中國南方航空工業(yè)（集團）有限公司 周瑛

預算編制是企業(yè)實施全面預算管理的起點,預算編制是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為短期的、具體的、可行的、可量化的預算目標及指標體系的過程。預算目標不合理，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。在預算編制過程中,對預算單位的目標實現(xiàn)能力進行評估,能保證預算目標的合理性。

一、目標實現(xiàn)能力評估的概念和目的

目標實現(xiàn)能力評估是指根據(jù)企業(yè)的不同情況，確定衡量企業(yè)能力如新產品開發(fā)能力、產能、市場開發(fā)能力等指標體系，通過調查、取證和分析，獲得企業(yè)是否具備或超過實現(xiàn)企業(yè)目標能力的結論。

進行目標實現(xiàn)能力評估是判斷企業(yè)目標制訂流程是否具備閉環(huán)管理的能力，確定的年度業(yè)績控制指標是否可行，是防止“虛構”目標和衡量經營者經營能力的有效工具。

二、目標實現(xiàn)能力評估的工作環(huán)

為有效的進行目標實現(xiàn)能力評估，按照計劃制訂流程的有效性和關鍵業(yè)績指標完整性評估、企業(yè)關鍵業(yè)績指標的合理性和挑戰(zhàn)性評估、企業(yè)實現(xiàn)目標實際能力評估等不可或缺、相互作用的三個環(huán)節(jié)進行，保證目標實現(xiàn)能力評估的嚴密性。

三、目標實現(xiàn)能力評估必須具備的文檔資料

要進行目標能力評估，企業(yè)必須有完整的年度關鍵業(yè)績指標體系和形成這些體系的支持性數(shù)據(jù)，具體包括以下資料：

1.本行業(yè)平均業(yè)績水平和市場占有率情況；

2.頭10位客戶的資料；

3.頭3位競爭對手的資料；

4.集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、預算單位中長期戰(zhàn)略；

5.上年度經營成果資料、本年度經營成果預測；

6.年度經營業(yè)績指標；過程控制的管理業(yè)績指標系統(tǒng)；

7.保證目標實現(xiàn)的分部門的管理業(yè)績指標系統(tǒng)；

8.上年度內外部質量審核、財務審計的結論；重大不符合項的糾正行動計劃和狀態(tài)；

9.新產品研制和市場開發(fā)計劃目標和進度圖（甘特圖）；

10.預算單位確定的上年度影響質量5大因素，相關糾正行動計劃以及執(zhí)行狀態(tài)；

11.設備能力、銷售能力、產品開發(fā)能力分析資料。

按照從外到內、從宏觀到細節(jié)的順序構建目標實現(xiàn)能力評估的文檔化證據(jù)體系，以防止預算單位為了單位或個人利益，避重就輕，只提供有利于說明自己已定目標的資料和數(shù)據(jù)。

四、評估應把握的重點和要點

1.計劃制訂流程的有效性和關鍵業(yè)績指標完整性評估

主要看所提供的11項資料是否完整、是否是最新的；預算單位是否進行集體討論，特別關注會議記錄中的不同意見；工作實踐中形成的最好經驗是否已經借鑒，并按標準化的要求變更了相應的流程。

預算單位必須確定自己的代表總體經營效果和過程控制狀態(tài)的業(yè)績指標，例如經營指標有銷售收入增長率、利潤增長率、成本降低率、庫存周轉資金和次數(shù)；管理指標有準時交付率、交付周期、零缺陷指標包括一次交檢合格率、廢品和返工返修損失、設備利用效率、非計劃停機時間等等；管理水平指標有各種基礎管理達標升級要求。

2.評估內外部經營環(huán)境，判斷企業(yè)經營指標的合理性和挑戰(zhàn)性

預算單位提供的行業(yè)平均業(yè)績水平和市場占有率的情況應該是最新的，預算單位應該有固定的流程來收集和分析這些數(shù)據(jù)；評估人員應該從公司其他的管理部門獲得相關的數(shù)據(jù)；評估人員通過對比分析確定預算單位業(yè)績在同行業(yè)中的水平，明確其行業(yè)地位，同行業(yè)的平均水平和最佳業(yè)績是預算單位制訂年度目標的指導性指標。

評估人員要重點分析前10名客戶的資料，計算他們對各項經營指標的影響程度；預算單位應有與客戶定期的溝通制度，并且每次溝通的內容要有記錄；審核依據(jù)客戶要求而制定的糾正計劃和計劃完成情況；審核客戶24個月的定單情況，分析其中的變化原因，根據(jù)變化的規(guī)律制定對策?？蛻魧徍嗽谀繕藢崿F(xiàn)能力評估階段的重點是判斷企業(yè)制定的經營指標的真實性。

