■ 王玉芳/劉 曄/郭鵬昊

（1.秦皇島礦產(chǎn)水文工程地質(zhì)大隊，河北 秦皇島 066000；2.河北體育學院，石家莊 050031；2.河北遷西縣財政局，河北 遷西 064300）

公司治理視角下地勘單位內(nèi)部控制體系探討

■ 王玉芳1/劉 曄2/郭鵬昊2

（1.秦皇島礦產(chǎn)水文工程地質(zhì)大隊，河北 秦皇島 066000；2.河北體育學院，石家莊 050031；2.河北遷西縣財政局，河北 遷西 064300）

地勘單位是計劃經(jīng)濟形成的產(chǎn)物,當前的地勘單位仍處于轉(zhuǎn)軌變型、事企分離的關鍵時刻，而作為企業(yè)管理重要核心內(nèi)容的內(nèi)部控制就顯得尤為重要。完善的公司治理結構能夠提供一個優(yōu)良的環(huán)境，是內(nèi)部控制體系暢通運行的首先條件。應從公司治理的角度出發(fā)，在分析當前地勘單位內(nèi)部控制現(xiàn)狀的基礎上，構建適合我國地勘單位現(xiàn)狀的以內(nèi)部控制管理程序、內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制活動內(nèi)容與方法“三維一體、相互融合”的內(nèi)部控制體系，以促進我國地勘單位內(nèi)部控制體系實現(xiàn)目標以及方法措施的飛躍與融合。

公司治理；地勘單位；內(nèi)部控制

1 引言

我國的地勘單位同時具有事業(yè)單位特點和企業(yè)特點，既按照事業(yè)單位管理，也按照企業(yè)化運作，除了具有一些事業(yè)單位體制下的職能部門，還有市場化的經(jīng)營實體。因此，地勘單位雖然已經(jīng)邁出了企業(yè)化的步伐，在組織結構上具有類似企業(yè)集團的特點，但并未形成真正意義上的公司制管理。根據(jù)目前趨勢，地勘單位的企業(yè)化道路應該模仿企業(yè)集團建設運作，只有這樣才能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展和國際化競爭。

公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。治理的目標不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學性，從而保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。[1]內(nèi)部控制的目標也是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，采取一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。因此，二者在目標上是吻合的。我國對內(nèi)部控制的定義，是指被審計單位為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保障會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。廣義地講，一個企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施。[2]目前學術界比較認同的內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等，這五個要素是相互聯(lián)系的。由此，我們可以看出，內(nèi)部控制的首要前提就是一個良好的控制環(huán)境，而完善的公司治理結構能夠為內(nèi)部控制提供一個良好的運行環(huán)境。因此，公司治理是影響內(nèi)部控制運行的極為重要的因素，二者相互促進相互影響。沒有良好的內(nèi)控體系運行的環(huán)境，內(nèi)控只能是空談；而內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，如果內(nèi)控薄弱，公司治理也達不到科學決策及兼顧各方利益。自從20世紀90年代開始，我國政府就開始注重企業(yè)內(nèi)部控制建設。溫家寶總理在十屆全國人大四次會議上作《政府工作報告》時強調(diào)，要“完善公司治理，健全內(nèi)控機制”；[3]所以從公司治理的角度對地勘單位的內(nèi)部控制進行研究，既能打破地勘單位現(xiàn)有制度的局限，彌補其不足，又能使管理者由重視內(nèi)部控制的實施轉(zhuǎn)到重視內(nèi)控的首要環(huán)節(jié)—內(nèi)控實施環(huán)境上來，為內(nèi)部控制的具體實施打下堅實基礎。因此，地勘單位在發(fā)展的過程中應不斷地改革創(chuàng)新，完善體制，完善內(nèi)部控制體系，不僅具有理論研究價值還有重要的現(xiàn)實意義。

