中鐵二十局集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 李亞玲

核心員工是指對企業(yè)當(dāng)前績效和未來發(fā)展具有“不可代替”作用的員工，對任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。與普通員工相比，核心員工的重要特點主要體現(xiàn)在自主性較強、高度使命感、個人流動的意愿（包括流動能力）強烈、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的意愿較強等方面。心理契約作為聯(lián)系企業(yè)與核心員工的心理紐帶,是企業(yè)對核心員工進行有效人力資源管理的重要工具。

一、心理契約的涵義

心理契約(psychological contract)這一概念最早由Lavinson等學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出。認為心理契約是企業(yè)與員工之間相互持有的，用來表明企業(yè)與員工之間隱含的相互期望的總和。隨后，Kotter認為心理契約是存在于企業(yè)和個人之間的一種內(nèi)隱性協(xié)議，該協(xié)議用來載明在彼此關(guān)系中雙方所期望的付出和回報兩方面內(nèi)容。上述權(quán)威定義的共同點在于，都認為心理契約是企業(yè)和員工對彼此責(zé)任和義務(wù)的期望。這一具有精神內(nèi)涵的概念至少具有兩個重要特征，一是暗含了期望的屬性，具有對義務(wù)的承諾和互惠。表現(xiàn)為打破期望會讓對方失望，而打破義務(wù)則會引起對方憤怒，這說明相關(guān)行為主體對義務(wù)的感知比對期望的感知更為強烈；二是較之與相對穩(wěn)定的正式經(jīng)濟契約，心理契約處于一種不斷調(diào)整和變更的狀態(tài)。

二、企業(yè)核心員工的行為特征分析

（一）自我實現(xiàn)的需求強烈

對于核心員工而言，由于他們所從事的工作本身能夠給他們帶來極大的滿足感和成就感，因此他們普遍愿意接受和從事具有挑戰(zhàn)性的工作，并希望自己在工作中能夠擁有足夠的自主權(quán)和決策權(quán)，以此實現(xiàn)自我價值和獲得可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）綜合素質(zhì)較高

總體來看，由于核心員工大多接受過系統(tǒng)的高等教育，因此個人素質(zhì)較高、學(xué)習(xí)能力和求知欲望也很強，并已具備一定的專業(yè)理論知識和實踐經(jīng)驗。上述因素都是他們進一步提升自身知識和能力以及進一步開拓自己視野的驅(qū)動因素。

（三）追求寬松的工作環(huán)境

核心員工的自主性和創(chuàng)造性很強，因此在尊重知識和忠誠于自身專業(yè)方面勝過了自己目前從事的工作。這就使核心員工在主觀和客觀層面都要求有一個相對寬松的、能夠自主管理、充分體現(xiàn)自身價值和能力的工作環(huán)境，這同時也導(dǎo)致了難以監(jiān)控核心員工工作過程以及難以評估核心員工工作績效等狀況發(fā)生。

由于核心員工具有較高的個人實現(xiàn)動機，并忠誠于自己的專業(yè)，在當(dāng)前競爭激烈的人才市場上被視為主要爭奪對象，因此核心員工的跳槽現(xiàn)象較為頻繁，這一結(jié)果會給企業(yè)造成難以估量的損失。因此，企業(yè)運用心理契約的原理對核心員工進行良好的管理，就顯得意義重大。

三、心理契約視角下的核心員工管理方式

（一）工作環(huán)境層面的主要措施

第一，提供舒適整潔的工作環(huán)境。企業(yè)為核心員工提供一個舒適整潔的工作環(huán)境是保障核心員工不受外界干擾、能夠安心工作、保持心情愉悅的重要前提條件，同時也對核心員工充分發(fā)揮其個人能力具有重要的現(xiàn)實意義。除此之外，企業(yè)還要為核心員工提供其創(chuàng)新活動所需要的人力、物力、財力方面的充足的資源支持，從而保證他們能夠順利開展工作。

第二，嘗試實行彈性工作制。核心員工的獨立自主性高，重視自己的個人工作空間，習(xí)慣于寬松的管理環(huán)境，喜歡獨自工作的自由感以及更具張力的工作安排，調(diào)查顯示，核心員工所處的環(huán)境自由度與工作績效密切相關(guān)，因此企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工在工作中的自主性和創(chuàng)造性。如果管理制度過于剛性，將會禁錮核心員工的發(fā)揮空間，并抑制了他們的創(chuàng)造力。因而，企業(yè)不必對核心員工的工作方式、工作時間做出過多規(guī)定，也沒有必要對核心員工工作的中間過程進行非常嚴(yán)格的監(jiān)督，而是應(yīng)該側(cè)重于對他們的工作結(jié)果進行重點考核和評估。例如可以對核心員工實行彈性工作制，在工作時間、工作地點和工作分擔(dān)計劃等方面做出靈活安排。

