● 鄭耀洲 朱立和

以80后、90后新生代農(nóng)民工為主體的新生代產(chǎn)業(yè)工人，既不像第一代農(nóng)民工那樣能夠逆來順受，又不像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的國企工人那樣要求“主人翁”的權(quán)利，而是注重維護(hù)自己基本的權(quán)益，希望在薪酬、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境等方面的需要得到合理的滿足。當(dāng)這些正當(dāng)權(quán)益得不到保障的時候，他們往往一走了之。更值得關(guān)注的社會現(xiàn)實(shí)是，2010年接連出現(xiàn)的“富士康跳樓”和 “本田南海職工罷工”等突發(fā)事件，表明新生代產(chǎn)業(yè)工人還會選擇極端的方式來表達(dá)自己的權(quán)益訴求。

通常情況下，新生代產(chǎn)業(yè)工人訴求的核心是薪酬。本文以印刷業(yè)Y公司生產(chǎn)部門為例，結(jié)合新生代產(chǎn)業(yè)工人的特點(diǎn)，從薪酬、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境三方面，探索針對新生代產(chǎn)業(yè)工人的激勵制度。

一、案例背景

Y公司是一家主要從事包裝印刷加工業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)，從設(shè)備、管理、人員、工藝、技術(shù)等各方面形成了專業(yè)化的生產(chǎn)和服務(wù)模式，產(chǎn)品以專業(yè)、質(zhì)量穩(wěn)定著稱業(yè)內(nèi)，在全國具領(lǐng)先地位。公司共有生產(chǎn)、銷售、印前、辦公室、財務(wù)、供儲、質(zhì)檢七個部門，其中生產(chǎn)部門工作環(huán)境較差，基本工序?yàn)橛∷ⅰ⒛Ｇ?、清廢、糊盒。公司在崗員工470人，平均年齡27歲。生產(chǎn)部門員工絕大多數(shù)為農(nóng)村戶籍的印刷相關(guān)專業(yè)技校畢業(yè)的“學(xué)生工”。

傳統(tǒng)競爭性、勞動密集型印刷業(yè)，經(jīng)過近十年的市場化競爭，已由過去的高利行業(yè)演變?yōu)槲⒗袠I(yè)，微利加上艱苦的工作環(huán)境，導(dǎo)致印刷業(yè)“工難找、人難留”現(xiàn)象凸顯。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營效益下滑、生產(chǎn)部門員工流失嚴(yán)重的局面，對公司管理層現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷確認(rèn)，公司的根本問題在于沒有建立一套有效的激勵制度。從2004年年底開始，公司著手改進(jìn)以薪酬為核心的激勵制度。

二、激勵現(xiàn)狀

（一）薪酬激勵

Y公司對生產(chǎn)部門計(jì)件崗位員工的薪酬激勵，采用的是以考核工資為主體的薪酬組合，員工薪酬=工資（考核工資+工齡工資）+專項(xiàng)榮譽(yù)獎+遠(yuǎn)期獎金+福利（社會保險、各類補(bǔ)助及其它福利）。

1.考核工資。作為Y公司一大特色的考核工資，是由傳統(tǒng)的計(jì)件工資轉(zhuǎn)化而來的，其核心思想是將計(jì)件工資中產(chǎn)品“件數(shù)”轉(zhuǎn)換成考核工資中的“分?jǐn)?shù)”，成為計(jì)算考核工資的基礎(chǔ)。考核工資的關(guān)鍵是工資標(biāo)準(zhǔn)，公司通過每月的勞動積分競賽得出綜合成績，進(jìn)行積分競賽排名，確定每個部門和崗位及員工各自不同的工資標(biāo)準(zhǔn) （單位為“元/分”）?？己斯べY=計(jì)件分?jǐn)?shù)乘以工資標(biāo)準(zhǔn)。

勞動積分競賽是Y公司薪酬制度變革的一大創(chuàng)新點(diǎn)，對于崗位相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)（例如印刷生產(chǎn)部門的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)四項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜合考核，是對傳統(tǒng)計(jì)件崗位考核中唯“產(chǎn)量”指標(biāo)做法的一大突破。勞動積分競賽成績不僅是發(fā)放每月考核工資的基礎(chǔ)，也是發(fā)放福利和多項(xiàng)專項(xiàng)榮譽(yù)獎的重要依據(jù)。

