明星員工的驕人業(yè)績并不像一般所認(rèn)為的那樣具有高度的“便攜性”。是否能夠盡快地吸納和擁有充足的“公司專有知識”，是明星員工加入到一個新的公司之后能否繼續(xù)煥發(fā)光彩的關(guān)鍵因素。
　　
　　2010年的中國證券投資業(yè)界，基金經(jīng)理的辭職成為一個引人矚目的現(xiàn)象，華夏基金、東方基金、泰達荷銀等基金公司那些過往業(yè)績優(yōu)良的明星基金經(jīng)理紛紛離職。這些人的去向目前還沒明確公布，不過坊間的傳聞稱，他們的離職是因其驕人的業(yè)績而被私募基金挖角。
　　對于那些成立未久的私募基金來說，有了這些明星級基金經(jīng)理的加盟，它們在未來的業(yè)務(wù)開展中就會增加更多的勝算。有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，1％最優(yōu)秀的員工的績效會比普通員工高出127％；明星級的計算機程序員的生產(chǎn)力與普遍程序員相比是8.1：1％最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報是普通投資人的5—10倍。總之，在幾乎每一個行業(yè)，明星員工與普通員工為公司創(chuàng)造的價值都很不成比例。
　　鑒于如此巨大的價值差異，私募基金極力延攬那些聲名遠揚的明星基金經(jīng)理，就毫不讓人奇怪了。然而，過往業(yè)績優(yōu)良的基金經(jīng)理是否一定會為新東家做出足以讓人滿意的貢獻呢?事實上，很多被寄予厚望的明星員工在新的團隊中未能人盡其用，創(chuàng)造出高水平的業(yè)績，這其中的問題到底出在哪里呢?
　　
　　知識的“便攜”與“專有”
　　
　　哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)系副教授博瑞斯·格羅斯博格(Boris Groysberg)，曾對華爾街投資銀行業(yè)的1000多名明星級股票分析師的職業(yè)生涯進行過跟蹤研究。他發(fā)現(xiàn)，明星分析師一旦跳槽，其業(yè)績隨即就會下滑，而且是持久地下滑。格羅斯博格的研究對象中鮮有例外者，包括那些和自己的團隊一起跳槽，以及加入到更好的公司的明星分析師，其遭遇莫不如此。也就是說，絕大多數(shù)明星分析師在改換門庭之后，就迅速成為一閃而過的流星，在他們新的工作崗位失去了往日的光彩。
　　這似乎與人們通常對知識工作者的看法相違背。我們經(jīng)常會聽到這樣的論調(diào)：在知識經(jīng)濟時代，知識工作者頭腦中的知識是公司最大的資產(chǎn)，而這些知識具有“便攜性”的特點，他們走到哪里，知識就會如影隨形地“跟”到哪里。今天他幫助這家雇主獲得了成功，而明天當(dāng)他投身于另一家雇主時，他頭腦中的知識也同樣會再立新功。一般認(rèn)為，像咨詢顧問、投資銀行家、律師、財務(wù)分析師、研究員等職業(yè)，就典型地具備這種“便攜性”的特點。
　　既然如此，那些華爾街的明星分析師又為什么會在跳槽之后光彩不再呢?格羅斯博格的研究認(rèn)為，這些明星分析師在跳槽之前的出色表現(xiàn)似乎在很大程度上依賴于以前公司所獨有的資源、組織文化、網(wǎng)絡(luò)和同事。當(dāng)他們加入到一個新的環(huán)境之中時，這些重要的依賴要素要么不再有，要么呈現(xiàn)出完全不同的面貌，于是就導(dǎo)致了全然不同的結(jié)果。
　　對于職業(yè)人士來說，他們頭腦中與工作相關(guān)的知識可以分為三個方面：其一是一般性知識，即那些不管在哪個行業(yè)哪個公司都需要具備的知識；其二是行業(yè)專有的知識，即在某個行業(yè)工作必須具備的知識；其三是公司專有知識，即在某個公司里工作必須具備的知識。要想獲得工作上的成功，這三種知識缺一不可。當(dāng)一名明星員工加盟到同行業(yè)另一家公司之中時，他的前兩種知識的儲備是沒有問題的(這兩種知識具有很好的“便攜性”)，唯獨第三種知識，即公司專有知識，實際上是一種極不“便攜”的知識，是對明星員工的一個重大考驗。每個公司都有自己的基因，包括公司的資源、信息傳遞方式、決策模式、組織架構(gòu)、文化、網(wǎng)絡(luò)等，這些都是公司專有知識所包含的重要內(nèi)容，而這些知識的獲得，在很大程度上是通過同事間長時間的合作和交流來獲取的。新加入的明星員工需要同事的幫助來更快地融入新環(huán)境(融入的過程也就是獲取公司專有知識的過程)，而公司也有責(zé)任為他盡快吸收公司專有知識創(chuàng)造一個適宜的氛圍。
