● 吳冰
員工敬業(yè)度是影響工作績效的直接因素。研究發(fā)現(xiàn),敬業(yè)度取決于員工在組織中感知到的尊重程度,而員工尊重問題又與員工體會到的組織氛圍緊密相關(guān)。以往的研究往往關(guān)注微觀的個體因素,較少從結(jié)構(gòu)化背景深入組織內(nèi)部,存在一定的局限性。社會網(wǎng)絡(luò)理論在一定程度上彌補(bǔ)了此問題。管理者認(rèn)識到企業(yè)及企業(yè)中的人是社會化的,他們結(jié)成各種社會聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),這種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與組織氣氛密切相關(guān),比個體更能影響員工在組織中的成長。從結(jié)構(gòu)化的背景研究組織員工的尊重問題,可以系統(tǒng)地認(rèn)識組織環(huán)境中員工的工作狀態(tài),有助于塑造更加尊重的組織氛圍,對全面提升員工敬業(yè)度具有顯著意義。
敬業(yè)度是員工在組織中努力工作的承諾和投入,與尊重屬于不同方向的兩種心理狀態(tài)。尊重是敬業(yè)度的母體,員工只有得到來自于外部的尊重,才能釋放自己的敬業(yè)激情。討論員工敬業(yè)度,就必須在員工尊重的組織網(wǎng)絡(luò)背景中進(jìn)行。
無論是制度還是人員,沒有人際關(guān)系與之互動,尊重就無從體現(xiàn)。在現(xiàn)代組織中,由于制度的日趨完善和管理的科學(xué)化,員工尊重問題更多來自于組織社會網(wǎng)絡(luò)互動過程中體會到的間接性心理不適。事實上,社會網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(員工個體)和聯(lián)系(關(guān)系)本身不會造成尊重的傷害。但是,一旦社會網(wǎng)絡(luò)發(fā)生互動,就會產(chǎn)生員工尊重問題。
從組織社會網(wǎng)絡(luò)出發(fā),造成尊重問題的關(guān)系結(jié)構(gòu)有兩種:一種是橫向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,主要代表網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部同級別成員間關(guān)系的橫向互動,如同事與同事之間,部門與部門之間等;第二種是縱向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,主要是網(wǎng)絡(luò)中不同級別成員間關(guān)系的縱向互動,如管理人員和一般員工的關(guān)系,管理層與執(zhí)行層間的關(guān)系等(如圖1)。
橫向網(wǎng)絡(luò)一般包括兩層內(nèi)容:一個是人際關(guān)系,一個是部門關(guān)系。人際關(guān)系主要是指組織中員工與員工間的關(guān)系,它是組織人際互動的主要內(nèi)容。首先,關(guān)系的同嗜性。組織員工常因背景的相似而結(jié)成“小圈子”。同嗜性最明顯的例子是地域歧視。如本地員工往往會結(jié)成“小圈子”,雖然圈子氛圍是高凝聚、高認(rèn)同和高承諾的,但這割裂了組織的總體氛圍,造成外地員工難以得到必要的尊重,從而影響其敬業(yè)度。其次,關(guān)系的互惠性。中國文化提倡“禮尚往來”。組織一般希望員工間能保持適度的互惠交往,維系和諧融洽的組織氛圍。但有些組織不鼓勵甚至阻止員工間的密切互動。這種壓抑互惠性的組織氛圍,會造成員工關(guān)系的冷漠和緊張,進(jìn)而導(dǎo)致員工敬業(yè)度下降。第三,員工的多樣性。員工多樣性會使組織氛圍呈現(xiàn)多元化,造成關(guān)系失衡。例如員工在學(xué)歷、畢業(yè)院校名氣、來自發(fā)達(dá)國家或東道國等的差異都會引發(fā)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變。這種變化一旦被員工感知,就會影響員工對組織的心理承諾,降低組織忠誠感。第四,從部門間的關(guān)系看,組織中不同部門往往容易形成以部門為單位的小集團(tuán)網(wǎng)絡(luò),造成“部門文化”。這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的后果就是組織氛圍不連續(xù),出現(xiàn)對立氣氛,其影響會進(jìn)一步施加到員工身上。
