邢冬梅

(吉林大學經(jīng)濟學院，吉林長春130012)

基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系重構(gòu)及應用

邢冬梅

(吉林大學經(jīng)濟學院，吉林長春130012)

通過文獻調(diào)研的方法對國內(nèi)外績效管理理論與實踐現(xiàn)狀進行梳理，在闡述績效管理的涵義及相關(guān)理論基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建企業(yè)績效評價體系的原則，并基于平衡記分卡構(gòu)建了企業(yè)績效評價體系。通過該績效評價體系對員工工作進行評價，可以達到提升員工工作能力，進而提高其工作效率的目的，最終為企業(yè)快速發(fā)展創(chuàng)造條件。

績效評價;平衡計分卡;層次分析法

1 問題的提出

績效評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種約束和牽引機制，它以尋找相關(guān)的高績效關(guān)鍵性指標為途徑來引導企業(yè)員工的行為，進而形成企業(yè)的核心競爭力。構(gòu)建合理的績效評價體系一方面能夠激勵企業(yè)員工的責任心和工作熱情，另一方面也能對員工形成一定的約束力，增強其危機感進而促進其提高工作效率。企業(yè)能否不斷發(fā)展，能否塑造自身的核心競爭力、獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要建立一整套完善的、科學的、且符合其自身發(fā)展特點的績效管理體系。

進入20世紀90年代之后，在國際經(jīng)濟一體化的競爭中，企業(yè)績效對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性更顯突出。在這種情況下，一個企業(yè)若要實現(xiàn)競爭能力的最大化及收益最大化，就必須成功地經(jīng)營和管理好自己的各種資源，特別是人力資源。人才是企業(yè)的核心，企業(yè)中的人心向背和員工對工作的熱情和投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理只有突破工業(yè)經(jīng)濟時代舊的管理模式，才能構(gòu)建新的激勵機制，進而更大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，從而使企業(yè)形成持續(xù)發(fā)展的競爭力。而事實上，人力資源管理的核心問題就是績效管理體系，科學有效的績效管理體系和績效評價過程是企業(yè)實現(xiàn)效益和收益的關(guān)鍵所在。

2 企業(yè)績效評價研究現(xiàn)狀

真正的績效評價研究開始于1939年Kesner對美國經(jīng)理人報酬與企業(yè)績效關(guān)系的評價研究，隨后Modigliani和Miller在上個世紀的50年代提出了著名的MM理論，第一次以科學的方法對企業(yè)價值與市場資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行了系統(tǒng)而開創(chuàng)性的研究。20世紀80年代以后，隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展與企業(yè)之間的競爭程度加劇，企業(yè)的績效評價指標得到了進一步的豐富，如 Fleming Q W.Cost(1992)提出了所謂新的競爭驅(qū)動力的績效評價概念;Fitzgerald(2000)從服務質(zhì)量、競爭力等6個方面確定了企業(yè)績效評價的內(nèi)容;西蒙(2000)則提出了企業(yè)戰(zhàn)略目標評價這一概念;而Markides和 Williamson又設(shè)計出了所謂的戰(zhàn)略指數(shù)來對企業(yè)績效進行評價，并提出重視企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)評價的重要性。

到目前為止，現(xiàn)有的研究成果形成了4種主要的績效評價方法:360度評價法、關(guān)鍵指標法、經(jīng)濟增加值法和平衡記分卡法。360度評價法是指由被評價者及其上下級、同事或客戶擔任評價者，對被評價者進行全方位評價，再通過反饋程序，達到提高績效、改變行為的目的。此方法具有誤差小、分類評價等優(yōu)點，但如果過分地依賴這種方法，又會削弱績效目標意義;關(guān)鍵績效指標法是指組織對其戰(zhàn)略目標進行層層分解而形成的極具可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標。在通常狀況下，它是用來反映組織決策的執(zhí)行效果的，不能用來評價目標的有效性，但可以確定評價目標的標準，目的是建立一種在企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程中用以持續(xù)不斷地提高效益和增強核心競爭力的機制，使績效評價體系成為一種戰(zhàn)略的實施工具而非單純的激勵與約束手段;經(jīng)濟增加值法是指通過企業(yè)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)，來協(xié)助企業(yè)管理者和投資者評價公司的績效，它的績效評價原則是資本成本高于利潤率的企業(yè)對投資者的資金是一種浪費。該評價方法由于使用方便備受評價者推崇，但也存在缺陷，即不能對企業(yè)綜合績效進行評價，例如國有企業(yè)除了要實現(xiàn)一定的利潤外，往往要承擔一定的社會責任。

