傅雪紅，劉松先

供應(yīng)鏈風險管理過程探析
——基于愛立信供應(yīng)鏈風險管理過程案例研究

傅雪紅，劉松先

對愛立信供應(yīng)鏈風險管理過程進行研究，從戰(zhàn)術(shù)層面探討供應(yīng)鏈風險管理。供應(yīng)鏈風險管理是全過程的管理，包括風險識別、風險估計、風險處理及風險監(jiān)視等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風險管理的關(guān)鍵在于風險防范和高效的應(yīng)急管理。

供應(yīng)鏈風險；供應(yīng)鏈風險管理過程；愛立信公司

愛立信公司目前其在全球140多個國家擁有6萬多名員工，世界十大移動通信運營商全都是愛立信的客戶，每天40%的無線電話呼叫是通過愛立信的系統(tǒng)來完成的［1］。促使愛立信重視供應(yīng)鏈風險管理是“阿爾伯克基事件”的發(fā)生。2000年3月18日，位于美國新墨西哥州阿爾伯克基的菲利普電子公司晶片廠因閃電引起了10分鐘的火災(zāi)，但恢復(fù)正常生產(chǎn)需要數(shù)周的時間。菲利普的這家晶片廠是愛立信手機產(chǎn)品核心部件的唯一供應(yīng)商，意外的火災(zāi)使得這一核心部件的供應(yīng)斷檔。而當時的手機市場銷售火爆，愛立信在隨后的幾個月內(nèi)幾乎中斷了主流型手機產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。2001年春公布的年報顯示，該事件造成的損失約4億美元，并最終導致愛立信從無線通訊終端業(yè)務(wù)中退出。

雖然傳統(tǒng)的風險與不確定性早已成為供應(yīng)鏈管理文獻中的重要問題，但是 “供應(yīng)鏈風險”（Supply Chain Risk）還是一個相當新的術(shù)語，甚至在美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP）發(fā)布的《供應(yīng)鏈與物流術(shù)語》2006年和2008年版中，都只有近似的“供應(yīng)鏈脆弱性”（Supply Chain Vulnerability）而沒有“供應(yīng)鏈風險”術(shù)語。2000年之后，隨著一系列對供應(yīng)鏈造成重大影響的事件的發(fā)生，尤其是“9.11”之后，供應(yīng)鏈風險管理問題得到了廣泛關(guān)注。供應(yīng)鏈風險管理過程的研究起始于Lindroth［2］于2001年提出的三維供應(yīng)鏈風險初步分析框架，他將供應(yīng)鏈風險管理過程分為三個階段：風險管理、風險評估和風險分析；Cranfield于2002年提出了一個四階段的供應(yīng)鏈風險管理框架（見圖1）［3］，強調(diào)對供應(yīng)鏈風險范圍和構(gòu)成要素的鑒定；Deloitte管理咨詢公司也將SCRM過程主要歸結(jié)為四個階段：識別風險，決定SCRM戰(zhàn)略和行動，執(zhí)行和實施行動，監(jiān)控SCRM過程和結(jié)果［4］。

圖1 Cranfield(2002)風險四階段模型

一、愛立信供應(yīng)鏈風險管理過程研究

（一）風險識別

愛立信識別供應(yīng)鏈風險的方法與基于SCOR模型的供應(yīng)鏈識別方法類似，通過圖形描述供應(yīng)鏈的構(gòu)成來識別風險。其基本方法是根據(jù)上游供應(yīng)鏈相關(guān)成員關(guān)系的圖形，可以清楚地明確所有的供應(yīng)商、產(chǎn)品與服務(wù)的運營狀態(tài)，目的是檢查愛立信與供應(yīng)商、服務(wù)提供商之間的業(yè)務(wù)流，定義關(guān)鍵的零部件和風險源，更好地理解風險發(fā)生的概率及風險影響的沖擊。到2009年為止，愛立信公司用這種方法對一、二級供應(yīng)商的一萬多個風險因素進行了分析。在分析時，風險因素按產(chǎn)品的來源數(shù)量被分成4個不同的級別，分別是：(1)產(chǎn)品有一個以上的采購源。(2)產(chǎn)品只有一個采購源，其他采購源能獲得但沒被采用。(3)產(chǎn)品只有一個采購源，其他采購源能獲得但存在一定的困難。(4)產(chǎn)品只有唯一一個采購源，沒有其他的采購?fù)緩?。產(chǎn)品的采購源越少，發(fā)生業(yè)務(wù)中斷造成的損失將越大。因此，愛立信按照事故發(fā)生后影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的時間長短(即業(yè)務(wù)恢復(fù)時間business recovery time，BRT)，將風險影響因素也分成4個不同的等級：（1）從其他可選供應(yīng)源得到產(chǎn)品的時間在3個月以內(nèi)。（2）備選供應(yīng)源得到認可并提供產(chǎn)品需要3-8個月的時間。（3）經(jīng)過9-12個月的時間，可能需要重新確定單一供應(yīng)源。（4）重新設(shè)計高度復(fù)雜的產(chǎn)品單源供應(yīng)鏈，需要12個月以上。