事實上,上述網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)還會扭曲員工的敬業(yè)導(dǎo)向。例如,企業(yè)內(nèi)部“小圈子”的“團(tuán)結(jié)”氛圍不是提升了其對組織的敬業(yè),而是強(qiáng)化了對“小圈子”自身利益的“敬業(yè)”。多樣性也同樣會扭曲員工的敬業(yè)精神。如員工可能對自己的學(xué)歷、畢業(yè)院?;蛘邍冶尘爱a(chǎn)生變相的自豪感,將其作為敬業(yè)的基石,時時處處以自我為中心,不尊重組織或其他員工的意見,甚至發(fā)生與企業(yè)對立的情況。
首先是以中心性和結(jié)構(gòu)洞為代表的網(wǎng)絡(luò)地位。中心性常導(dǎo)致組織形成等級觀念,造成集權(quán)化的組織氛圍。例如,組織中總經(jīng)理秘書的實際網(wǎng)絡(luò)地位具有中心性,秘書在工作中的角色影響著組織的權(quán)力分配,進(jìn)而影響組織管理氛圍。有很多案例就是因為秘書利用其地位的中心性玩弄權(quán)術(shù),導(dǎo)致其他管理者因得不到尊重而降低對組織的忠誠度,進(jìn)而選擇辭職。
“結(jié)構(gòu)洞”是網(wǎng)絡(luò)中因不發(fā)生或無直接聯(lián)系所造成的關(guān)系中斷現(xiàn)象。圖2中A就處于B和C間的“結(jié)構(gòu)洞”位置(如圖2)。在組織中,“結(jié)構(gòu)洞”容易導(dǎo)致組織形成勾心斗角和相互利用的組織氛圍。例如,某企業(yè)人事處處長和副處長關(guān)系不好,一個科員利用這個特殊條件,獲得了許多額外的好處。而在這個科員的“工作”下,兩位處長矛盾更加激化,并且造成人事處員工間信任度降低,相關(guān)人員的組織認(rèn)同也因此下降。
其次是網(wǎng)絡(luò)權(quán)力。權(quán)力是關(guān)系固有的特性,既有制度規(guī)定的正式權(quán)力,也有非正式權(quán)力。正式權(quán)力所造成的員工尊重問題,現(xiàn)有研究已經(jīng)進(jìn)行了深入分析,特別是員工參與問題也發(fā)端于此。一方面,普通員工往往難以參與管理或提出自己的合理建議和意見,導(dǎo)致員工感覺不受尊重;另一方面,上下級管理者在出現(xiàn)分歧時,不能平等地交換意見。領(lǐng)導(dǎo)往往武斷地要求下屬執(zhí)行自己的命令,后果就是下屬自尊的傷害。這些正式權(quán)力結(jié)構(gòu)的不對等不利于形成和諧的組織關(guān)系氛圍。
除了正式權(quán)力外,非正式權(quán)力也會造成員工尊重問題。具有非正式權(quán)力的員工,因為其觀點易被其他成員接受,從而成為注意的中心。例如當(dāng)技術(shù)部門的人員發(fā)現(xiàn)某個“技術(shù)專家”能夠解決他們工作中的很多實際問題時,他們就會越來越愿意去請教他。久而久之,這位專家就逐漸成為技術(shù)部門的“核心”。在他的影響下,技術(shù)部門可以很快完成各項工作,也會抵制在他們看來“不好的”技術(shù),甚至排擠其他員工,從而造成員工尊重的傷害。
此外,組織還不能忽視因比較造成的尊重公平問題。員工尊重的公平性有四個維度,即員工在組織內(nèi)部、外部進(jìn)行的人與人、關(guān)系與關(guān)系的比較(見圖3)。
組織氛圍是一種狀態(tài),這種狀態(tài)反映了組織的思想、文化、制度和員工狀況,它時刻通過各項活動表現(xiàn)出來,一般包括三個方面:
一是組織的制度和文化。組織制度反映了組織的運作模式和機(jī)制;而組織文化則是組織全體成員共同接受的價值觀、行為準(zhǔn)則、思維方式和工作作風(fēng)。組織的制度和文化反映了組織氛圍,如一個規(guī)章嚴(yán)密、等級森嚴(yán)的組織,其組織氛圍必定是官僚化的。
二是組織的人員。組織中的員工具有不同的個性、特點和行為模式,組織氛圍會通過日常行為、習(xí)慣或者品行表現(xiàn)出來,如很多具有從軍背景的民營企業(yè)家,其組織氛圍也多含有軍隊氣息。
