芬克是誰(shuí)?
　　盡管被《名利場(chǎng)》評(píng)為全球100名最有權(quán)勢(shì)者的第6位，金融危機(jī)后“華爾街異軍突起的權(quán)力支配者”，領(lǐng)導(dǎo)著全球最大上市資產(chǎn)管理公司貝萊德(BlackRock)的勞倫斯，芬克(Lawrence Fink)仍然并不廣為人知。《財(cái)富》則形容，如果說(shuō)美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)保爾森和關(guān)聯(lián)儲(chǔ)主席伯南克是金融危機(jī)前臺(tái)的斡旋者和代言人，那么芬克就是幕后沉默的修補(bǔ)者，以及聆聽(tīng)眾人告解的神父。
　　在華爾街，勞倫斯，芬克擁有兩個(gè)堪稱特立獨(dú)行的好名聲。第一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)極其敏感，貝萊德剛成立時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門的員工就占到了員工總數(shù)的四分之一，而其他資產(chǎn)管理公司只有3％到5％。據(jù)說(shuō)在貝菜德每周一的例會(huì)上，如果某位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人只談收益卻不談風(fēng)險(xiǎn)，芬克就會(huì)重重地倒在沙發(fā)椅上，閉目養(yǎng)神，以沉默來(lái)表達(dá)不滿；第二是絕不浮夸，盡管他掌管著超過(guò)3.5萬(wàn)億美元資產(chǎn)，電話號(hào)碼被眾多金融巨子和政府官員設(shè)置于緊急呼叫快捷鍵，但人們幾乎無(wú)法從他口中聽(tīng)到任何夸大自身影響力的言辭，對(duì)于記者的一個(gè)小問(wèn)題，他都會(huì)給予一長(zhǎng)串包含諸多先決條件和背景限制的審慎回復(fù)。
　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)把一貫行事低調(diào)的芬克推上了風(fēng)口浪尖。2008年9月15日，當(dāng)經(jīng)過(guò)了十幾個(gè)小時(shí)長(zhǎng)途飛行的芬克走下飛機(jī)打開(kāi)黑莓手機(jī)后，雷曼兄弟申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)、美林證券被美國(guó)銀行收購(gòu)、AIG也深陷困境三條爆炸性新聞幾乎將他固定在舷梯上……回想當(dāng)初的芬克感嘆道，從那一刻起，“我所熟知的那個(gè)世界已經(jīng)面目全非”。也是從那一刻起，綽號(hào)Mr.Fix-it(搞定先生)的芬克成為了尋求咨詢和援助的銀行家和官員最希望見(jiàn)到的人，性急的人們已經(jīng)在猜想，思維方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跟傳統(tǒng)華爾街巨頭幾乎背道而馳的芬克能否重塑華爾街?
　　
　　最艱難時(shí)刻
　　
　　金融危機(jī)的確改變了世界，我在這場(chǎng)暴風(fēng)的中心地帶經(jīng)歷了最艱難的時(shí)刻。
　　對(duì)我來(lái)說(shuō)，雷曼兄弟的倒臺(tái)還不是最糟的時(shí)候，真正最危急的時(shí)候大概出現(xiàn)在雷曼宣布破產(chǎn)后的兩周半之內(nèi)，當(dāng)時(shí)大約有500億美元資金從貨幣市場(chǎng)基金中撤出，市場(chǎng)流動(dòng)性急劇收縮。如果貨幣市場(chǎng)基金崩潰的話，企業(yè)的資金鏈就會(huì)斷裂，整個(gè)全球的資本市場(chǎng)可能就此崩潰。此外，當(dāng)時(shí)還有一些傳言說(shuō)摩根士丹利和美國(guó)運(yùn)通都有破產(chǎn)的可能，它們?nèi)绻古_(tái)，那么破壞性將比雷曼兄弟來(lái)得更加猛烈，那段日子是我在金融危機(jī)中感到最艱難的一刻。
　　越是恐慌的時(shí)刻，就越要專注。當(dāng)時(shí)我們做到了及時(shí)向每一個(gè)投資者和客戶進(jìn)行償付，當(dāng)然也需要分清楚重點(diǎn)，哪些是我們需要付錢的，哪些是需要把貸款和欠款收回的。那段時(shí)間的每個(gè)周末，我們都在通過(guò)與美聯(lián)儲(chǔ)和財(cái)政部的合作，來(lái)穩(wěn)定貨幣市場(chǎng)基金，并且使市場(chǎng)的流動(dòng)性能夠再度恢復(fù)。好在美聯(lián)儲(chǔ)和財(cái)政部采取了措施，避免了更大危機(jī)的爆發(fā)。
　　其實(shí)在危機(jī)發(fā)生前，無(wú)論是雷曼兄弟也好，貝爾斯登也好，它們的資產(chǎn)負(fù)債表和杠桿比例都是透明的，風(fēng)險(xiǎn)并不是隱藏的，而是擺在大家的眼前，但是大家都假設(shè)企業(yè)有很好的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，就能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)管部門也沒(méi)有要求這些企業(yè)去杠桿化，全社會(huì)對(duì)整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表這么高的杠桿比例無(wú)動(dòng)于衷。