2.專項(xiàng)榮譽(yù)獎。Y公司的年度專項(xiàng)榮譽(yù)獎包括金銀星級員工獎、先進(jìn)集體及先進(jìn)集體負(fù)責(zé)人獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、合理化建議獎、節(jié)能獎、質(zhì)量獎等。其中，金、銀星級員工獎和先進(jìn)集體及先進(jìn)集體負(fù)責(zé)人獎的評獎依據(jù)，是勞動積分競賽年度總積分。

設(shè)立金、銀星級員工獎，是Y公司薪酬激勵的一大特色。全公司共設(shè)立八個金星崗位、十七個銀星崗位，基本覆蓋了公司主要工序和崗位。年度星級員工根據(jù)本崗位勞動積分競賽總得分順序產(chǎn)生，其待遇包括：當(dāng)年每月補(bǔ)助100-200元；獲得期權(quán)獎金每月500元5年后兌現(xiàn)；參加公司組織旅游一次；進(jìn)入二級骨干行列。

專項(xiàng)榮譽(yù)獎的特點(diǎn)是既從榮譽(yù)上認(rèn)可員工，同時頒發(fā)獎金讓員工得到實(shí)惠。

3.遠(yuǎn)期獎金。為了補(bǔ)償和穩(wěn)定勞動環(huán)境差崗位的員工隊(duì)伍，公司借鑒期權(quán)激勵的方式，對這些崗位一年或兩年后支付遠(yuǎn)期獎勵，獎勵金額人均約200元/月。實(shí)行的崗位包括糊盒組員、糊盒裝箱和上光組員、上光機(jī)長、印刷助手、印刷副機(jī)長、雙色機(jī)機(jī)長等。計(jì)算辦法為月期權(quán)獎金=200元×（本人平均工資/同崗位人均工資）。行權(quán)對象為2009年1月1日前入公司的員工，后入公司的員工計(jì)算起點(diǎn)為到崗一個月后。根據(jù)崗位確定期權(quán)時間，期權(quán)時間分為一年、兩年，到期后逐月兌現(xiàn)。期權(quán)獎金考核依據(jù)是員工到兌現(xiàn)日后繼續(xù)服務(wù)于公司，員工離職則期權(quán)獎金失效。

4.福利。這里指的是有形福利在經(jīng)營效益好的前提下，根據(jù)骨干等級發(fā)放差別不大、主要體現(xiàn)公平的福利或相同的實(shí)物。公司根據(jù)崗位、貢獻(xiàn)、工齡將員工劃分的六個骨干等級為：（1）公司高層管理人員；（2）助理級以上管理人員、印刷機(jī)機(jī)長、曾被評為“星”級的員工、年銷售額500萬元以上業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)技術(shù)拔尖人員；（3）除印刷機(jī)長外其他機(jī)長、班組長、從事管理崗位的業(yè)務(wù)骨干、從事技術(shù)崗位的技術(shù)骨干、入公司滿5年以上的員工、年銷售額300萬元以上的業(yè)務(wù)人員；（4）入公司滿二年以上五年以下的員工；（5）入公司滿一年以上兩年以下的員工；（6）入公司一年以下的員工按實(shí)際出勤發(fā)放，基數(shù)按第5檔執(zhí)行。

在法定福利方面，Y公司按照國家相關(guān)規(guī)定，為符合條件的在崗員工繳納基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等社會保險。在自主福利方面，公司為不同崗位級別的員工提供不等的對時補(bǔ)助、勞保補(bǔ)助、物價補(bǔ)助、生活補(bǔ)助等各類補(bǔ)助及其它福利。

（二）職業(yè)發(fā)展激勵

目前，Y公司行政職務(wù)晉升激勵體系比較完善，公司提拔行政職務(wù)的重要依據(jù)是每年的積分勞動競賽成績。積分勞動競賽的佼佼者，分別被提拔成各級公司和部門管理者，或被補(bǔ)充到重要技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理崗位，一部分人得到較高收入。事實(shí)上，這些員工已進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的視野，如果有提拔晉升和流動到重要崗位的機(jī)會可以被首先選用。

Y公司每年制定培訓(xùn)計(jì)劃，在公司、部門兩個層次上實(shí)施。公司主要負(fù)責(zé)中層以上管理人員的管理培訓(xùn)和新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，部門主要負(fù)責(zé)熟練崗位操作規(guī)程、定崗考試、崗位比武等培訓(xùn)。公司每年對部門按每人20—50元撥發(fā)培訓(xùn)基金，由部門用于購置培訓(xùn)教材和獎勵優(yōu)勝者。公司積極支持員工參加社會組織的行業(yè)技能大賽，不僅為獲獎?wù)邎箐N有關(guān)費(fèi)用，還對他們給予獎勵。