三是組織的人際互動。制度設(shè)計詳盡的組織,如果沒有人際互動,組織氛圍只能存在于紙上;組織文化更需要人與人之間達(dá)成一致的價值觀;而如果具有某種風(fēng)格的管理者不開展管理活動,則難以體現(xiàn)其特有的組織氛圍。因此,無論是組織制度、文化還是個體本身,沒有人際關(guān)系的互動,組織氛圍就無法形成。
組織氛圍與組織中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)密不可分。人們很早就發(fā)現(xiàn)組織社會網(wǎng)絡(luò)與組織氛圍存在密切關(guān)系,他們之間相互依存、相互關(guān)聯(lián),社會網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)并能影響組織氛圍,組織氛圍也可以改變網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。上文已經(jīng)指出,組織員工工作于組織社會網(wǎng)絡(luò)中,要想提升員工敬業(yè)度,必須為員工創(chuàng)造尊重的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。一個讓員工感到尊重并有融洽網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的組織,必定有著良好的組織氛圍,它會讓員工產(chǎn)生忠誠感,從而增強(qiáng)敬業(yè)度(如圖4)。
社會網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)了組織氛圍,因而營造和諧的組織氣氛有利于增強(qiáng)員工的尊重感,提升員工敬業(yè)度。在橫向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上,組織要鼓勵部門和團(tuán)隊內(nèi)部的聯(lián)系,增強(qiáng)凝聚力。很多企業(yè)如聯(lián)想、奧康、海爾等不僅為員工提供良好的工作環(huán)境,還經(jīng)常組織各種各樣的協(xié)作團(tuán)隊和員工交流等活動,以加強(qiáng)員工溝通,增強(qiáng)員工的向心力和認(rèn)同感。組織還應(yīng)當(dāng)將經(jīng)常性的人際溝通和跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制制度化,構(gòu)建整個組織的統(tǒng)一氛圍。如摩托羅拉就形成了平等的員工大會制度,定期讓不同部門間地位相當(dāng)?shù)膯T工進(jìn)行溝通,并且要求對提出的問題必須做出解答。這就塑造了整個企業(yè)統(tǒng)一和諧的文化和價值觀,減少了網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的不連貫,使員工在人性化和舒適化環(huán)境中工作和生活,更好地敬業(yè)奉獻(xiàn)。
在縱向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上,組織應(yīng)當(dāng)奉行參與、溝通與和諧的組織文化,制定以人為本的管理制度,減小組織權(quán)力距離,構(gòu)造平等的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。如聯(lián)想的“無總稱謂”規(guī)定,所有管理者在被稱呼時一概去掉“總”稱謂,必須直呼其名,營造平等的組織氛圍;Intel的CEO格魯夫常常在員工餐廳與員工一起就餐,并且取消了個人辦公室、專用停車場等一切能體現(xiàn)權(quán)力的設(shè)施;IBM經(jīng)常舉辦有主管參與的各種團(tuán)隊活動,大家平等地進(jìn)行交流;上海波特曼麗嘉常常在各部門抽選員工以喝下午茶或舉行早餐會的方式與公司老總進(jìn)行交流。日本企業(yè)也非常善于表達(dá)對員工的尊重和體貼,如松下幸之助會記得每個員工的生日,并親手送上禮物;有些企業(yè)甚至還會在年底為員工家屬發(fā)放獎金,以感謝他們對公司工作的支持。這些做法改善了組織的尊重觀,讓員工切實感受到組織的尊重氛圍,真正從內(nèi)心樹立敬業(yè)精神。組織還應(yīng)把所有員工看作組織的合作伙伴,建立穩(wěn)定和有保障的上下溝通渠道,提高溝通的效率,讓員工充分參與組織的經(jīng)營管理,獲得有效的發(fā)言權(quán)。如摩托羅拉就實行員工協(xié)調(diào)例會和主管匯報會制度,將上下行溝通渠道制度化;海爾的合理化建議和格蘭仕的員工意見箱等制度為員工參與企業(yè)管理提供了渠道,海爾還實行了即時獎勵措施,激勵員工參與的熱情,從而營造了良好的組織氛圍。