第三，給予充分授權(quán)。根據(jù)核心員工自身特點和深厚的專業(yè)功底，他們的工作方式和思維方式較之一般員工存在很大區(qū)別，由于他們對對企業(yè)的管理制度以及對自己的工作有著獨到的想法。企業(yè)應(yīng)允許他們制定他們自己認為是最佳的工作方式來完成任務(wù)，對他們在工作中給予充分的授權(quán)，用引導(dǎo)取代管理，鼓勵他們參與企業(yè)的日常管理工作以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的的討論和研究過程，這樣一來，不僅可以滿足核心員工被組織委以重任而產(chǎn)生的工作成就感和自豪感，而且也能讓他們感到?jīng)]有過多的束縛力，從而對工作充滿責(zé)任感和積極性。總之，鼓勵核心員工參與企業(yè)管理能夠符合他們的工作特點。

（二）精神激勵層面的主要措施

第一，賦予核心員工具有挑戰(zhàn)性的工作。隨著自身綜合能力的提高以及外部競爭激烈程度的加劇，核心員工會更加渴望不斷接受新的工作挑戰(zhàn)，以此來繼續(xù)提升他們的工作勝任度，因此，他們往往會對原有工作逐漸失去興趣。如果長期從事單一的工作，核心員工的流動意愿也會由此增強。對于此，企業(yè)也可以通過人才內(nèi)部流動的方式來迎合他們的需要，降低他們的離職意愿。一旦企業(yè)發(fā)覺核心員工對現(xiàn)有工作感到厭倦時，管理者就可以及時把他輪換到同一水平層次且技術(shù)相近的另一個崗位中，用工作內(nèi)容多樣化的方式來減少和消除核心員工的工作乏味感。同時，可以通過為核心員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)來讓核心員工能夠擁有更大的展示空間，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同感，進一步鞏固了和新員工與企業(yè)之間的心理契約。

第二，為核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。較之于普通員工，核心員工更加渴望自我發(fā)展和自我成長，具有更高層次的自我實現(xiàn)的追求。對于此，企業(yè)應(yīng)該在充分了解核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的前提下，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，并提供適合其需求的上升通路，同時應(yīng)該引導(dǎo)核心員工把個人職業(yè)發(fā)展的需求和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，使核心員工能夠深切感受到自己在企業(yè)中的成長機會，從另一個角度來說，這就相當(dāng)于在企業(yè)和核心員工之間簽訂了一份長期心理契約。

（三）薪酬激勵層面的主要措施

第一，薪酬制度要長短結(jié)合。企業(yè)不僅要為核心員工提供諸如基本的工資、獎金等短期薪酬，還要對其提供諸如股票期權(quán)計劃、MBO收購等具有長期激勵作用的薪酬，此外，豐厚的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房補貼以及退休金等福利待遇也是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因子。企業(yè)只有將長、短期激勵結(jié)合起來，才能夠全面地激勵核心員工，從而使其能夠在企業(yè)中安心工作。從經(jīng)濟學(xué)角度來說，這樣能夠大大提高核心員工辭職的機會成本。

第二，建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激勵的重要手段，適當(dāng)?shù)男匠昕梢詫?dǎo)致員工滿意，建立在公平的基礎(chǔ)之上的薪酬是體現(xiàn)薪酬有效性的前提條件，這也是核心員工心理契約的期望之一。公平感源于員工的主觀感受，從激起員工心理反應(yīng)的途徑來看，不僅來源于薪酬的絕對值，還來源于跨企業(yè)橫向比較的相對值。在絕對值方面，作為企業(yè)的稀缺資源，核心員工是企業(yè)通過高薪競相爭奪的對象，因此，企業(yè)應(yīng)為核心員工提供較為豐厚的薪酬，具體來說，不僅要比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且也不低于該崗位在人才市場上的平均水平，這就需要企業(yè)針對核心員工的綜合能力做出細化，并有針對性地對和新員工給予相應(yīng)數(shù)量的薪酬支持；在相對值方面，每個企業(yè)的核心員工都會對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計，進而對回報于自己的貨幣工資相應(yīng)有一個估計期望值，并且對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價，這樣就形成了員工產(chǎn)生公平感的平臺，一旦薪酬破壞了這種公平性，就容易促使核心員工跳槽。因此，企業(yè)在針對核心員工的薪酬激勵方面，不僅要考慮到絕對公平，還不能忽視相對公平。

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