（三）工作環(huán)境激勵

本文中的工作環(huán)境，主要指Y公司的工作條件（硬環(huán)境）和人文關(guān)懷或心理福利（軟環(huán)境）。Y公司生產(chǎn)采用全封閉、空調(diào)調(diào)溫加濕作業(yè)空間，生產(chǎn)車間和辦公樓一樣冬暖夏涼。因?yàn)樾袠I(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，車間工作有油墨味且有噪音，但是經(jīng)過專業(yè)部門鑒定，油墨味對人體健康基本沒有影響，噪音也在合理范圍之內(nèi)。為了緩解油墨散發(fā)的味道，公司對車間進(jìn)行了通風(fēng)改造。同樣因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)，車間工人作業(yè)時間為12小時，三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)或兩班兩運(yùn)轉(zhuǎn)，而且需要輪夜班，這一點(diǎn)確實(shí)不符合人體的正常生理作息特點(diǎn)。針對此，公司盡量做到，能不倒夜班就不倒夜班，能安排三班倒的就盡量安排，實(shí)在無法安排，就采用穿插式對時倒班制。

Y公司給予員工的人文關(guān)懷，主要通過有形的薪酬補(bǔ)償間接體現(xiàn)出來，除了以上提到的遠(yuǎn)期獎金和對時補(bǔ)助外，公司還規(guī)定車間工人高于管理部門人員的工齡工資。此外，Y公司設(shè)有圖書室、籃球場、乒乓球活動室，給員工發(fā)放過節(jié)費(fèi)、降溫取暖費(fèi)，免費(fèi)為單身員工提供冬有暖氣、夏有空調(diào)的住宿及配套水電，每個夜班給夜班工人發(fā)一袋牛奶，每年組織員工外出旅游一次，利用生產(chǎn)淡季組織職工運(yùn)動會，每兩年為員工免費(fèi)體檢一次；等等。

三、激勵特點(diǎn)及成效

（一）激勵特點(diǎn)

1.沒有用工歧視，新生代農(nóng)民工容易融入企業(yè)。新生代農(nóng)民工與城鎮(zhèn)職工之間“同工不同酬、同工不同權(quán)”的現(xiàn)象普遍存在。然而，Y公司招收新員工的時候，無論是員工否為城鎮(zhèn)戶籍一律簽訂正式的勞動合同，所有員工均按崗位、貢獻(xiàn)和工齡等要素，同等地享受公司相應(yīng)的薪酬、職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境待遇，直至退休。這讓新生代農(nóng)民工比較容易產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，有利于吸引和維系并使之轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)業(yè)工人。

2.偏重于薪酬激勵，職業(yè)發(fā)展激勵和心理福利激勵相對不足。Y公司薪酬激勵的基礎(chǔ)是勞動積分競賽成績，員工只要給公司做出突出貢獻(xiàn)，就會獲得相應(yīng)的薪酬激勵，這適合新生代員工積極進(jìn)取的特點(diǎn)，無疑會大大激發(fā)他們的潛能。同時，作為國有企業(yè)的Y公司，薪酬形式豐富。例如，生產(chǎn)部門的一線員工除了能拿到考核工資和企業(yè)普惠福利外，還可享受針對該崗位的專門激勵。Y公司的薪酬激勵在業(yè)內(nèi)具有較大的競爭優(yōu)勢，相比之下職業(yè)發(fā)展激勵和心理福利激勵還有很大的改進(jìn)空間。

3.認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，專項(xiàng)榮譽(yù)獎體系完備。Y公司的專項(xiàng)榮譽(yù)獎內(nèi)容豐富，體系完備。如有必要，公司愿意以各種專項(xiàng)榮譽(yù)獎?wù)J可員工的貢獻(xiàn)。以2009年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為例，獎項(xiàng)得主中80后90后員工能占到40%以上。這些獎勵大大激發(fā)了新生代員工的榮譽(yù)感和歸屬感。

4.對工作環(huán)境差的崗位進(jìn)行補(bǔ)償，薪酬有所傾斜。Y公司管理崗位工作條件較好、薪酬水平適當(dāng)、人員相當(dāng)穩(wěn)定，相比之下，生產(chǎn)部門工作環(huán)境差的崗位，其員工流失較為嚴(yán)重。為此，公司專門對這些崗位實(shí)行補(bǔ)助，發(fā)放比管理崗位要高的工齡工資。此外，2009年底，公司又及時出臺了遠(yuǎn)期獎金支付政策，對招募和穩(wěn)定該崗位的新生代員工起了很大的作用。

