(jì)算方法及規(guī)則。

二、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施

考核指標(biāo)制定完成,被考核者簽字確認(rèn)后,并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束,也不是暫時(shí)的終止,而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)的完成不僅僅是員工自己的責(zé)任,而是管理者和員工雙方的共同利益,幫助員工完成績(jī)效指標(biāo),為其提供資源和支持,清除障礙是管理者的職責(zé)所在,因此,指標(biāo)制訂完成以后,管理者還要做以下幾個(gè)工作。

第一,跟蹤績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況,隨時(shí)與制訂的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行比較,在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要采取必要措施進(jìn)行干預(yù)和修正,通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤指導(dǎo),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二,當(dāng)員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中遇到困難,管理者應(yīng)及時(shí)給予支持與幫助。

第三,管理部門還應(yīng)做好員工的績(jī)效記錄,為績(jī)效考核、績(jī)效改善及員工獎(jiǎng)懲提供事實(shí)依據(jù)。

三、考核結(jié)果的分析與處理

績(jī)效管理的最終目的是改善員工績(jī)效,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),因此,考核結(jié)果的管理應(yīng)做到客觀、公正、透明。在考核結(jié)束后,除進(jìn)行相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)懲之外,管理者還要針對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析。首先對(duì)員工績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析,通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能方面的不足,并通過(guò)結(jié)果反饋與溝通使員工對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)及工作表現(xiàn)有更清楚的認(rèn)識(shí),幫助員工找出自身的能力缺口,并制定改進(jìn)計(jì)劃,在教育和培訓(xùn)的過(guò)程中幫助員工提高工作能力。其次還應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行分析,從績(jī)效考核指標(biāo)、工作方式、考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查,找出績(jī)效管理體系中存在的不足,并加以改進(jìn)。

綜上所述,績(jī)效管理是企業(yè)人事決策的基礎(chǔ),是員工報(bào)酬、培訓(xùn)、職務(wù)升遷、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)及人力資源配置的依據(jù),是企業(yè)員工平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。如果沒(méi)有一套完整的績(jī)效管理體系,就不能準(zhǔn)確獲知員工的績(jī)效目標(biāo),更無(wú)法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn),而最終的結(jié)果就只能讓績(jī)效管理流于形式。因此,企業(yè)建立一套完善的績(jī)效管理體系勢(shì)在必行。

(作者單位:西安市地下鐵道有限責(zé)任公司)