2 地勘單位內(nèi)部控制發(fā)展現(xiàn)狀及原因分析

2.1 內(nèi)部控制環(huán)境有待完善，內(nèi)控重視程度有待提高

眾所周知，完善的公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，某種程度上決定著企業(yè)運作和發(fā)展的質(zhì)量，同時也是內(nèi)部控制得以良好運行的基本環(huán)境。但是，目前我國大多數(shù)地勘單位仍處于事業(yè)向企業(yè)轉(zhuǎn)軌的過渡時期，并未真正脫離事業(yè)化體制的運作框架，對于“權責明確、管理科學”，還有一定差距，尚未建立公司治理結構，或是公司治理結構并不完善，更談不上完善的公司治理機制了，這也在某種程度上導致了地勘單位在對外經(jīng)營上是按照企業(yè)化運作，內(nèi)部管理上仍然是事業(yè)化管理模式。

另外，地勘單位所從事的業(yè)務具有很強的專業(yè)性，現(xiàn)有的管理者大都是從專業(yè)人員中提拔起來的，由于多年從事地質(zhì)專業(yè)工作，他們更多地認為能否開展業(yè)務并達到預期的效果是地勘單位的重點，而內(nèi)控制度是可有可無的，進而導致其對內(nèi)部控制的認識不到位。這就阻礙了內(nèi)控制度在地勘單位的運行，同時也影響了員工對內(nèi)控的認識。

2.2 內(nèi)部控制流程單一，風險意識淡薄、風險管控措施弱化

企業(yè)設計的內(nèi)部控制流程要有一定的彈性，要能夠適應企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)是隨著市場的發(fā)展而發(fā)展的，市場是一只無形的手，可變因素很多。目前，我國地勘單位轉(zhuǎn)型尚未實質(zhì)性地完成，仍能夠或多或少地享受財政預算撥款，或是承擔一些國家有關部門的地質(zhì)項目，這些資金的來源幾乎沒有風險，但隨著地勘單位逐步過渡到真正企業(yè)化運作后，由預算管理變?yōu)樽灾鹘?jīng)營、自負盈虧、獨立核算的法人實體，財務風險和經(jīng)營風險等也會隨之而來。當前大多數(shù)地勘單位對這種角色的轉(zhuǎn)換，還沒有認識到位，對市場這只無形之手的作用還不能充分認識。因此，在對于內(nèi)部控制流程的設計上如何動態(tài)適應地勘單位發(fā)展考慮相對欠缺，流程設計較為單一，顯得僵硬，彈性小，相應的風險防控措施也不到位，使內(nèi)部控制在地勘單位流于形式，起不到應有的作用，進而阻礙了地勘單位的發(fā)展，阻礙了地勘單位組織目標的實現(xiàn)。

2.3 內(nèi)部控制相關制度有待完善

內(nèi)控運行機制應該貫穿于整個組織、各種層次和功能，以保障內(nèi)控制度的暢通運行，通過一些實施效果的評價，發(fā)現(xiàn)制度中的缺陷，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展，以及企業(yè)所處環(huán)境的變化隨之動態(tài)的修正，以使其動態(tài)地適應企業(yè)的發(fā)展。目前我國地勘單位由于受到事業(yè)單位體制限制，還沒有建立規(guī)范的內(nèi)部控制制度，相應的內(nèi)控運行機制也很匱乏。例如“激勵”類似“大鍋飯”，“約束”幾乎都是來自財務指標的，很多不相容職位不能夠做到分離，以至阻礙地勘單位的發(fā)展。因此，建立和完善適合地勘單位發(fā)展的內(nèi)部控制制度是非常必要的，也是非常重要的。

2.4 內(nèi)控信息傳導不暢，溝通受阻

企業(yè)在運營的過程中，會產(chǎn)生很多信息，包括經(jīng)營、財務、戰(zhàn)略、人力、市場等方面，管理者正是因為能夠得到這些信息，并去粗取精，去偽存真，做出正確的決策，才能使企業(yè)得以良性發(fā)展。地勘單位由于行業(yè)特點，大多數(shù)員工經(jīng)常要出野外，留在單位的大多是管理人員及行政人員，因此，地勘單位即使制定了一些管理辦法和措施，目前也不能夠很好地傳達給廣大員工，廣大員工向上溝通的平臺也相對較少，這就使得內(nèi)控信息的傳導受阻，影響了內(nèi)控的發(fā)展。

