●萬希

《倫理學大辭典》把敬業(yè)（Engagement）定義為對職業(yè)本身的專注和追求卓越的精神，表現(xiàn)為對工作忠于職守、勤奮刻苦、忘我投入等。美國著名社會學家喬治·蓋洛普認為，員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境、使員工能夠發(fā)揮其優(yōu)勢的基礎上，讓每個員工作為自己所在單位的一員，有一種歸屬感和“主人翁責任感”。蓋洛普去年10月發(fā)布《員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究》的調查報告顯示，中國員工的敬業(yè)度指數(shù)不僅大大低于美英等發(fā)達國家，也低于泰國等一些亞洲鄰國。數(shù)據(jù)還表明，員工敬業(yè)度調查得分最高的25%的團隊與得分最低的25%的團隊相比，生產(chǎn)效率提升38%，利潤率提升27%，客戶滿意度提升56%。

一、敬業(yè)度的維度與影響因素

Mas1ach和Leiter(1997)在倦怠研究的基礎上構建了他們對敬業(yè)的定義，認為枯竭和譏諷兩個維度上的較低得分和自我效能感維度的較高得分就表示敬業(yè)。

Maslach和Jackson(1981)認為，員工敬業(yè)是倦怠的對立面，敬業(yè)以精力、投入和效能感為特征，而這三個方面恰好是與枯竭、譏諷和專業(yè)效能感低落（倦怠的三個維度）相對應。Kahn(1990)指出，個人對角色的心理感受會影響其投入狀況，這些心理狀況包括意義性、安全性和可得性。在Kahn看來，員工的自我與工作角色處于一個動態(tài)和相互轉化的過程中，個體與角色的結合程度就表明了個體的敬業(yè)程度。當敬業(yè)度較高時，個體會將全部精力投入角色中，反之則可能產(chǎn)生離職意愿。Saks(2006)針對員工敬業(yè)度進行了前因變量和結果變量的實證研究，并將員工敬業(yè)度分為工作敬業(yè)度和組織敬業(yè)度兩個維度。Harter和Schmidt(2008)指出，作為一種工作態(tài)度，敬業(yè)度的重點在于強調員工的專注、激情和積極情感。而Marcey和Schneider(2008)從個人特質、狀態(tài)和行為的敬業(yè)三個緯度對敬業(yè)度進行區(qū)分。Kahn(1990)和Saks(2006)提出了員工敬業(yè)度的多維度概念，但以前的實證研究并沒有證實該觀點。

表1歸納了國外敬業(yè)度研究的一些主要觀點，表明組織領導力（包括領導風格、組織決策、職業(yè)發(fā)展機會等）、管理機制效應（包括流程政策等）、個體特征因素（如司齡等）等是影響員工敬業(yè)度的可能因素。

2005年，中國人力資源網(wǎng)所做的關于員工敬業(yè)度的在線調查中，認為職業(yè)發(fā)展是最主要因素的人最多，占42.74%，其次是公司的認可，占23.13%。2006年8月，世界經(jīng)理人網(wǎng)做了“影響員工敬業(yè)度的因素是什么”的調查，認為最重要的因素是薪酬（27.84%）、價值觀（25.06%）和職業(yè)發(fā)展機會（22.27%）。2007年，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)在調查分析的基礎上，認為可通過一些途徑提高員工敬業(yè)度，如做好職業(yè)生涯規(guī)劃、提高管理水平、增強福利待遇、保持工作的挑戰(zhàn)性等。從以上調查看，影響員工敬業(yè)度的因素大致有三種：一是對工作的認可和價值觀，包括工作任務、工作挑戰(zhàn)性、工作滿意和人崗匹配；二是組織環(huán)境，包括管理制度、企業(yè)文化、健康和安全、溝通交流、薪資福利、績效考核等；三是職業(yè)發(fā)展，包括機會、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

二、提高員工敬業(yè)度的方法

1.把好員工入門關

員工敬業(yè)度與其價值觀、性格、能力等有一定關系。在招聘時，組織要考察應聘者的敬業(yè)歷史及傾向，了解對方的性格、品德、求職動機與價值觀，及過去的工作經(jīng)歷等情況。此外，甄選關鍵在于人崗匹配。企業(yè)招聘的是適合的員工，一旦出現(xiàn)人員素質與崗位要求不匹配，員工難以從工作中實現(xiàn)價值，敬業(yè)度則無從談起。

2.促進員工職業(yè)發(fā)展

職業(yè)生涯管理是組織通過培訓、工作輪換、工作經(jīng)驗豐富化等，逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標的過程。規(guī)劃好員工的職業(yè)生涯，可增強其對工作機會的把握能力，從而調動積極性。當然，在員工職業(yè)生涯管理不同階段，組織會面臨不同任務。

表1 敬業(yè)度研究的主要觀點

第一，在個人職業(yè)發(fā)展管理的早期，避免新成員進入組織之初遇到“現(xiàn)實震蕩”。給新員工提出較為現(xiàn)實的未來工作展望和明確的目標要求，以職業(yè)發(fā)展為導向進行工作績效考核評估；通過階段性的崗位輪換，明確員工今后進取和自我實現(xiàn)的“職業(yè)通道”；引導員工思考職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展道路，使其清醒認識自己的性格特點、專業(yè)特長、興趣愛好，客觀評估員工的素質和發(fā)展?jié)撃堋?/p>