　　所以總體來(lái)說(shuō)，危機(jī)其實(shí)并不是銀行或者某一個(gè)部門所造成的，而是大家對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的理解不夠，而且風(fēng)險(xiǎn)之間存在的關(guān)聯(lián)使得危機(jī)被放大。我們需要做的是建立一個(gè)更加穩(wěn)定的市場(chǎng)體系，才能重建投資者的信心，讓巴菲特這樣的長(zhǎng)期投資者放心入場(chǎng)，這就需要更加透明化，更加深入了解風(fēng)險(xiǎn)，投資機(jī)構(gòu)需要去杠桿化，這樣才能建立一個(gè)更為安全的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。
　　即使是在最艱難的時(shí)刻，我也相信以美國(guó)經(jīng)濟(jì)的活力，美國(guó)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，以及保爾森和伯南克這樣的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)讓美國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定下來(lái)，繁榮重現(xiàn)。所以在這場(chǎng)風(fēng)暴的進(jìn)行過(guò)程中，我們就開(kāi)始了和巴克萊并購(gòu)的談判，2009年年底，貝萊德在收購(gòu)巴克萊銀行投資部門BGI后成為全球最大的資產(chǎn)管理公司，在危機(jī)中我們也沒(méi)有錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)遇。
　　
　　華爾街異類
　　
　　跟華爾街很多人一樣，我的從業(yè)經(jīng)歷是從交易員開(kāi)始起步的。我年輕時(shí)在第一波士頓賺過(guò)很多錢，也發(fā)生過(guò)數(shù)目不小的虧損，這段經(jīng)歷讓我明白，華爾街從不缺聰明才智，但缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析和控制，任何事情都有可能發(fā)生，可能好也可能壞，而資本市場(chǎng)根本就無(wú)法分辨什么是好什么是壞，華爾街只關(guān)心如何把東西賣出去，以及相關(guān)的銷售技術(shù)。
　　1988年我和幾個(gè)合伙人從黑石(BlackStone)離開(kāi)后創(chuàng)立了貝萊德(BlackRock)，我們公司的名字BlackRock就來(lái)自于黑石，不過(guò)，Rock(巖石)比Stone(石頭)更大。追求獨(dú)立性是我們選擇自己創(chuàng)建新公司的重要?jiǎng)恿ΑＲ虼藦膭?chuàng)立之初，我們就設(shè)計(jì)了一套相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)以保證我們的獨(dú)立性：貝萊德的股權(quán)十分分散，我們沒(méi)有單一的大股東，而擁有大量的獨(dú)立董事，他們中不乏前投資銀行和證券公司的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)我們絕不從事自營(yíng)業(yè)務(wù)。這種獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和治理結(jié)構(gòu)讓我們成為金融服務(wù)業(yè)中一家商業(yè)模式獨(dú)一無(wú)二的公司，并構(gòu)成了我們特有的競(jìng)爭(zhēng)力。我可以向任何一個(gè)客戶承諾，我們絕不會(huì)成為他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)，無(wú)論我們的客戶是摩根土丹利、匯豐還是花旗，我們都能確保公正性和獨(dú)立性，美林、巴克萊在我們公司擁有相當(dāng)?shù)墓煞?，但它們?duì)我們的管理沒(méi)有發(fā)言權(quán)。從治理結(jié)構(gòu)的角度來(lái)講，我們跟股東們保持良好關(guān)系，但真正管理公司的是董事局。
　　其實(shí)在這場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中，貝萊德的作為也不是完美的，我們的部分投資者也蒙受了損失。我想我們能夠沖破危機(jī)，并且到現(xiàn)在為止還做得不錯(cuò)的重要原因就在于我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理不懈的追求。過(guò)去20年間，我們建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的體系和技術(shù)，使得風(fēng)險(xiǎn)管理成為我們文化的一部分，可以說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為了我們性格的一部分，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的深刻理解，使得我們?cè)谖C(jī)當(dāng)中比大多數(shù)企業(yè)做得更好一些。(本文由彭韌采訪整