　　也就是說，公司不能在雇傭了明星員工之后，就指望他們能在新的環(huán)境中自動煥發(fā)光彩。那么，管理者應(yīng)該如何做，才能確保他們好不容易才招攬到的明星員工能夠充分發(fā)揮作用呢?研究表明，那些將會與明星員工合作的同事的能力和素質(zhì)是一個關(guān)鍵因素。比如，一名股票分析師所擁有的高水平的同事越多，那么他所取得的業(yè)績就會越好。而且，在這樣的環(huán)境中工作的明星分析師，其流動率也更低。由此可見，要想讓明星員工產(chǎn)生最佳成果，管理層不應(yīng)讓他們單打獨斗，而應(yīng)該為他們創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，讓他們的工作能夠得到眾多優(yōu)秀同事的合作與支持。
　　這樣做可以帶來三個方面的好處：促進每個個體的工作質(zhì)量、改善向客戶交付服務(wù)的水平、減少頂級員工的流動率。這也是所謂的馬太效應(yīng)：一個企業(yè)擁有的明星員工越多，它就越容易吸引、培養(yǎng)和保留更多的一流員工。正是因為如此，管理層應(yīng)該認(rèn)識到，在招聘方面的任何一個決策都有可能給別的員工的工作產(chǎn)生重要影響，即使是在另外一個完全不同的部門的員工。
　　
　　同事：專有知識的水池
　　
　　每一位職業(yè)人士在工作中都離不開同事的合作，而且，越優(yōu)秀的同事對自己的幫助越大。對于一名新加盟的明星員工來說，在他汲取公司專有知識的過程中，優(yōu)秀的同事到底能為他帶來什么特別的幫助呢?研究表明，主要有以下四個方面。
　　1.信息的來源。信息的交換可以以多種方式進行，最簡單來說就是一名員工將新的信息轉(zhuǎn)達給另外一位同事，而更為重要的是，信息的交換要能夠讓分享者和接收者創(chuàng)造出新的知識。來自不同部門的員工，或者是說擁有不同專業(yè)技能的員工，不僅僅能夠提供有價值的信息，而且還能提供不同的視角。比如說，A是一名IT工程師，當(dāng)他去和做銀行業(yè)務(wù)的B交談時，兩人都會獲得一些各自單獨工作時不可能產(chǎn)生的想法。
　　2.建設(shè)性的評論員。優(yōu)秀的同事可以充當(dāng)“回音壁”，他們往往是敏銳的評論員。每一名同事都可以根據(jù)自己在工作中掌握的實際情況來對其他同事的工作給予評價，這種反饋對于那些天資聰穎但實踐經(jīng)驗不足的年輕人來說尤其重要。每一個人在工作中都需要得到來自同事的誠實的反饋，這種反饋的價值不容低估。要想成功，就需要獲得正面和負面兩方面的信息，從認(rèn)識的很多人那里獲取這些信息。
　　3.客戶界面。并非所有的從業(yè)者都會在工作中與客戶直接打交道，比如說在廣告和投資銀行等行業(yè)，客戶服務(wù)是一個專門的部門。在這樣的情況下，與客戶打交道的同事就在產(chǎn)品或服務(wù)的交付方面扮演著關(guān)鍵角色。在廣告業(yè)，一位明星級的廣告策劃人可以設(shè)計出絕佳的廣告方案，但這個方案的細微之處還需要公司的客戶經(jīng)理有能力向客戶全面地轉(zhuǎn)達，以便客戶很好地理解方案的價值所在。從這個意義上來講，一名銷售人員可以成就也可以毀掉一名明星策劃人。
　　4.榮譽共享。如果能在本來就是群星薈萃的地方更加光彩照人，那就能產(chǎn)生最大的價值。根據(jù)“暈輪效應(yīng)”，某個公司內(nèi)一名以出色的績效而知名的員工，通常會被認(rèn)為比他那些在稍差一些的公司工作的同行技高一籌。比如說，人們通常會認(rèn)為，谷歌公司的計算機程序員比同行業(yè)其他公司的一些計算機程序員優(yōu)秀。而且，緣于皮格馬利翁效應(yīng)(一種個人按照別人對他的期望發(fā)展自己的現(xiàn)象)，這種想象中的光環(huán)經(jīng)常會導(dǎo)致績效實實在在地增長。暈輪效應(yīng)還會使得明星員工更有可能獲得組織外的資源，從而使其受益。比如說，與一些小公司的分析師相比，摩根士丹利公司的分析師會獲得更多與財富500強公司的領(lǐng)導(dǎo)人一起開會的機會。