（二）風險估計

經(jīng)過風險識別之后，公司繼續(xù)對關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)商、子供應(yīng)商進行深入分析。為此，愛立信開發(fā)了“愛立信風險管理評價工具（Ericsson risk management evaluation tool，ERMET）”對公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行全面評價，并通過計算風險發(fā)生概率與風險后果來定量估計風險。但是，因為風險概率的數(shù)值難以得到，風險值（風險后果與風險概率的乘積）也難以算出，因此愛立信在對風險進行排序、考慮優(yōu)先對哪個供應(yīng)商或那個元器件的供應(yīng)采取行動時，主要考慮對財務(wù)指標的影響。為了得到風險后果對愛立信財務(wù)指標的影響，需要計算業(yè)務(wù)中斷值（business interruption value，BIV）。這個數(shù)值被定義為單位時間總利潤與業(yè)務(wù)恢復(fù)時間（BRT）的乘積，加上額外成本（例如閑置設(shè)備與勞動力成本、庫存持有成本等），還包括計算商譽損失。根據(jù)BIV的數(shù)值對風險進行下列分類：（1）嚴重風險：BIV大于1億美元。（2）重大風險：BIV在5 000萬美元到1億美元之間。（3）次要風險：BIV在1 000萬美元到5 000萬美元之間。（4）可忽略風險：BIV小于1 000萬美元。以此為基礎(chǔ)，把風險識別的結(jié)果與以上標準相比較，把風險后果分為很高、高、中等、低4個等級。對于不同的風險等級，采取不同的管控對策。當風險很高和高時，采用的風險標記分別是紅色和橙色，采取的行動措施是密切監(jiān)視，并制定應(yīng)急計劃；當風險程度為中等時，風險標記為黃色，采取的行動措施為密切監(jiān)視，但可以不制定應(yīng)急計劃；當風險程度為低時，風險標記為綠色，不需要采取行動措施。

（三）風險處理與管理

愛立信風險管理過程的第三步是風險處理，包括制定風險規(guī)避策略并決定其實施方法。風險管理的責任與產(chǎn)品線一致，誰來實施風險規(guī)避策略取決于風險所在的位置，公司建立了風險管理責任表來確定由采購部門、供應(yīng)鏈管理部門還是生產(chǎn)部門負責。然后通過制定風險圖與相應(yīng)風險管理措施的樣表來描述風險源、風險發(fā)生概率與風險后果，接著是一系列的風險規(guī)避策略及其成本、規(guī)避策略對風險狀態(tài)的影響，特別地是要把采取風險預(yù)防措施的成本與業(yè)務(wù)中斷價值（BIV）進行比較、權(quán)衡，在風險防護方面過高的投資是不合算的。

（四）風險監(jiān)視

在第四步風險監(jiān)視中，如果風險水平是“很高”或“高”，而且沒有采取有效的風險規(guī)避減輕措施，就需要對風險狀態(tài)進行監(jiān)視；如果采取了風險規(guī)避措施之后，殘余風險水平?jīng)]有降低到可以接受的范圍之內(nèi)，也需要繼續(xù)對風險狀態(tài)進行監(jiān)視。風險監(jiān)視可以使用工具模板，監(jiān)視公司內(nèi)部相關(guān)部門履行風險管理職責的情況、不同供應(yīng)鏈合作伙伴履行風險控制承諾的情況。同時對于供應(yīng)商、子供應(yīng)商，他們的風險管理過程也給予特別注意。

（五）意外事件處置與應(yīng)急計劃制訂

愛立信把風險控制的重點放在建立意外事件處置與業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)劃上，以減少意外事件的后果影響?！鞍柌嘶录币院?，公司建立了應(yīng)付緊急事件的“特別工作隊”，即一旦事件發(fā)生，應(yīng)根據(jù)情況及時向采購部門、供應(yīng)鏈管理部門、生產(chǎn)部門的特別工作隊報告，事件的報告要及時傳遞給可能受到影響的相關(guān)部門特別工作隊、供應(yīng)鏈風險管理經(jīng)理、公司風險經(jīng)理等，同時通知相關(guān)的系統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、營銷代表。如果公司不能通過消除或最小化風險后果來管理風險，公司則制定應(yīng)急計劃來決定如果某事件發(fā)生相應(yīng)地應(yīng)采取什么措施。愛立信把應(yīng)急計劃分為響應(yīng)計劃、恢復(fù)計劃和復(fù)原計劃。

