王 靜

【摘 要】近年來(lái)隨著我國(guó)企業(yè)的不斷做大做強(qiáng),許多大型國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)具備了走出去的資本和實(shí)力。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,從聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、中鋼收購(gòu)澳大利亞鐵礦石中西部公司等案例可以看出中國(guó)企業(yè)的正積極推行全球化戰(zhàn)略,利用國(guó)外的先進(jìn)的技術(shù)和豐富的資源。不過(guò)企業(yè)在走出國(guó)門(mén)進(jìn)行FDI時(shí)也出現(xiàn)了很多的問(wèn)題,本文旨在介紹TCL并購(gòu)湯姆遜的案例,分析TCL此次并購(gòu)導(dǎo)致虧損的原因以及探討中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)和改進(jìn)的方法。

【關(guān)鍵詞】“走出去”戰(zhàn)略;并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類(lèi)號(hào):840 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-8283(2010)07-0077-01

1 我國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)動(dòng)機(jī)與國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的概述

我國(guó)企業(yè)走向國(guó)外許多都選擇海外并購(gòu)的方式,并購(gòu)能較快地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),能利用原有企業(yè)的先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),同時(shí)消滅自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但是企業(yè)在并購(gòu)時(shí)不能只重視其帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益,也應(yīng)該看到其背后存在的巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此研究企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)提高并購(gòu)績(jī)效水平,減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)化資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)具有重要影響。

1989年,日本武井勛提出企業(yè)國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定環(huán)境中和特定時(shí)期內(nèi)自然存在的導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失的可能性。因此國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部和外部環(huán)境的不確定性,并購(gòu)項(xiàng)目自身的難度和復(fù)雜性,以及并購(gòu)企業(yè)自身能力與實(shí)力的局限性,導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)的可能性。企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)包括:決策風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、東道國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文以TCL為例,討論企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)中遇到的主要的幾種風(fēng)險(xiǎn)。

2 TCL并購(gòu)湯姆遜案例的分析

TCL成立于2002年,主營(yíng)多媒體電子、通訊、家用電器、數(shù)碼產(chǎn)品、電工照明和部品六大產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)初,TCL開(kāi)始推行全球化的戰(zhàn)略,陸續(xù)占領(lǐng)了越南、菲律賓、美洲和俄羅斯。2004年初,TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并重組,同年六月,TCL與法國(guó)阿爾法特正式簽署“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”,并購(gòu)湯姆遜公司。然而,讓人始料未及的是這場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果,公司還逐漸陷入了虧損。2005年,TCL的海外業(yè)務(wù)中,上半年TTE歐美業(yè)務(wù),T&AT;公司分別虧損3.44億元和6.30億元。

在TCL的跨國(guó)并購(gòu)湯姆遜彩電的例子中,TCL沒(méi)有處理好以下的風(fēng)險(xiǎn):

首先是行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的前期調(diào)研中TCL沒(méi)有認(rèn)識(shí)到彩電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入低成本競(jìng)爭(zhēng)的成熟階段。TCL并購(gòu)湯姆遜主要是因?yàn)槠湔莆盏?4項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技術(shù),湯姆遜的主要優(yōu)勢(shì)還停留在傳統(tǒng)的CRT電視上,其在平板電視上完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。TCL沒(méi)有看到傳統(tǒng)的彩電行業(yè)正走向衰退,在跨國(guó)并購(gòu)之后還大力發(fā)展湯姆遜的CRT生產(chǎn)線,這些所謂的顯像管“核心技術(shù)”,已經(jīng)被新的平板電視技術(shù)所取代,導(dǎo)致在TCL平板電視的競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)發(fā)展面臨巨大危機(jī)。