公平性原則是人力資源管理的重要原則之一。事實證明,員工關(guān)系處理得好的企業(yè)擁有更敬業(yè)的員工隊伍,企業(yè)就越具有競爭力。首先,管理者要將公平性原則深化入組織氛圍,并貫徹到組織網(wǎng)絡(luò)管理的每個環(huán)節(jié)。如印度五大最有價值公司之一的資訊系統(tǒng)科技公司就強(qiáng)調(diào)塑造公平的氛圍,公司非常注重給每名員工相同的機(jī)會來追求成功;美國聯(lián)邦捷運在每個辦公室都張貼保證公平對待的政策,讓公平性原則內(nèi)化到企業(yè)日常經(jīng)營活動中。其次,管理者不僅要注意員工與員工間在特征、地位等的差異造成的比較問題,還要關(guān)注因管理者與員工、員工與員工互動而派生出來的尊重問題。如杜邦公司就非常關(guān)注員工間的差異問題。作為國際企業(yè),杜邦對不同種族、年齡、性別的員工都一視同仁,而且擁有員工投訴處理機(jī)制與匯報體系,嚴(yán)肅調(diào)查并處理員工受到的不公平對待??傊?,管理者不但要注意傳統(tǒng)的公平性因素,還要注意組織社會網(wǎng)絡(luò)的公平性。既注意員工間的公平對待,還要注意保持關(guān)系間的公平公正。在一個沒有公平尊重的組織中,員工是不會真正發(fā)揚敬業(yè)精神的。組織要把公平性放在工作的首要位置,努力營造公平的關(guān)系氛圍。
由于組織人力資源不再是單個的獨立個體,二是構(gòu)成了完整的組織網(wǎng)絡(luò),因而人力資源管理的對象應(yīng)當(dāng)是遍布整個企業(yè)的人力資源網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的每個人都關(guān)系著組織的運轉(zhuǎn),決定著組織氛圍的營造。人力資源管理者要以網(wǎng)絡(luò)觀為出發(fā)點,對實踐活動進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析,以求最大的管理效益;要通盤考慮人力資源網(wǎng)絡(luò)的運行,重視成員間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的互動特點,以網(wǎng)絡(luò)管理來塑造和諧的組織氛圍,繼而提高成員的受尊重感,達(dá)到提升員工敬業(yè)度的目的。如印度資訊系統(tǒng)科技公司在做決定時,都會通盤考慮對所有員工的影響,保證做出的決定對決大多數(shù)員工都有好處,并且會在其它決策中對沒有得到期望利益的其他員工進(jìn)行平衡性補(bǔ)償;摩托羅拉公司也通過虛擬社區(qū)互動等技術(shù)手段,滿足了很多員工工作和生活的平衡,為提高員工的敬業(yè)度做了很好的鋪墊。
值得注意的是,當(dāng)前我國企業(yè)大都意識到了員工敬業(yè)度的重要性,但不是每個企業(yè)都能使用網(wǎng)絡(luò)管理手段來提升員工的敬業(yè)精神。管理者要積極建立組織的人力資源網(wǎng)絡(luò)圖,并根據(jù)組織發(fā)展情況進(jìn)行動態(tài)更新。采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理,可以有效降低小集團(tuán)或者小圈子的出現(xiàn),加大網(wǎng)絡(luò)中溝通聯(lián)系的強(qiáng)度和關(guān)系密度,縮短員工關(guān)系的距離,營造良好的組織氛圍,減少權(quán)力和地位帶來的敬業(yè)問題。美國企業(yè)在上世紀(jì)初就已經(jīng)將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于組織管理中,用來解決罷工和裁員等管理問題,取得了很好的效果。只要組織能夠加強(qiáng)員工之間的溝通和合作,增進(jìn)組織成員間的了解,以積極的網(wǎng)絡(luò)管理策略來改造組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),很多員工敬業(yè)問題就迎刃而解了。
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