二、供應(yīng)鏈風險管理過程探析

（一）供應(yīng)鏈風險管理是全過程的管理

供應(yīng)鏈風險管理，是一般風險管理理論與供應(yīng)鏈管理理論的交叉。完整的供應(yīng)鏈風險管理方法是一個由一組子過程組成的閉環(huán)過程，包括風險識別、風險估計、風險處理、風險監(jiān)視，同時還包括緊急事件處置和應(yīng)急計劃。

粗選I的泡沫作為給礦，進行一段精選條件試驗。首先考察石灰對精礦產(chǎn)品指標的影響。試驗結(jié)果見圖8。從圖中試驗結(jié)果可以看出，隨著石灰用量的增加，銅精礦中銅、鉬品位先降低后升高，反之，銅、鉬作業(yè)回收率先升高后有所降低。可見精選作業(yè)pH值在9～10范圍內(nèi)較為適宜。

風險識別是識別公司面臨的主要風險的過程，風險評估主要是評估風險的性質(zhì)、重要性以及對公司的影響，風險處理是事先制定一系列應(yīng)對風險的措施。另外在日常管理中要持續(xù)對風險進行監(jiān)控，以便防范風險發(fā)生或在風險發(fā)生時能夠及時采取應(yīng)對措施［5］。

應(yīng)急計劃是處置緊急事件的落腳點。嚴肅的計劃要求：首先，詳細說明哪些真正需要保護和快速恢復(fù)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵方面。其次，確定哪些風險對這些關(guān)鍵方面構(gòu)成威脅。最后，制訂詳細的預(yù)防、保護和減輕的行動計劃。

（二）供應(yīng)鏈風險管理的關(guān)鍵在于預(yù)防

1.風險識別是首要階段。供應(yīng)鏈風險是多種多樣的，既有當前的也有潛在的，既有內(nèi)部的也有外部的，既有可控的也有不可控的，既有可承受的也有不可承受的。供應(yīng)鏈風險識別就是要識別企業(yè)所面臨的和潛在的供應(yīng)鏈風險的種類、來源與動因及風險的性質(zhì)。企業(yè)要采用適當?shù)姆椒?，盡可能將所有風險羅列出來。目前供應(yīng)鏈風險識別方法用的較多的有頭腦風暴法、情景分析法、問卷調(diào)查法、流程風險識別法、研討會和歷史事件數(shù)據(jù)分析法等等。Gaudenzi和Borghesi［6］于2006年使用了層次分析法（AHP）模型識別供應(yīng)鏈風險，以改進供應(yīng)鏈目標（如及時交貨、訂單履行、訂單正確、無損或無缺陷交貨），實現(xiàn)客戶價值。

不同的企業(yè)有著不同的風險，不存在適合一切企業(yè)的風險組合，因此也沒有固定的方法。企業(yè)必須在特定的環(huán)境條件下進行具體問題具體分析，識別當前或潛在的供應(yīng)鏈風險，并且隨著環(huán)境條件的變化，不斷識別新的風險。

2.定期進行風險評估是關(guān)鍵。風險評估是對所識別的風險因素采取適當措施的必經(jīng)一步。通過風險評估，企業(yè)可以對其面臨的風險進行排序，對風險程度高的風險要給予重點關(guān)注。風險程度可以從風險事件發(fā)生概率和風險事件對企業(yè)影響大小兩個維度來衡量，由企業(yè)內(nèi)外部的專家從概率和影響兩方面對不同的風險因素評分，使得風險程度數(shù)量化，便于比較。風險事件發(fā)生的概率主要依據(jù)經(jīng)驗進行主觀評定，風險商業(yè)影響則可以從財務(wù)角度衡量風險對企業(yè)可能造成的損失。例如類似于愛立信公司做法，可以首先預(yù)計生產(chǎn)恢復(fù)時間，用生產(chǎn)恢復(fù)時間內(nèi)損失的利潤、設(shè)備閑置成本、其他零部件的庫存成本等的總和作為商業(yè)損失，以此評定對企業(yè)的影響大?。?］。

3.建立供應(yīng)鏈風險管理組織機構(gòu)是保證。供應(yīng)鏈風險管理工作的圓滿完成是通過落實管理分工與責任達到的。組織保證是指企業(yè)建立一個分工明確的組織機構(gòu)（或小組）具體負責供應(yīng)鏈風險管理的日常工作，并明確其管理范圍、管理分工、管理要求、管理職責。

