王 楊

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的本質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化，具體表現(xiàn)為：一是衡量并確定企業(yè)集團(tuán)的資金需要量；二是籌集企業(yè)集團(tuán)所需要的資金；三是有效地使用企業(yè)集團(tuán)的資金。如何實現(xiàn)資金集中管理呢?本人就資金結(jié)算中心的工作體驗以及對其他集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的調(diào)查，談?wù)勝Y金結(jié)算中心在財務(wù)管理中的作用。

一、聚沙成塔積小錢辦大事

資金結(jié)算中心，亦稱內(nèi)部銀行，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)度和監(jiān)控的重要職能機(jī)構(gòu)，是為集中企業(yè)集團(tuán)資金和盤活沉淀資金，提高資金使用效率，降低融資成本的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心，也是集團(tuán)內(nèi)部資金活動的服務(wù)部門、管理部門。

實現(xiàn)資金集中首先要理順賬戶關(guān)系，強化資金結(jié)算中心的賬戶集中管理，最終實行只有結(jié)算中心一個賬戶對外。只有這樣，才能進(jìn)一步統(tǒng)一收款、促進(jìn)資金集中使用；統(tǒng)一對外付款，強化資金支付的監(jiān)管；統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率；統(tǒng)一內(nèi)部信貸，提高資金使用效果；統(tǒng)一對外籌資，確保集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。賬戶集中管理后，可實現(xiàn)嚴(yán)格的收支兩條線管理。所有的二級單位的收入必須存入資金結(jié)算中心，所有貨幣支出必須通過資金結(jié)算中心進(jìn)行，從而最大限度地發(fā)揮資金結(jié)算中心的作用。

結(jié)算中心集中管理能夠有效的使用這個企業(yè)的存量資金。由資金結(jié)算中心代表企業(yè)統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開戶、不在保留外部銀行賬戶，只保留受集團(tuán)結(jié)算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團(tuán)可以有效的對集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入集團(tuán)內(nèi)部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團(tuán)的資金支持更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

二、收攏五指充分利用資信

沒有一個企業(yè)能夠長期完全使用其自有資本經(jīng)營下去的。它們或多或少需要通過銀行、供應(yīng)商、客戶籌集它們發(fā)展過程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產(chǎn)管理能力及其市場發(fā)展機(jī)遇也有一定關(guān)系。

通常情況下，單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團(tuán)的償債能力。償債能力強的成員企業(yè)其面臨的發(fā)展機(jī)遇又有可能不處于最佳時期，其收益能力、發(fā)展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業(yè)中可能會有一些是新起步企業(yè)，它們面臨著極好的發(fā)展機(jī)遇，沒有任何包袱，收益能力、發(fā)展能力非常好，但資產(chǎn)負(fù)債比例可能會很高，償債能力比較弱。等等諸如此類的原因，采用每個成員企業(yè)單打獨斗的方式籌資難以達(dá)到較好的籌資效果。

如果結(jié)算中心將資金集中管理，由于結(jié)算中心統(tǒng)一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。各成員企業(yè)通過結(jié)算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔(dān)保等煩雜手續(xù)和籌資費用。通過結(jié)算中心管理資金，還能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)的內(nèi)、外擔(dān)保行為進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)無序?qū)ν鈸?dān)保造成的信用能力下降，有效防范信用風(fēng)險。

結(jié)算中心管理相當(dāng)于收攏五指，用結(jié)算中心的整體信用進(jìn)行籌資，自然能夠產(chǎn)行較好的籌資效果。

三、體內(nèi)循環(huán)費用少周轉(zhuǎn)快

各成員企業(yè)多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業(yè)構(gòu)成。它們之間通常會在較大經(jīng)營范圍和地域范圍內(nèi)存在內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

在沒有結(jié)算中心管理的企業(yè)集團(tuán)中，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進(jìn)行。一筆資金從付款方成員企業(yè)到收款方成員企業(yè)需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)集團(tuán)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生大量在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。

將資金集中管理，通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用成熟的資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達(dá)成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，成員企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達(dá)成，付款方成員企業(yè)的付款和收款方成員企業(yè)的收款在同一時間達(dá)成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。同時，由于使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務(wù)手續(xù)費。對于縱向一體化企業(yè)集團(tuán)，其內(nèi)部交易大量存在，采用這種方式對于提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度、節(jié)省結(jié)算手續(xù)費的效果就更加明顯。

四、全面管理易監(jiān)控不浪費

集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間由于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機(jī)可能存在一定差異，整個企業(yè)的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，結(jié)算中心資金管理的一個重要方面是對各成員企業(yè)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂?，確保各成員企業(yè)資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的。

對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)通過采用戰(zhàn)略目標(biāo)控制、制度約束，業(yè)務(wù)流程控制、事后審計，外派財務(wù)主管、財務(wù)控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進(jìn)行控制，但往往由于目標(biāo)和動機(jī)等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達(dá)到滿意的效果。

實現(xiàn)結(jié)算中心集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶，只設(shè)對應(yīng)的受結(jié)算中心控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于結(jié)算中心的管理之下，結(jié)算中心能夠?qū)ζ鋵ν馐湛睢⒏犊?，對?nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過編制月度資金預(yù)算，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證各成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團(tuán)資金浪費，降低集團(tuán)經(jīng)營成本。同時，由于能夠?qū)θ抠Y金實行全程管理，就能夠?qū)θ抠Y金實行有效的計劃管理，使資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生資金聚合效應(yīng)。