（二）激勵成效

新的激勵制度降低了員工的流失率，提高了女工生育后的復(fù)工率和離職員工回流率，特別是為應(yīng)對2009年底、2010初出現(xiàn)的“工難招、人難留”危機(jī)發(fā)揮了重要作用，業(yè)內(nèi)企業(yè)都公認(rèn)Y公司員工隊(duì)伍穩(wěn)定性最好。由于充分調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，Y公司產(chǎn)能雖然沒有增加，但生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益不斷提高。同時，員工收入也不斷增加，公司由此進(jìn)入了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

四、激勵存在的問題

盡管Y公司員工流失情況較以前有很大的好轉(zhuǎn)，但公司2010年1至10月份的統(tǒng)計(jì)顯示，員工流失仍然達(dá)160人次之多，且絕大部分為85后、90后新生代員工。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除了車間女工懷孕后正常辭職外，員工的流失仍然與公司的激勵不足有關(guān)。

（一）薪酬激勵猶可改進(jìn)

中央提出要讓勞動者體面勞動和尊嚴(yán)生活，提高勞動報酬已成為全社會的現(xiàn)實(shí)訴求。新生代產(chǎn)業(yè)工人幾乎全靠打工收入生存，通常情況下，薪酬水平是他們選擇工作最重要的考量。作為國有企業(yè)的Y公司，其薪酬激勵制度可以說是相當(dāng)完備的，薪酬水平在業(yè)內(nèi)甚至在整個勞動力市場上也有較大的競爭力。不過，筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其薪酬激勵還有改進(jìn)的余地：首先，新生代員工普遍抱怨自己收入偏低。他們認(rèn)為勞動所得不僅與國有壟斷企業(yè)的員工根本不可相提并論，就是與自己的貢獻(xiàn)相比，也覺得不夠公平。事實(shí)是，多年來員工的薪酬增長大大落后于公司的利潤水平和物價水平的增長。其次，薪酬發(fā)放形式不夠靈活。例如，福利發(fā)放沒有針對新生代員工的個性化要求，進(jìn)行差異化發(fā)放。再次，對員工流失較為嚴(yán)重的工作環(huán)境差的崗位，激勵力度不夠大，補(bǔ)償不夠。

（二）職業(yè)發(fā)展激勵“瓶頸”亟待突破

新生代產(chǎn)業(yè)工人具有發(fā)展性，不僅看重近期的薪酬，從長遠(yuǎn)來看更重視自己的人生規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。相對薪酬激勵來說，職業(yè)發(fā)展激勵是Y公司激勵制度的“瓶頸”，亟待突破。首先，管理層職業(yè)發(fā)展激勵意識淡薄。Y公司在員工管理上“重使用，輕職業(yè)發(fā)展”，進(jìn)一步地講，對新生代農(nóng)民工融入城市的人生規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展更為漠視；其次，職業(yè)通道單一。目前公司沒有建立一套包括一般管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等類型崗位在內(nèi)的職務(wù)晉升激勵體系，基本上只有管理崗位晉升一條職業(yè)發(fā)展通道。盡管公司行政職務(wù)晉升激勵體系比較完善，但是因?yàn)楣窘M織格局穩(wěn)定，對新生代員工來說，晉升機(jī)會太有限；再次，缺乏與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)。公司各部門開展培訓(xùn)水平不一，并且沒有同職業(yè)發(fā)展激勵掛鉤。最后，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展努力的認(rèn)可。例如，在員工通過自己努力取得社會認(rèn)可的職業(yè)資格證書以后，公司沒有將其證書與員工職業(yè)發(fā)展及薪酬掛鉤，影響員工考證的積極性?？傊捎诠救狈σ?guī)范的職業(yè)發(fā)展激勵制度，導(dǎo)致一些新生代員工職業(yè)發(fā)展無門，只好采取“跳槽”的方式實(shí)現(xiàn)自已的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)和員工來說兩敗俱傷。