其次是文化風(fēng)險(xiǎn),文化沖突在跨國(guó)并購(gòu)的情況下要較國(guó)內(nèi)并購(gòu)更為明顯。在并購(gòu)雙方企業(yè)存在較大差異時(shí),文化整合也面臨較大壓力。TCL與湯姆遜公司的文化沖突既有法國(guó)文化和中國(guó)文化的沖突,也有TCL文化與湯姆遜文化的沖突,湯姆遜公司崇尚的是產(chǎn)品的細(xì)節(jié)而TCL公司更看重產(chǎn)品更迭的速度。TCL公司沒(méi)有重視并購(gòu)之后整合公司所應(yīng)該處理好的文化方面的沖突。而湯姆遜公司在CRT面臨巨大虧損時(shí)候,拒絕接受TCL提出的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整引入中國(guó)產(chǎn)品的建議。中國(guó)企業(yè)往往在海外并購(gòu)中忽略外國(guó)員工和投資者對(duì)中國(guó)的偏見(jiàn)和敵視,其文化和理念上面的沖突也往往是構(gòu)成并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重要因素。

最后是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。眾所周知海外并購(gòu)需要雄厚的資金支持,不僅面對(duì)巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)并購(gòu)有極大的財(cái)務(wù)不確定性,海外資產(chǎn)的估價(jià)也存在許多困難。TCL公司前期收購(gòu)資金主要是來(lái)自股市上面募集的20億資金。當(dāng)TCL面對(duì)虧損的時(shí)候,股民自然不會(huì)為此買(mǎi)單。因此TCL公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著資金不足,融資困難等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),這也從很大程度導(dǎo)致了TCL在2005年海外業(yè)務(wù)的巨額虧損。

3 TCL跨國(guó)并購(gòu)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示與借鑒

首先,要有明確的戰(zhàn)略目的。許多跨國(guó)并購(gòu)更多是基于機(jī)會(huì)而非戰(zhàn)略導(dǎo)向,沒(méi)有明確的進(jìn)入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。有全球化的戰(zhàn)略指導(dǎo),企業(yè)在并購(gòu)前做好全球規(guī)劃,在結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,選定符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的并購(gòu)企業(yè),提前認(rèn)真分析了解并購(gòu)目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)、管理和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值,以確定并購(gòu)實(shí)際的價(jià)值。TCL在了解了與對(duì)方并購(gòu)可能存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí),未能及時(shí)放緩并購(gòu),而是接受了對(duì)方的橄欖枝,顯得急于求成。

其次,在并購(gòu)之前要做好充分市場(chǎng)調(diào)研,規(guī)避可能存在的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),這一點(diǎn)針對(duì)整個(gè)全球化市場(chǎng)和針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的,都是十分重要的。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候通常是海外經(jīng)驗(yàn)欠缺,要掌握全球市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)布局,就要到專(zhuān)業(yè)的咨詢公司或者是自身去做好全面的調(diào)研,盡可能的規(guī)避掉一些潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

再次,就是要立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),扎實(shí)根基,國(guó)際化分段進(jìn)行。企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)上先掌握著優(yōu)勢(shì)如銷(xiāo)售市場(chǎng)、供應(yīng)鏈,良好的商譽(yù),客戶關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn),使企業(yè)獲得真正的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與管理優(yōu)勢(shì),提升競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前,一定要立足本國(guó)市場(chǎng),堅(jiān)實(shí)的打好基礎(chǔ)以保證海外并購(gòu)的順利進(jìn)行,消除其后顧之憂。穩(wěn)定的現(xiàn)金流可以為跨國(guó)并購(gòu)提供充分的保障。同時(shí)管理是企業(yè)的軟實(shí)力,也是核心競(jìng)爭(zhēng)力中不可或缺的。企業(yè)面對(duì)海外并購(gòu)時(shí),要有全球化的管理模式。

TCL在歐洲市場(chǎng)的挫折表明:中國(guó)的企業(yè)要走出去,一定要發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,積極創(chuàng)新,打造獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì),這樣才能提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。げ慰嘉南:

[1] 謝華,朱麗萍.企業(yè)國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究——基于TCL跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究[J]. 職教和經(jīng)濟(jì)研究2008,(12) .

[2] 蔣姮. 把握跨國(guó)并購(gòu)中的政治文化潛規(guī)則——中鋁并購(gòu)力拓集團(tuán)9%股權(quán)的啟示[J]. 國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作, 2008,(08) .

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