第二，在個人職業(yè)發(fā)展管理中期，必須理解和積極激勵員工主動尋求職業(yè)錨，最大限度地發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會。該階段的關鍵是做好晉升和調配決策，培養(yǎng)員工的奉獻精神。工作輪換和調配決策要以工作豐富化為基礎，幫助員工實現(xiàn)自我價值，培養(yǎng)員工對組織的獻身精神。

第三，在個人職業(yè)發(fā)展管理后期，完整的個人職業(yè)發(fā)展周期臨近完成，職業(yè)發(fā)展管理主要是通過退休計劃為員工提供健康、生活、心理和投資等方面的咨詢幫助，使員工能在不從事全日制工作的情況下，保持一種自我成就感和回歸大自然的心理狀態(tài)。

3.營造良好組織氛圍

組織氛圍對員工有很強的感染性，會影響員工的工作態(tài)度和工作效率。培育融洽的組織氛圍，使員工與組織建立起良好的心理契約，有助于提高員工敬業(yè)度。但也需要注意以下幾點：

第一，組織氛圍要與組織的戰(zhàn)略相適應。按照壓力和維持穩(wěn)定的偏好這兩個彼此獨立的組織氛圍的維度，可以把組織氛圍分為四類，即合理目標型、內部進展型、發(fā)展型組織氛圍和團隊型。組織氛圍只有與組織的戰(zhàn)略相匹配時，才能發(fā)揮出激勵員工的作用。

第二，創(chuàng)建參與型組織。參與型組織應是建立在員工心甘情愿被領導，以及愿意承擔工作職責的基礎上。管理人員的角色是在團隊和上司之間發(fā)揮橋梁作用。在不同條件下，工作可能會帶來成就感，也可能造成挫折感。因此，下屬能夠從工作中獲得多大程度的滿足感，取決于管理人員以及組織的管理風格。如果員工能夠從工作中獲得滿足感，那么就會熱愛本職工作，并盡最大努力做好。

第三、營造充滿信任的文化氛圍。信任是一種減少摩擦的潤滑油。當組織充滿信任，員工就處于一種高度和諧的組織氛圍中。日本員工的敬業(yè)精神在很大程度上源于其成功的企業(yè)文化建設。日本企業(yè)不但注重管理方面的技術，而且尤其重視創(chuàng)建良好的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工共同的價值觀念和群體意識，使企業(yè)內的工作關系情感化、道德化，從而促使員工產(chǎn)生企業(yè)自豪感和忠誠度。

4.制定公平的人員管理戰(zhàn)略

許多公司的精英管理制度意味著表現(xiàn)好的員工應該得到更好的報酬。但是，員工都期望有一個機會和待遇平等的發(fā)展平臺。很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策制度化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。例如，一些公司在員工每年的準假天數(shù)方面沒有明文規(guī)定，有些員工就四處爭取盡可能長的假期，結果往往有失公平，進而引起員工不滿。

5.培養(yǎng)員工主人翁精神

如果員工有一種“擁有”的感覺，那么說明歸屬感被增強了?！皳碛小钡母拍羁杀粩U展到參與決策上，使員工在參與中感到自己的重要性，從而獲得尊重感。德力西集團公司是浙江省一家以高低壓輸變配電氣和工業(yè)自動化控制電氣為主業(yè)的民營企業(yè)。該集團積極實施職代會制度，全面落實職代會的知情權、平等協(xié)商權、審議決定權、評議監(jiān)督權、推薦選舉權，凡涉及到職工經(jīng)濟權利和民主權利的重大問題、重大改革，都提交職代會討論。在128名職工代表大會代表中，一線員工占50%，科技人員占20%。公司職代會選舉產(chǎn)生的10名工資集體協(xié)商職工方代表，推薦4名職工為董事。公司還主動建立實施廠務公開制度、員工合理化建議制度。員工受到尊重，被有效激發(fā)起敬業(yè)精神，員工隊伍穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展提供了重要的人才保證。

6.了解和改善員工敬業(yè)度狀況

組織有必要及時了解員工的敬業(yè)度情況，并制定干預策略。首先，定期（比如每半年）對各部門進行員工敬業(yè)度測評；其次，在組織內部交流、分享高敬業(yè)度部門的有益經(jīng)驗，分析低敬業(yè)度部門的可能問題；最后，根據(jù)分析結果，制定提升員工敬業(yè)度的方案。組織對敬業(yè)度的關注，能夠促使員工積極調整工作狀態(tài)，并在高標準的要求下積極追求卓越。當組織能夠把“敬業(yè)”變成一種員工習以為常的工作氛圍時，全身心投入工作對員工也就不會是壓力而是動力。

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7.劉勇:《員工敬業(yè)度研究的現(xiàn)狀及未來研究方向》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

8.楊瑩：《員工敬業(yè)度提升模型》，載《中國人力資源開發(fā)》，2005年第6期。

9.黃津孚：《企業(yè)管理現(xiàn)代化與中國傳統(tǒng)文化探析》，載《經(jīng)濟與管理研究》，2006年第2期。

注：本文是廣東商學院重大項目和教育部人文社會科學研究2007年度規(guī)劃基金項目《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能理論與實證研究》（07JA630075）階段研究的成果。