（三）心理福利激勵缺失

新生代產(chǎn)業(yè)工人大都剛走出校門，仍處于“半成人”階段，正處于婚戀期、思想彷徨期和情感高依賴期，情感、精神的強(qiáng)烈需求不能很好地滿足，是困擾他們的首要心理問題，也是在現(xiàn)實(shí)生活中最少得到關(guān)注的深層問題。Y公司員工平均年齡只有27歲，生產(chǎn)部門的員工絕大多數(shù)是新生代農(nóng)民工，不僅面臨該群體共同的心理困境，同時由于行業(yè)的生產(chǎn)特性，他們還承受著倒班制帶來的工作壓力。

目前，Y公司比較注重薪酬激勵，給予員工的專項(xiàng)榮譽(yù)獎和較好的有形福利，某種程度上也體現(xiàn)了公司的人文關(guān)懷，但對解決新生代員工的心理問題作用相當(dāng)有限。相比有形福利，公司直接的心理福利激勵缺失，不僅影響員工的身心健康，還影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。

五、完善激勵的對策建議

2010年中央一號文件首次提出，要著力解決新生代農(nóng)民工問題，筆者在調(diào)研中，也深切感受到了Y公司管理者強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和探求人本管理的激情。在新生代農(nóng)民工亟待順利轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人、融入企業(yè)進(jìn)而融入城市社會的時代背景下，作為國有企業(yè)的Y公司，可以結(jié)合國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略理順企業(yè)溝通機(jī)制，了解新生代員工的利益訴求，完善公司的激勵制度。近幾年，須在完善薪酬激勵的同時，著力推進(jìn)職業(yè)發(fā)展激勵和試行心理福利激勵。

（一）繼續(xù)完善薪酬管理

1.完善工資增長機(jī)制，逐步提高員工薪酬水平。首先，作為傳統(tǒng)競爭性、勞動密集型國有企業(yè)，Y公司在利潤增長同時，應(yīng)更大幅度地逐年提高職工工資在企業(yè)利潤中所占比例。其次，公司應(yīng)本著公平的原則，按照新生代員工的貢獻(xiàn)，相應(yīng)地提高他們的薪酬水平。

2.完善薪酬結(jié)構(gòu)，改進(jìn)薪酬發(fā)放形式。例如，一是進(jìn)一步貫徹以人為本的理念，加大對工作環(huán)境差崗位的激勵力度。二是在既有的薪酬水平下，通過“自助餐式”福利形式，滿足新生代員工個性化需求，以增強(qiáng)薪酬激勵效果。

（二）著力推進(jìn)職業(yè)生涯管理

1.建立組織職業(yè)生涯管理制度。公司不僅要洞察新生代產(chǎn)業(yè)工人的人生規(guī)劃和個人職業(yè)生涯管理的需求，還須主動地建立組織職業(yè)生涯管理制度，引導(dǎo)新生代員工將其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)結(jié)合起來，將員工職業(yè)生涯管理貫穿于人力資源管理全過程。

2.開辟多條職業(yè)發(fā)展通道。Y公司在原有行政管理通道的基礎(chǔ)上，還可以開辟一般管理崗位類、業(yè)務(wù)崗位類、技術(shù)崗位類、操作崗位類四條職業(yè)發(fā)展通道，建立一套相應(yīng)的一般管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、操作類職務(wù)體系，每類職務(wù)體系縱向分初級、中級、高級三級，每個級別又分若干檔次。職務(wù)等級同待遇掛鉤，每年一晉升，以勞動積分競賽排名為通用依據(jù)。操作類以理論考試、實(shí)際操作水平、質(zhì)量指標(biāo)等作為專用指標(biāo)；管理類以業(yè)務(wù)水平、工作創(chuàng)新、工作業(yè)績作為專用指標(biāo)；技術(shù)類以技術(shù)水平、技術(shù)引用成果、小改小革、工作業(yè)績等作為專用指標(biāo)。

3.預(yù)留職業(yè)發(fā)展的接口。新生代員工的職業(yè)發(fā)展不僅體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，還貫穿于員工的人生規(guī)劃之中，公司可為其有意識地預(yù)留企業(yè)內(nèi)、外職業(yè)發(fā)展的接口。例如，在技術(shù)崗位，可考慮先建立企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道和技術(shù)等級，并與薪酬掛鉤；同時，鼓勵員工參加企業(yè)內(nèi)、外培訓(xùn)和職業(yè)技能比賽，獲取公司內(nèi)、外技術(shù)等級證書和榮譽(yù)稱號，為他們今后的正常流動和職業(yè)轉(zhuǎn)換提供便利條件。

