◆楊 梅

醫(yī)院績效管理的根本目標是提高工作人員的工作積極性和主動性。公平、合理的考核體系是實現(xiàn)分配原則的關鍵。但由于管理人員缺乏可量化的考核指標，未能全面考核其工作績效，使得績效分配的激勵作用難以發(fā)揮。因此，建立公平、合理的管理績效考核體系勢在必行。

1 存在問題

低?？冃Х峙渲饕醇墑e高低設計，管理者的管理知識、技能價值等未得到充分評價，績效難以客觀、橫向比較，內(nèi)部和外部競爭難以體現(xiàn)，不利于管理效率的提高。

三是缺乏客觀、透明的量化考核指標。在管理人員考核中，考核指標沒有對工作量進行細化，沒有明確的崗位目標、行為態(tài)度的考核標準，無法客觀衡量個人實際績效，考核過程中人為因素過多。

一是沒有反映經(jīng)營管理要素對醫(yī)院的貢獻價值。高級管理人員績效分配未直接與醫(yī)院經(jīng)營指標掛鉤，僅與其職位高低相關，缺乏強有力的績效考核激勵約束機制。

二是分配側重管理級別的高

2 績效考核體系的設計

2．1 設計原則

以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以績效激勵為原則，體現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營利潤與管理者之間的關系，真正將管理責任、風險承擔與績效考核結果結合起來，體現(xiàn)管理者價值［1］。

2．2 設計策略

績效分配的激勵作用是通過滿足人們的期望需求來實現(xiàn)的。維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出期望理論，認為通過觀察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，可以說明激勵過程并選擇合適的行為目標以實現(xiàn)激勵［2］。在績效激勵中，人們會關注其工作產(chǎn)出與收獲之間的聯(lián)系。因此，績效分配總策略要體現(xiàn)組織的激勵目標，這種激勵目標必須通過量化來實現(xiàn)。

2．3 設計步驟

合理的績效考核體系是薪酬體系設計的基礎。管理人員績效考核指標主要由工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等構成。要客觀、合理地設定績效考核指標，必須從工作分析開始，找出能夠體現(xiàn)工作效率、工作量的關鍵環(huán)節(jié)。

2．3．1 工作分析 詳細的工作分析，能使各級人員明確職責、工作行為要求，從而提高管理水平。工作分析通常采用工作訪談、文獻資料法進行，包括了解工作完成情況的評價標準、可以量化的工作指標以及促進工作效率的因素等。

2．3．2 崗位評價 醫(yī)院管理人員主要分為3類:醫(yī)院領導、中層干部及一般工作人員。建議采用要素計點法進行評價。根據(jù)海氏評價法［3］，崗位評價要素主要有智能水平、解決問題的能力、工作責任、崗位風險、工作環(huán)境、業(yè)績影響力等。組織相關人員對崗位評價因素進行問卷調(diào)查，得到崗位評價分數(shù)，然后對不同管理崗位的價值、重要性進行排序。

2．3．3 制定考核指標 績效考核不僅要考核個人工作業(yè)績，還必須體現(xiàn)組織績效目標的要求。主要采用BSC法［3］分解組織績效目標到各科室(部門)。財務收益、內(nèi)部流程、客戶滿意、創(chuàng)新為一級指標，其權重根據(jù)醫(yī)院業(yè)務發(fā)展重點確定;再分解到各科室，制定出具體的科室考核指標，為二級指標，由醫(yī)院組織相關職能科室、業(yè)務相關科室、考核科室進行權重設計。

個人績效考核指標主要采用KPI法［4］，由工作任務、崗位職責、行為態(tài)度3部分組成。其中，工作任務即科室績效考核得分，每部分內(nèi)容設定一定權重，反映該崗位的重要程度、風險、知識技能要求。對高層管理人員，側重業(yè)務經(jīng)營指標，主要考核醫(yī)院業(yè)務收入增長率、利潤率、凈資產(chǎn)增長率等［1］;對中層管理人員，側重質(zhì)量控制指標，主要考核科室工作質(zhì)量、效率、收益率等。不同級別管理人員的考核通過工作任務、崗位職責所占權重的不同來體現(xiàn)。對領導職務人員，業(yè)務經(jīng)營指標略高;對一般管理人員，業(yè)務經(jīng)營指標略低。

績效考核指標設定后，由醫(yī)院組織每季度科室績效考核、每月個人績效考核?？己嗽u分及時反饋給科室及個人，肯定成績，指出不足，以利于改進和提高。

3 在分配中體現(xiàn)考核結果

由于個人期望不同，績效分配應針對不同期望制定出相應的分配方案，以充分發(fā)揮績效分配的激勵作用。本文中的績效主要指除工資外的績效分配項目，由獎金、福利、利潤等組成。

3．1 獎金

獎金是績效分配的重要組成部分。管理人員績效工資以科室平均績效工資為基數(shù)，按個人履行崗位職責、工作完成情況等進行月績效考核后按月發(fā)放。

計算公式:管理人員績效總額=醫(yī)院(科室)績效總額×個人績效考核分數(shù)/個人績效考核分數(shù)總和×崗位評價分數(shù)。

3．2 福利

福利待遇分國家規(guī)定項目和醫(yī)院規(guī)定補充項目2類。前者包括“五險一金”、物價補貼等;后者根據(jù)醫(yī)院實際情況制定。如公務類:不同職位享有不同職位津貼，對績效突出者給予不同出差補助、辦公區(qū)特別標識等;學習類:醫(yī)院可對優(yōu)異者給予不同類別的學習、培訓機會，既增長其才干，又為醫(yī)院儲備管理人才。

3．3 利潤分紅

隨著醫(yī)院業(yè)務量、利潤的增長，可實行利潤分享計劃。若經(jīng)營狀況良好，可將增加的利潤提取一定比例，按各類人員績效考核等級發(fā)放。對考核優(yōu)秀、良好者予以額外獎勵，在次年分3～4次發(fā)放，以更好地激勵員工工作熱情。

4 討論

首先，績效分配強調(diào)公平。公平是相對的。亞當斯指出:當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。［5］員工對績效分配公平性的認識在很大程度上是通過與他人的比較而獲得的。因此，績效分配應做到內(nèi)部競爭性與外部競爭性的統(tǒng)一。

其次，績效考核結果與績效分配緊密結合，有助于員工對績效分配公平性的認可，從而激發(fā)其工作產(chǎn)出熱情，引導正常競爭，使績效分配真正發(fā)揮激勵作用。

再次，績效考核應有整體性。在績效考核指標中，將科室(部門)績效考核指標作為個人績效考核指標的一個重要組成部分，可以很好地將個人績效目標與組織績效目標結合起來，避免只關注個人績效、忽略組織績效的缺陷。

最后，績效分配以績效考核結果為依據(jù)，有助于正確評價管理者的管理知識、技能價值。合理地進行管理人員績效分配，形成科室間公平、合理的競爭，有助于改進管理模式，提高科室管理效率。

［1］ 唐維新，易利華．現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理［M］．北京:人民出版社，2006．117－119．

［2］ 陳維政，余凱成，黃培倫．組織行為學高級教程［M］．北京:高等教育出版社，2004．156 －158，373 －379．

［3］ 于泳泓，陳依萍．平衡積分卡導入與實施［M］．北京:電子工業(yè)版社，2010．16－19．

［4］ 付亞和，許玉林．績效考核與績效管理［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2003．79．

［5］ 陶莉，張力．薪酬管理［M］．北京:清華大學出版社，2007．29．