黃天球

摘要：建筑工程公司普遍存在項目成本管理落后的問題。本文提出改進(jìn)基礎(chǔ)工作、改項目經(jīng)理部為成本中心，健全項目成本管理組織體系及構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系的改進(jìn)對策，提升項目效益。

關(guān)鍵詞：項目成本；管理；改進(jìn)；效益

一、項目成本管理存在的問題及原因

項目成本管理存在問題，反映在各項費(fèi)用超標(biāo)上，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、直接及間接費(fèi)用，以及額外增加的工程費(fèi)用。最終導(dǎo)致項目成本超過項目收入，形成虧損。究其原因，主要有以下三個方面：

1.管理內(nèi)容片面

片面強(qiáng)調(diào)項目成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。對項目成本管理內(nèi)容的認(rèn)識局限于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為項目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報價、保標(biāo)過程和經(jīng)營管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

從管理方法來看，事前、事中和事后管理相互脫節(jié)。往往只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。

從管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。在管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運(yùn)用尚處于初級階段。

機(jī)構(gòu)不健全。沒有設(shè)立專門的成本管理組織，沒有完善的內(nèi)部成本管理制度。

3.對項目經(jīng)理部的激勵和約束機(jī)制不完善

對項目成本管理責(zé)權(quán)利不明確。沒有建立針對性較強(qiáng)的激勵和約束機(jī)制。造成要么項目經(jīng)理部權(quán)力過大，要么公司對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對項目成本負(fù)責(zé)。

二、項目成本管理改進(jìn)的原則

1.成本最低化原則

建筑工程公司項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力；另一方面制定相應(yīng)的措施和方案，通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。

2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

建筑工程公司進(jìn)行項目成本管理改進(jìn)的關(guān)鍵措施就是構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系，核心內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。在工程施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

3.全面成本控制原則

項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三、項目成本管理改進(jìn)的對策

1.項目成本管理改進(jìn)的基礎(chǔ)工作

項目成本管理基礎(chǔ)工作的改進(jìn)是項目成本管理改進(jìn)的起點，以下五個方面為改進(jìn)基礎(chǔ)工作的重點。

(1)建立內(nèi)部資源市場

由于項目的一次性特征，對項目的人財物等資源的配備應(yīng)滿足動態(tài)的要求?；谶@一特點，公司應(yīng)適時引進(jìn)市場機(jī)制，建立人力資源、資金和物資等三個內(nèi)部資源市場，為改進(jìn)項目成本管理創(chuàng)造條件。

(2)健全文件化管理制度

項目成本管理工作中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報制度，建筑工程公司應(yīng)根據(jù)不同時期管理的需要適時改進(jìn)、完善各項制度，為持續(xù)改進(jìn)項目成本管理服務(wù)。

(3)提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

項目成本管理涉及到全員控制，必須提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能進(jìn)行有效的成本管理。首先，必須提高全員業(yè)務(wù)素質(zhì)，工程項目成本管理工作涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)和管理各方面，建筑工程公司必須定期組織對員工進(jìn)行成本節(jié)約和技術(shù)工藝刨新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，讓成本控制的意識深入人心。其次，項目經(jīng)理在項目中是最高責(zé)任者、組織者和管理者，是項目的成本管理核心，具有舉足輕重的地位。可以說，項且經(jīng)理素質(zhì)的高低，是項目成敗的決定因素更是項目盈利的關(guān)鍵。因此要做好工程項目管理就必須培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍，提高項目經(jīng)理素質(zhì)。

(4)加強(qiáng)合同管理

改進(jìn)成本管理，建筑工程公司應(yīng)切實加強(qiáng)合同的管理，經(jīng)營活動中所有與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，涵蓋勞務(wù)、采購、技術(shù)、工程增減項等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不應(yīng)以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。