對預算單位的頭3位競爭對手的資料進行評價，認真分析經營指標的差距，做出預算單位的目標是否具備挑戰(zhàn)性的判斷；分析前3位競爭對手的核心優(yōu)勢和缺陷，從而確定預算單位揚長避短，迅速超越與競爭對手的策略是否合理；分析競爭對手管理上值得借鑒的地方，形成預算單位如何向競爭對手學習的建議。

評價預算單位的目標和集團公司的戰(zhàn)略和其自己的中長期戰(zhàn)略的符合性，判斷預算單位下年度目標是否符合集團公司的整體戰(zhàn)略利益，是否滿足其自己的中長期戰(zhàn)略的階段目標。

分析經過審計的上年度經營成果報表，發(fā)現(xiàn)經營成果和年初制訂目標的差異，特別是要分析出決定差異形成的主要是外部因素還是內部管理的原因，反映企業(yè)目前具備的經營能力。

通過上述內外部支持數(shù)據(jù)的分析，可以獲得判斷企業(yè)經營目標合理性和挑戰(zhàn)性的依據(jù)。

3.分析預算單位的管理狀態(tài)包括質量控制、新產品開發(fā)、生產能力等方面，判斷企業(yè)實現(xiàn)目標的能力

為了保證年度目標的實現(xiàn)，生產、維護、采購、人事和財務等部門必須制訂自己的目標，這些目標要求在前瞻性工作、預防錯誤、改善流程方面建立可以衡量的標準，以便于在月度和季度回顧中，衡量部門的改進狀況。評估時要注意部門單位指標是否與單位目標相符，是否對本部門最需要改進的問題（部門客戶反饋最多的問題）建立了量化的目標，關注預算單位的分配制度如何與部門的業(yè)績指標掛鉤。

在評估過程中，特別要注意利用權威部門對預算單位在質量、管理達標升級、財務審計等方面的審核結果以及預算單位對不符合項的糾正行動計劃及其完成情況，從而判斷出預算單位在不斷改善方面的能力，確定本次評估的有效性程度。

評估人員對預算單位提供的上年度影響企業(yè)效益的前5個重大質量問題系統(tǒng)分析資料進行復核：審核其一年的質量記錄，按照魚骨圖進行分類，按帕累托圖確定問題的排序；審核質量分析記錄和形成的糾正行動計劃，特別關注其完成情況。在該項評估過程中，可以聘請或咨詢相關質量專家，判斷糾正行動的有效性，從而判斷企業(yè)經營層在處理重大和重復性問題的能力。

預算單位要提供新產品開發(fā)和市場開發(fā)的階段性計劃，評估人員要評估其是否符合集團公司的戰(zhàn)略和其自身的中長期計劃；要現(xiàn)場考察新產品的研制進度，判斷其是否與甘特圖的要求一致；新產品的市場開發(fā)應該與研制階段同步，并盡量聽取預期客戶（潛在客戶）的意見，建立客戶的溝通流程，將客戶的要求貫徹到產品設計之中；該項評估的重要性在于給出預算單位在自主知識產權布局、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面評價。

目標制訂出來，既合理又有挑戰(zhàn)性，但產品能不能生產出來、生產出來能不能銷售出去、新產品開發(fā)的條件具不具備，是目標實現(xiàn)能力評估的重點。

生產能力包括設備能力和人力資源，供應商的能力。預算單位提供企業(yè)各類設備的負荷表，意外情況停機時間和正常預防性維護修理的時間，企業(yè)為完成年度計劃每臺設備的節(jié)拍時間，上年度關鍵設備準備時間和準備次數(shù)，下年度準備時間和準備次數(shù)預計，上年瓶頸設備及其管理辦法，下年度預計的瓶頸設備和管理預案。與設備管理相適應的人力資源布局，目前的員工績效狀況，新員工培訓流程和計劃。預算單位提供主要供應商，尤其是上年度緊缺材料和附件供應商的資料，提出下年度應急預案。評估人員要給出預算單位生產能力的分析結果。

銷售能力研究是經營單位的關鍵，企業(yè)要建立對市場需求的滾動銷售計劃，滾動周期為12個月，并且在預計銷售量的時候，盡量以手中掌握的銷售定單為準；要加強對銷售人員的培訓和管理，必要的時候分析針對銷售人員的分配制度是否合理且有激勵作用。

五、結束語

通過上述對目標實現(xiàn)能力的評估，便可以作出企業(yè)是否具備或超過實現(xiàn)企業(yè)目標能力的結論，對預算目標作出修訂或維持，從而保證了預算目標制定的合理性。