“到‘前沿陣地’去，和一線員工在一起?！边@幾乎已成為大多數(shù)企業(yè)高管最重視的口號(hào)。但哈佛商學(xué)院教授安妮塔．塔克與公共衛(wèi)生學(xué)院教授莎拉·辛格卻提醒那些正準(zhǔn)備沖向第一線的高管們，在沒(méi)有做好如何與一線員工溝通的準(zhǔn)備之前，小心這種盲目的“沖鋒”可能導(dǎo)致相反的效果。
　　塔克和辛格是在對(duì)由20家醫(yī)院共同參與的一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行觀察時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題的。參加這一項(xiàng)目的醫(yī)院高管被要求每次就某一個(gè)具體領(lǐng)域與相應(yīng)的部門(mén)員工進(jìn)行30—60分鐘的交流，同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)關(guān)于患者安全的交流論壇，對(duì)所有員工開(kāi)放，以此收集醫(yī)院中所存在的各種問(wèn)題，再由高層管理者們來(lái)決定其中哪些需要解決，并最終向一線員工反饋。
　　這個(gè)項(xiàng)目本身頗見(jiàn)成效，20家醫(yī)院共找出1732個(gè)與安全相關(guān)的問(wèn)題，并對(duì)其中67％的問(wèn)題采取了行動(dòng)，涉及醫(yī)院內(nèi)各項(xiàng)設(shè)施的設(shè)計(jì)與維護(hù)、醫(yī)療設(shè)備與用品的采購(gòu)供給、人員配備以及人際溝通等多個(gè)方面。但高管們僅就其中24.5％的問(wèn)題向一線員工反饋了信息。在與一線員工、部門(mén)經(jīng)理以及高層管理者深入交談后，塔克和辛格卻發(fā)現(xiàn)，人們通常慣用的這種大規(guī)模向一線員工收集問(wèn)題，再由高管從中挑選總結(jié)出一兩個(gè)“核心”問(wèn)題加以解決的方式，對(duì)組織內(nèi)部尤其是一線員工的士氣會(huì)造成明顯的負(fù)面影響。
　　塔克承認(rèn)，要一次性解決所有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并不現(xiàn)實(shí)，因此大多數(shù)高管都會(huì)遵循帕累托定律，認(rèn)為組織中80％的資源耗損是由20％的問(wèn)題造成的，只要找到并解決這20％的問(wèn)題，就能贏得變革的成功。
　　但首先，收集越多的問(wèn)題本身并不能幫助管理者找出其中的那20％的問(wèn)題。其次，對(duì)于大多數(shù)參與了前期問(wèn)題收集的一線員工來(lái)說(shuō)，提出問(wèn)題卻得不到解決，這種“雷聲大雨點(diǎn)小”的做法只會(huì)使他們對(duì)高層管理者是否真正關(guān)心流程優(yōu)化、業(yè)績(jī)提升產(chǎn)生懷疑和不滿。相反，如果管理者采用發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即時(shí)匯報(bào)即時(shí)解決的做法，一線員工由于能夠更直接且及時(shí)地了解到高層管理者對(duì)問(wèn)題的態(tài)度及解決建議，他們對(duì)變革成功的信心會(huì)大大增強(qiáng)，而最終取得的實(shí)際效果也明顯優(yōu)于前者。值得一提的是，在這20家醫(yī)院中有一家引起了塔克的特別注意。從數(shù)據(jù)來(lái)看，這家醫(yī)院的高層管理者與一線員工之間溝通頻繁，他們總共找出了66個(gè)與安全相關(guān)的問(wèn)題，91％采取了行動(dòng)，并就83％的問(wèn)題向員工做出反饋，但實(shí)際獲得的業(yè)績(jī)提升卻微乎其微。塔克經(jīng)過(guò)再三觀察與走訪后認(rèn)為，真正的原因在于這家醫(yī)院的高管將“到一線去”理解為向一線員工指出他們工作中的技術(shù)錯(cuò)誤，并指導(dǎo)他們?cè)趺醋霾艑?duì)。
　　塔克指出，從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，一線員工并非不知道如何完善自己的工作，真正令他們困擾的恰恰是外部環(huán)境與組織內(nèi)其它的復(fù)雜問(wèn)題。因此，“到一線去”的高管真正的任務(wù)在于“找出那些阻礙技術(shù)改進(jìn)的背后的原因，讓一線員工能夠更輕松更好地開(kāi)展他們的工作”。在不能確信自己可以做到這一點(diǎn)之前，別老沖到一線