相比前幾種方法，平衡計分卡法更為先進。該方法是由羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kalan)和戴維·P·諾頓(David P.Norton)共同提出的一種新的績效評價體系。他們于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇論文《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標》，這一成果是在他們對12家處于績效評價領(lǐng)先地位的公司進行一年研究的基礎(chǔ)上形成的。此后，平衡計分卡便開始受到企業(yè)界的關(guān)注并逐步運用到了績效評價的實踐中來。1996年，羅伯特·S·卡普蘭又出版了專著《平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動》，使得平衡計分卡績效評價理論趨于成熟。在這本書中，他把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施工具，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡的一個最重要的特征就是將企業(yè)的使命、遠景和發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)若干具體的目標和測評指標。2003年，Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示，在世界上被訪企業(yè)的73%正在或者計劃使用平衡計分卡，21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度，而只有6%的企業(yè)不打算運用平衡計分卡方法;與之相應的是，Gartner Grou的調(diào)查也表明，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡方法;Bain＆Comany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)績效評價的方法并廣泛地運用在員工的獎金計劃設(shè)計與實施中;美國《哈佛商業(yè)評論》甚至把平衡計分卡稱為近百年來最具影響力的管理學說和戰(zhàn)略管理工具。

因此，本文在接下來的研究中將主要以平衡記分卡方法對我國企業(yè)績效評價體系進行重構(gòu)。

3 基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系重構(gòu)

作為一種全新的績效評價模式和企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的基本思想是對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行層層分解，使其轉(zhuǎn)化為數(shù)個相互平衡且較為具體的指標體系，同時對這些指標的實現(xiàn)和實施過程進行緊密的跟蹤評價，并在評價的過程中不斷溝通、鏈接、反饋和調(diào)整，進而形成一套可靠的且具有執(zhí)行力的績效管理體系，從而順利完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡是通過客戶角度、內(nèi)部流程、財務角度以及學習與成長4個層面(也稱平衡計分卡的4個維度)對企業(yè)的績效進行評價的。因此，使用平衡計分卡方法構(gòu)建績效評價體系的關(guān)鍵之處在于如何將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標分解為可以衡量且真實反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)術(shù)目標(見圖1)。

圖1 平衡計分卡4個層面關(guān)系圖

第一，學習與成長層面的目標為其他3個層面的目標提供了基礎(chǔ)，是驅(qū)動后面3個層面，使之獲得成功的動力，具體包括:員工的綜合素質(zhì)、信息能力、團隊協(xié)作能力。

第二，在平衡計分卡評價體系中，內(nèi)部流程是評價的核心部分。這一流程要體現(xiàn)向細分市場傳遞并實現(xiàn)客戶需要的價值主張和改善流程并降低成本以實現(xiàn)財務層面的生產(chǎn)率戰(zhàn)略目標的兩個重要目的。傳統(tǒng)的企業(yè)績效衡量系統(tǒng)多數(shù)局限于改善運營和售后服務，而平衡計分卡更重視創(chuàng)新過程，而且這個創(chuàng)新過程實質(zhì)是最具有決定性的。

第三，企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶歡迎的產(chǎn)品和服務，因此，企業(yè)活動必須以客戶價值為中心點和出發(fā)點，抓住主要矛盾，以具有特色價值的產(chǎn)品為主張，吸引特定的目標客戶群，從而保持并擴大市場。其指標主要包括:企業(yè)品牌知名度，通過客戶的調(diào)查情況計算;客戶保持率，企業(yè)維持原有客戶的比例;客戶增長率，企業(yè)新客戶增長的比例;市場份額，以客戶數(shù)、消費金額或銷售量來計算;客戶盈利能力，指一個客戶或細分市場獲得的凈利潤。