3 基于公司治理視角的地勘單位內(nèi)部控制體系構建

3.1 地勘單位內(nèi)部控制體系構建設想

企業(yè)內(nèi)部控制體系首先要解決的問題是如何設計，以及企業(yè)應當提供一個什么樣的環(huán)境，制定一個什么樣的內(nèi)部控制運行機制，供內(nèi)部控制體系暢通運行。完善的公司治理結構恰好能夠為內(nèi)部控制提供一個良好的運行環(huán)境，二者是相互促進的關系。因此，從公司治理的視角對地勘單位內(nèi)部控制體系進行構建，同時引入價值最大化的內(nèi)控理念，將價值鏈管理、公司治理機制與內(nèi)部控制結合運用，將以往對內(nèi)控的重點由對內(nèi)控內(nèi)容轉(zhuǎn)到對內(nèi)控的設計、執(zhí)行和評價上來，既能夠彌補地勘單位制度上的缺陷，又能夠使內(nèi)部控制體系落到實處，發(fā)揮應有的作用，促進地勘單位的發(fā)展，保持地勘單位的核心競爭力。

基于以上分析，地勘單位內(nèi)部控制體系的構建應該是以內(nèi)部控制管理程序、內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制活動內(nèi)容與方法“三維一體、相互融合”的。運行該體系，可以使地勘單位在內(nèi)部控制系統(tǒng)的總控下實現(xiàn)分層級控制、分類別控制和重點控制，這有利于地勘單位抓重點、抓主流，從而在實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的基礎上，更好地實現(xiàn)地質(zhì)勘查運營價值鏈整體增值，進而實現(xiàn)地勘單位價值最大化的目標。因此，地勘單位內(nèi)部控制體系應從內(nèi)部控制管理程序、內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制活動內(nèi)容與方法三個維度進行設計。

內(nèi)部控制管理程序維度的設計應該包括：地勘單位治理結構與治理機制的設計；地質(zhì)勘查業(yè)務流程的設計；內(nèi)部控制目標的確定；內(nèi)部控制制度的制定；內(nèi)部控制制度的施行；內(nèi)部控制活動的監(jiān)督與檢查；內(nèi)部控制效果的評價。

內(nèi)部控制要素維度的設計應該包括：內(nèi)部環(huán)境的分析；風險評估及其應對策略；內(nèi)部控制活動的展開；內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的建立及其有效溝通；內(nèi)部控制活動的監(jiān)督檢查與評價。

內(nèi)部控制活動的內(nèi)容與方法維度的設計應該包括：公司治理機制的建立，包括決策機制、激勵機制、約束機制——不相容職務分離控制、授權審批控制機制的設計；戰(zhàn)略規(guī)劃控制的設計；全面預算控制的設計；會計系統(tǒng)控制的設計；財產(chǎn)保護控制設計；運營分析控制設計；審計控制設計；績效考評控制設計。

3.2 地勘單位內(nèi)部控制體系構建建議

3.2.1 建立健全公司治理結構

就當前我國地勘單位現(xiàn)狀來說，短時間內(nèi)還不可能建立真正的公司治理結構，但是可以建立一種類似的公司治理結構，例如，主要管理人員成立類似于董事會的機構，這樣內(nèi)控也能得到進一步的強化。對下屬經(jīng)營單位實行集團公司式的總、分公司管理模式，這樣既能夠促進地勘單位順利轉(zhuǎn)制，還能夠使其迅速適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，同時還能夠為內(nèi)部控制提供一個優(yōu)良的環(huán)境，這是內(nèi)控得以實現(xiàn)的先決條件。同時要強化審計部門的職責，使其形式類似于監(jiān)事會的職責，因為監(jiān)控對于內(nèi)控的運行效果起到舉足輕重的作用。同時，完善的公司治理結構也要求建立與之相適應的內(nèi)部控制機制，所以建立健全公司治理結構，能夠提高管理者對內(nèi)控的重視度，進而實現(xiàn)內(nèi)部控制與公司治理相互促進。