(5)推進(jìn)項目成本信息化管理

工程項目成本信息化管理是計算機(jī)系統(tǒng)與項目成本管理模式相結(jié)合形成統(tǒng)一的管理平臺。對建筑工程公司來說，一方面借助項目成本管理信息化來實時掌握準(zhǔn)確的項目成本信息；另一方面，建筑工程公司應(yīng)盡可能將項目成本管理的先進(jìn)思想融入成本管理信息化系統(tǒng)，而不是將成本管理信息化系統(tǒng)僅僅作為一個數(shù)據(jù)歸集的工具。

2.改進(jìn)工程項目組織管理體系

建立以公司為利潤中心、項目經(jīng)理部為成本中心的項目成本管理組織體系，加強(qiáng)公司對項目成本管理的力度，改變因項目經(jīng)理部權(quán)力過大導(dǎo)致項目效益低，管理混亂的現(xiàn)狀。

以成本中心為管理核心的經(jīng)營管理層是公司的利潤中心。協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門及資源市場，對項目經(jīng)理部下達(dá)責(zé)任成本任務(wù)書，實現(xiàn)工程項目群組的綜合調(diào)度、資源的統(tǒng)一調(diào)配、過程的集中監(jiān)控。

項目經(jīng)理部是公司的成本中心，以單項工程為一個核算主體。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)一個單體項目的質(zhì)量、工期、成本、安全、物資、設(shè)備、文件、技術(shù)等的綜合管理，實現(xiàn)合同、工程、資源、進(jìn)度、成本、績效等的一體化管理。

建筑工程公司在工程項目中標(biāo)以后，組建項目經(jīng)理部代表公司在現(xiàn)場管理工程施工，實行“項目經(jīng)理制”和“項目成本核算制”，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部成員與公司簽訂項目施工管理責(zé)任合同，接受成本中心下達(dá)的成本責(zé)任任務(wù)書，確定承包基數(shù)和各項指標(biāo)目標(biāo)值。借助ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的精髓，建立系統(tǒng)的、覆蓋所有與成本有關(guān)的各組織機(jī)構(gòu)、覆蓋所有與工程工程項目成本費(fèi)用有關(guān)的活動和過程的成本管理體系。形成以項目經(jīng)理部為項目成本管理和控制的中樞，對公司成本中心負(fù)責(zé)，直接負(fù)責(zé)工程項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作。

3.構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系

針對建筑工程公司項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題、原因，并根據(jù)項目成本管理中的成本預(yù)測計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核等主要過程的相關(guān)技術(shù)構(gòu)建工程項目責(zé)任成本管理體系。

建立項目成本預(yù)測計劃體系、項目成本控制體系、項目成本核算體系、項目成本分析考核體系四個總體系。以項目成本控制體系為中心，其它三個體系為輔助。其中項目成本預(yù)測計劃體系包括成本預(yù)測和成本計劃兩個部分；項目成本控制體系包括招標(biāo)中心、采購中心、結(jié)算中心、資金中心、內(nèi)部資源中心；項目成本分析考核包括分析和考核兩個部分。

制定項目成本管理工作流程表，確定各個流程的責(zé)任人員，令全體員工對成本管理有一個十分清晰思路，每執(zhí)行一個任務(wù)，都會考慮到成本控制這個問題。工作流程表明確規(guī)定在每一個階段需要預(yù)備之文件和表格、需要完成的時間、以及每個階段相應(yīng)的責(zé)任人員。在整個過程中，明確規(guī)定公司所有部門和員工，在成本管理體系下的責(zé)任與權(quán)限，建立健全責(zé)任成本管理制度，公司對照流程表，在考核項目成本實施情況時，根據(jù)相關(guān)流程責(zé)任人實施獎懲。

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程，國內(nèi)建筑企業(yè)將走向世界，國際建筑公司也將進(jìn)入到國內(nèi)市場，工程公司將承受更多的風(fēng)險，項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑工程公司只有積極研討相關(guān)的市場規(guī)則，持續(xù)改進(jìn)，健全、完善適應(yīng)市場發(fā)展的成本管理體系、成本管理制度和相應(yīng)激勵約束機(jī)制，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展道路。