　　
　　破壞工作氛圍的陷阱
　　
　　明星員工在一個新的公司之中要想繼續(xù)煥發(fā)光彩，需要有一個適宜的工作氛圍，而這個氛圍的關(guān)鍵就是，在公司之內(nèi)的不同部門都要有同樣優(yōu)秀的同事與其交流與合作。在費盡心力將那些能力突出的明星員工招至麾下之后，管理者要做的就是，悉心為他們創(chuàng)造和維護一個適宜的氛圍，而不是將其置于一個“適者生存”的競爭環(huán)境之中不聞不問。在實際工作中，管理者以下幾方面的行為，尤其容易破壞公司中良好的氛圍。
　　
　　錯誤一：陷入“孤星神話”。
　　公司所犯的最大一個錯誤就是沉迷于“孤星神話”，即相信某個人——一位優(yōu)秀的分析師、一名天才的程序員、一個有創(chuàng)造力的市場人員，或者甚至是一名被極力吹捧的CEO——可以只手扭轉(zhuǎn)乾坤。這一錯誤的假設(shè)會導(dǎo)致錯誤的招聘決策。
　　為了防止這一點，公司在招聘面試明星級員工時可以考慮采用一種全面的測試流程，讓候選者的未來同事，包括公司內(nèi)不同部門的人，用更多的問題對他進行測試。這樣做的好處是可以對這名未來的同事有一個全面的了解，而且還有助于他日后更加順利地融入到公司之中。
　　公司還要認(rèn)識到，個人的才能、專業(yè)技能和性格并不是全部，文化上的適配同樣重要。在理想的情況下，人們應(yīng)該被雇傭到文化相近而資源相等或稍少的公司。一些小公司往往喜歡以豐厚的薪酬從大公司招攬超級巨星類的人才，但是，如果公司不能為這位明星員工提供同等程度的資源支持，那很有可能這位明星員工日后所取得的業(yè)績會讓公司失望。
　　
　　錯誤二：高估薪酬的重要性
　　公司總是傾向于為明星員工支付過多的薪水。其實這樣做會帶來一些風(fēng)險。比如說，為一名新員工提供過于慷慨的報酬會讓老員工產(chǎn)生受挫感，因為他們會覺得自己過去的努力和忠誠毫無價值。而且，金錢并不是鼓勵員工的唯一方式。如前所述，激勵和保留明星員工最有效的方法之一，是讓他們的身邊環(huán)繞著其他明星員工。大腕級的員工知道，與其他聰明而稱職的同事一起工作，可以提高自己的績效。這樣就會產(chǎn)生一個良性的循環(huán)：由于想與其他能干的人一起工作，明星級員工樂于加入到公司之中，而這又會促進其他的明星員工加入進來。
　　對于形成了這種循環(huán)的公司來說，雇員通常會愿意接受比市場價稍低的報酬加盟。調(diào)查表明，只要能在這樣的公司工作，職場人士愿意接受低20％到25％的報酬。
　　但這并不是說報酬不重要。報酬是表達公司對某位優(yōu)秀員工的欣賞和感激(也是一種投資)的一種方式。但是經(jīng)理人員要戰(zhàn)略性地考慮報酬。比如說，與大量的獎金相比，股票期權(quán)或其他的資產(chǎn)形式，或延期報酬，可能是更有效地保留明星員工的辦法。
　　
　　錯誤三：范圍過于狹窄。
　　一些公司容易犯這樣一個錯誤，他們所著力去聘用、培養(yǎng)和保留的明星員工僅僅局限于某一個部門，比如說研發(fā)部。但是，明星員工要想更好地完成工作任務(wù)，需要得到來自公司內(nèi)其他優(yōu)秀同事的幫助。在一個公司之內(nèi)，如果只有某個部門的員工很出色，而其他部門平庸，那么，那個出色的部門或許可以取得不錯的業(yè)績，但肯定難以最大限度地發(fā)揮出潛力。而且，該部門的明星員工也很有可能會被競爭對手挖走。為了避免這樣的事情發(fā)生，明智的管理者會讓明星員工分布在不同的部門。
　　
　　錯誤四：忽視內(nèi)部明星培養(yǎng)
　　很多公司熱衷于從競爭對手處延攬明星員工，但卻忽視從內(nèi)部培養(yǎng)。實際上，在公司內(nèi)部那些目前還不是最佳但頗具潛力的員工身上投資會產(chǎn)生多種好處。當(dāng)員工知道管理層對他們的發(fā)展很有興趣時，將會用更努力的工作和更高的忠誠來回報公司。另外，如果公司已經(jīng)有了一個優(yōu)秀人才的培育管道，那么當(dāng)有明星員工離開時，管理層也不會發(fā)慌。與其被動地聘用一個外來明星(這通常意味著為他提供了過高的報酬)，還不如從內(nèi)部后備隊伍中提拔適當(dāng)?shù)娜?。不過需要注意的是，培育內(nèi)部人才不僅僅是高管層或人力資源部門的事，中層管理者以及現(xiàn)有的明星員工也對此負有責(zé)