3.2.2 將內(nèi)控與企業(yè)發(fā)展目標有機結合

企業(yè)中無論是何種制度，法規(guī)都是為了實現(xiàn)組織目標的，而組織目標就是價值最大化，這個價值最大化是一個外延比較廣的概念，這包括所有的利益相關者，企業(yè)的一切活動，都是為達成這個目標而為之的，不能有內(nèi)控僅作為一種條條框框的東西，照搬照抄，有就可以的態(tài)度。內(nèi)控作為公司治理的重要環(huán)節(jié)，需要將其與企業(yè)發(fā)展目標結合起來，好的內(nèi)控制度能夠促進公司治理結構的完善，而完善的公司治理結構又能為內(nèi)控制度提供好的運行環(huán)境，只有這樣，才能促進地勘單位的發(fā)展。

3.2.3 健全合理的激勵與約束機制

地勘單位隨著企業(yè)化、市場化的進程需要相應的激勵與約束機制來制衡這種改變可能帶來的風險，建立健全激勵與約束機制，適合公司治理結構和內(nèi)部控制體系的發(fā)展，而且合理的激勵約束機制能夠激發(fā)員工參與管理的積極性，能夠激發(fā)員工的主人翁精神，再與一些外部監(jiān)督機制結合起來，形成一種內(nèi)外制衡，促進地勘單位迅速轉(zhuǎn)變角色，在企業(yè)運營過程中實行內(nèi)部控制機制、實行相互制衡，減少失控環(huán)節(jié)，達到內(nèi)部控制的目的。內(nèi)部控制和公司治理結構都非常重視激勵和約束機制。要使地勘單位的內(nèi)部組織、崗位乃至整體的行為及其結果始終保持與企業(yè)發(fā)展目標一致，就必須采用一系列有效的激勵與約束方法。

3.2.4 建立通暢的信息溝通平臺

及時、準確、完整地收集與經(jīng)營管理相關的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谟嘘P層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用，這也是實施內(nèi)部控制的重要條件。地勘單位當前現(xiàn)狀更加需要加強溝通機制，員工大都經(jīng)歷過舊體制，對新體制還沒有完全適應的情況下，難免產(chǎn)生抵制情緒，所以管理者更加應該強化溝通，使每一名員工都明白內(nèi)控的重要性，從懼怕到了解到自覺約束自己的言行，從而推動內(nèi)控在地勘單位的順利運行。

通過以上的設計和制度建設，地勘單位的內(nèi)部控制體系將實現(xiàn)三大質(zhì)的融合與飛躍，一是將公司治理引入內(nèi)控控制的設計，將原有的內(nèi)控重點外延加以擴大，實現(xiàn)了視覺廣度上的融合，有利于彌補地勘單位現(xiàn)有體制的不足；二是將使地勘單位順利轉(zhuǎn)變角色，盡快融入企業(yè)化進程，使企業(yè)發(fā)展的目標從完成原有體制的計劃任務達到價值最大化的科學目標；三是使地勘單位的內(nèi)部控制做到方法與措施的融合，也就是達到一種系統(tǒng)化的程度，能夠動態(tài)適應地勘單位的發(fā)展，做到與時俱進。

[1]南開大學公司治理研究中心:公司治理內(nèi)涵[DB/OL].公司治理網(wǎng),2010年，http://www.cg.org.cn/theory/ zltx/zltx-zthgt.asp

[2]李昭.大慶油田有限責任公司內(nèi)部控制框架的構建與運行研究[D].沈陽工業(yè)大學,2002.

[3]企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范起草說明，[DB/OL],中華會計網(wǎng)校,2006年,http://www.chinaacc.com/ uplo ad/n ew s/2007/3/6// wangfa6266200736175421999.doc

F271；F407.1

：C

：1672-6995(2011)02-0048-03

2010-05-13

王玉芳（1968-），女，遼寧省凌源縣人，高級經(jīng)濟師，工商管理碩士，河北省地礦局秦皇島礦產(chǎn)水文工程地質(zhì)大隊總會計師，主要從事地勘經(jīng)濟管理。