供應(yīng)鏈風險管理組織機構(gòu)涉及許多人和管理職能。從對愛立信公司的分析來看，風險管理組織體系涉及企業(yè)的風險管理職能、供應(yīng)核心單元、外購核心單元以及其他不同的核心領(lǐng)域（系統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域system business areas，SBA）。企業(yè)風險管理部門對企業(yè)的風險管理負總責，與保險公司簽訂保險協(xié)議，協(xié)調(diào)企業(yè)的風險管理活動，制訂風險管理的文件，對各部門的風險管理進行指導。愛立信公司的風險管理組織結(jié)構(gòu)對同類企業(yè)有一定的借鑒作用。

（三）供應(yīng)鏈風險管理需要高效的應(yīng)急管理

1.應(yīng)急準備階段。該階段主要是制定一系列應(yīng)對風險的措施和預(yù)案。對已經(jīng)發(fā)生或不可避免發(fā)生的突發(fā)事件在第一時間進行事件調(diào)查，找出事件發(fā)生的原因性質(zhì)及事件類型，初步評估事件所涉及的范圍和危險程度，制訂應(yīng)急預(yù)案，采取行動控制事態(tài)的進一步發(fā)展，為下一步展開應(yīng)急處置善后處理活動提供可靠有效的依據(jù)。

2.應(yīng)急處置階段。當供應(yīng)鏈突發(fā)事件不可避免的發(fā)生以后，通過初步的識別與評價，用事先設(shè)計的應(yīng)急預(yù)案，對供應(yīng)鏈突發(fā)事件采取緊急減災(zāi)處置措施。它是供應(yīng)鏈應(yīng)急管理過程中的關(guān)鍵階段，應(yīng)急處置活動的及時正確與否，直接決定了突發(fā)事件發(fā)生后的持續(xù)時間、影響范圍和損失程度，決定了一個企業(yè)甚至一條供應(yīng)鏈的存亡。

3.善后處理階段。應(yīng)急處置階段結(jié)束后，盡快對受突發(fā)事件影響的對象進行補償恢復(fù)和重建，恢復(fù)全部的業(yè)務(wù)活動并使企業(yè)重新達到正常的服務(wù)水平。通過制定相應(yīng)的善后管理辦法和措施，加強宣傳教育，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓，以在日后的供應(yīng)鏈運作過程中杜絕類似事故發(fā)生。并隨時修正和充實危機處理對策，加強訓練，提高企業(yè)管理團隊的危機處理能力。

（四）供應(yīng)鏈風險管理需要打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈風險即將或已經(jīng)發(fā)生的情況下，應(yīng)急措施或預(yù)案是否能快速啟動、有效運轉(zhuǎn)，不僅取決于企業(yè)的應(yīng)急計劃是否完備、措施是否得力、預(yù)案是否可行，在很大程度上還取決于供應(yīng)鏈的“先天“素質(zhì)。要使企業(yè)應(yīng)急機制迅速起效，應(yīng)著力打造能夠?qū)ν话l(fā)事件快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。這需要實現(xiàn)三個目標，即敏捷、適應(yīng)、聯(lián)盟。

三、結(jié)語

通過愛立信公司供應(yīng)鏈風險管理過程研究表明：企業(yè)應(yīng)當建立風險意識，加強供應(yīng)鏈風險管理，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性。企業(yè)要進行系統(tǒng)的風險管理，就需要建立完整的風險管理流程，開發(fā)適應(yīng)企業(yè)需求的風險評估方法及工具，制定應(yīng)急計劃及意外事件處置措施，并加強日常監(jiān)控。有效的供應(yīng)鏈風險管理，需要有良好的風險防范機制和高效的應(yīng)急管理機制。一個具有彈性的供應(yīng)鏈面對突發(fā)事件時，能夠迅速做出反應(yīng)并快速恢復(fù)其正常經(jīng)營能力。

[1]NORRMAN A,JANSSON U.Ericsson’s proactive supply chain risk management approach after a serious sub-supplier accident[J].International Journal of Physical Distribution& Logistics Management，2004，34（5）：434-456.

[2]Lindroth R,Norrman A.Supply chain risk and risk sharing instruments-an illustration from the telecommunication industry[A].Proceedings of the Logistics Research Network 6th Annual Conference[C].2001.

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[4]Deloitte.Supply chainriskmanagement[R].2004

[5]張存祿.供應(yīng)鏈風險管理[D].上海:上海交通大學,2004.

[6]Gaudenzi B,Borghesi A.The International Journal of Logistics Management[J].2006,17(1):114-136.

[7]王燕,劉永勝.供應(yīng)鏈風險管理概述[J].物流技術(shù),2008(8).

C931

A

1673-1999（2010）22-0094-03

傅雪紅（1966-），女，福建人，廈門理工學院（福建廈門361024）副教授，研究方向為物流與供應(yīng)鏈管理。

2010-08-27

2009年福建省自然科學基金項目“福建省物流安全及應(yīng)急管理機制研究”（2009J01313）。