第四，財務指標仍是各個時期其他層面指標因果關(guān)系最終結(jié)果的有力衡量工具，其他3個角度目標的完成是以財務目標的實現(xiàn)為前提的，這不僅有益于企業(yè)的投資人，也有益于整個企業(yè)的經(jīng)濟利益和其他相關(guān)方面的利益。因此，平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務指標，財務目標通常包括以下幾個指標:收益;成本費用;應收賬款周轉(zhuǎn)率;償債能力。

根據(jù)上述分析，本文構(gòu)造了一個基于平衡記分卡的績效評價指標體系(如圖2)。

圖2 績效評價指標體系

4 基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價指標體系的應用

本文以M公司為例，對其績效進行評價。在應用平衡記分卡績效指標體系時，需要用到各指標的權(quán)重，由于指標中有定性指標，為了增加指標權(quán)重的客觀性，可采用層次分析來實現(xiàn)。用1－9標度方式，通過向?qū)＜野l(fā)放調(diào)查文件，建立績效評價指標體系的各判斷矩陣，并計算出各矩陣的最大特征根λmax和相應的排序向量，并進行一致性檢驗，結(jié)果見表1-6。

表1 判斷矩陣A－B

表2 判斷矩陣B1－C1

表3 判斷矩陣B2－C2

表4 判斷矩陣B3－C3

表5 判斷矩陣B4－C4

表6 判斷矩陣B5－C5

從表1－6各個判斷矩陣計算出的一致性檢驗指標C.R.結(jié)果來看，均小于0.1，表明在各層均具有滿意的一致性。那么，根據(jù)表1－6所計算出的各準則下的排序權(quán)重后，我們應用層次分析法的合成權(quán)重計算公式，再計算出各子層次指標的合成權(quán)重(見表7)。

表7 各指標權(quán)重

事實上，采用層次分析法所計算的各項準則排序的權(quán)重數(shù)值較小，數(shù)位過長，難于記憶，且在具體評分中會由于出現(xiàn)分值過小而不易發(fā)現(xiàn)差別的情況。因此，為了方便具體的實際應用，本文將各項排序的權(quán)重值乘以20，轉(zhuǎn)化為便于記憶使用的數(shù)值。根據(jù)公司實際情況，對每一項指標進行評分，評分等級分為五等級，采用五等級五分制的方法作為評分標度，其中5為好、4為較好、3為中等、2為較差、1為差。依照此標準，本文將客觀、科學地對M公司的績效進行評分，評價結(jié)果見表8、表9。

應該指出的是，雖然平衡計分卡在現(xiàn)代企業(yè)中得到了廣泛的運用，但它也只是眾多績效管理方法中的一種，并非適用于各種企業(yè)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有符合以下任何一種情況的可以考慮采用平衡計分卡的績效管理系統(tǒng):企業(yè)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理始終業(yè)績不良;想要進行二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè);企業(yè)業(yè)績管理存在諸多問題，如虛假利潤、短期行為等;企業(yè)希望對市場有更快的反應速度;需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè);提高組織戰(zhàn)略管理能力的企業(yè);規(guī)范化管理，提高企業(yè)整體管理水平;企業(yè)希望實現(xiàn)長遠發(fā)展，打造百年品牌;缺乏切實有效的員工績效管理系統(tǒng);企業(yè)希望實現(xiàn)突破性業(yè)績。

表8 各項具體指標測評結(jié)果

續(xù)表

表9 綜合指標測評結(jié)果

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Reconstruction and application of enterprise performance evaluation system based on balanced scorecard

XING Dong-mei

(Economics School，Jilin University，Changchun 130012，China)

This paper sorts out the status of domestic and international performance management theory and practice through literature research.Based on the meaning of performance management and relevant theories，it puts forward the disciplines of constructing enterprise performance evaluation system，and it constructs the system on the basis of balanced scorecard.It evaluates the work of staff through the system，which can enhance employees＇ability，improve efficiency and create conditions for the rapid development of enterprises.

performance evaluation;balanced scorecard;analytic hierarchy process

F272

A

1009－3907(2010)07－0016－05

2010－05－12

邢冬梅(1979－)，女，吉林白山人，碩士研究生，主要從事企業(yè)績效管理研究。

責任編輯:沈 玲