4.加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)。按照企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的需要，組織相應(yīng)的培訓(xùn)。例如，Y公司生產(chǎn)部門許多崗位上需要工藝，傳統(tǒng)的學(xué)徒培訓(xùn)依然非常適用，公司可采用學(xué)徒培訓(xùn)的方式來提高新生代員工的職業(yè)技能。此外，根據(jù)新生代員工大多為“學(xué)生工”的特點(diǎn)，試行校企合作方式，聯(lián)合培訓(xùn)員工，將員工的職業(yè)生涯管理提前到學(xué)校的學(xué)習(xí)階段。

5.啟動公司新生代農(nóng)民工專項(xiàng)培訓(xùn)。盡管“新生代農(nóng)民工”已經(jīng)成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人的主體，他們也不愿意自己被成為“新生代農(nóng)民工”，但是目前的城鄉(xiāng)二元體制，有時候會實(shí)實(shí)在在地阻礙著他們?nèi)松?guī)劃和職業(yè)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。目前Y公司對所有員工采用了一視同仁的人力資源管理政策，在此基礎(chǔ)上，公司還可以配合政府、社會組織等機(jī)構(gòu)，啟動新生代農(nóng)民工專項(xiàng)培訓(xùn)，為他們盡快融入Y公司和城市社會發(fā)揮企業(yè)獨(dú)特的作用。

（三）試行心理福利管理

1.在人力資源管理中引入心理福利管理。公司須正視新生代員工的心理福利需求，將員工心理福利視為公司激勵體系的重要組成部分，在企業(yè)福利管理中，加入員工心理福利管理的新元素，為心理福利管理提供制度保障。

2.發(fā)掘和延伸有形福利的心理福利管理功能。

Y公司許多已有的有形福利（如設(shè)立圖書室）為員工心理福利管理提供了很好的載體，下一步可以進(jìn)一步發(fā)揮這些載體的心理福利管理功能。例如，公司可以以圖書室為基礎(chǔ)，經(jīng)常開展新生代員工成長沙龍活動。

3.試行員工援助計(jì)劃。通過員工援助計(jì)劃（EAP）適度地介入和干預(yù)新生代員工尤其是新生代農(nóng)民工所面臨的個人或家庭的不利狀況，幫助員工走出困境，進(jìn)入正常的生活和工作狀態(tài)。EAP服務(wù)公司既可以從外部購買，也可以自行提供。在自行提供EAP服務(wù)方面，一是公司可以創(chuàng)新傳統(tǒng)的“師徒合同制度”，以老帶新，這樣不僅滿足新生代員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的需要，還可以滿足他們情感和精神的需要。二是公司可以在新生代員工集中的生產(chǎn)部門設(shè)立心理輔導(dǎo)員，以疏導(dǎo)員工心理問題。

作為傳統(tǒng)競爭性的、勞動密集型的大型國有印刷企業(yè)，Y公司激勵制度的變革，對國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)如何管理新生代產(chǎn)業(yè)工人均有一定的借鑒意義。本案例研究的根本啟示就是，企業(yè)須正視新生代產(chǎn)業(yè)工人的訴求，主動建立有效的激勵制度，在預(yù)防管理中化解勞資沖突，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和新生代產(chǎn)業(yè)工人的雙贏。此外，無論社會環(huán)境如何，在組織層面，企業(yè)完全有可能對新生代農(nóng)民工實(shí)行企業(yè)員工普惠待遇，讓他們工作生活在“企業(yè)的春天”里。

1.常凱：《賦權(quán)給新生代產(chǎn)業(yè)工人》，載《中國改革》，2010年第9期。

2.常凱：《工人集體意識與勞動關(guān)系轉(zhuǎn)型》，載《天則經(jīng)濟(jì)研究所雙周》，2010年11月28日。

3.全國總工會新生代農(nóng)民工問題課題組：《關(guān)于新生代農(nóng)民工問題的研究報告》，載 《工人日報》，2010年06月21日。

4.張貴峰：《農(nóng)民工版“春天里”為何讓人熱淚盈眶》，載《西安晚報》，2010年11月21日。

5.楊雪峰：《新生代工人挑大梁 倒逼企業(yè)變管理》，載《重慶商報》，2010年08月26日。

6.程延園：《員工關(guān)系管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

7.唐鑛：《戰(zhàn)略勞動關(guān)系管理理論與實(shí)務(wù)》，中國人事出版社，2010年版。

8.劉俊彥：《新生代當(dāng)代中國青年農(nóng)民工研究報告》，中國青年出版社，2007年版。