文/交通運(yùn)輸部上海打撈局傅超 劉琳琳

1 前 言

隨著經(jīng)濟(jì)形態(tài)的日益轉(zhuǎn)變，人才超過金融資本成為新的稀缺資源，成為最主要的生產(chǎn)要素?！耙匀藶楸尽钡闹笇?dǎo)思想和以“人”為中心的管理理念已越來越受到企業(yè)的關(guān)注。上海打撈局作為一個(gè)具有悠久歷史企業(yè)化運(yùn)作的事業(yè)單位，在人員管理機(jī)制上也同很多國企一樣，正處于由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理過渡的階段，我們?yōu)榱朔€(wěn)定和建設(shè)好這支隊(duì)伍，在不斷完善用工機(jī)制等方面采取了許多有益的做法，但也由于行業(yè)的獨(dú)特性，工作中尚存在著一些問題，需要在今后的實(shí)踐中逐步完善。

2 員工招聘

2.1 招聘準(zhǔn)備。準(zhǔn)備階段最重要的任務(wù)就是策劃制訂招聘計(jì)劃，招聘計(jì)劃是招聘成敗的關(guān)鍵，不僅影響到整個(gè)招聘質(zhì)量，甚至影響中長期員工結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上海打撈局一般從以下三個(gè)環(huán)節(jié)，保證招聘計(jì)劃的制訂質(zhì)量：首先是認(rèn)真開展需求分析，一般會按照現(xiàn)階段的人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、人員總量、工作性質(zhì)、工作要求和階段性規(guī)劃目標(biāo)，合理確定需要人員招聘的數(shù)量、專業(yè)、年齡、特長和個(gè)性特點(diǎn)，然后制訂形成科學(xué)、合理、可行的招聘計(jì)劃；其次，對招聘計(jì)劃進(jìn)行廣泛征求意見，并組織專家評估，確保招聘計(jì)劃符合當(dāng)前的實(shí)際需要、隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略要求；第三，根據(jù)招聘計(jì)劃和市場情況確定合適的招聘策略?？梢詫⑿枵衅傅暮蜻x人分為積極的候選人（正在找尋工作的人）、偶爾積極的候選人（因某些原因偶爾找尋工作的人）、被動(dòng)的候選人（可能會感興趣但必須積極找尋并頻繁接觸的人）三個(gè)類別，并根據(jù)崗位的實(shí)際需求，在招聘計(jì)劃中明確招聘的途徑，比如：是通過院校應(yīng)屆畢業(yè)生，還是社會人才市場或內(nèi)部招聘？

2.2 招聘實(shí)施。上海打撈局一般采用以校園招聘為主的多元化外部招聘方式，對船員和高級商務(wù)、工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等高層次國際化人才，一般采取校園招聘、人才獵取等方式解決；對管理崗位或一般專技人員適當(dāng)采用網(wǎng)上招聘、招聘洽談會、員工推薦等招聘方法解決。在招聘過程中更加重視避免走入只注重高學(xué)歷的誤區(qū)。通常，每一招聘崗位都會制訂明確的崗位說明書，規(guī)定崗位資質(zhì)及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)要求，先采取基層初試，然后由局招聘組復(fù)試，確保做好按崗招人，根據(jù)崗位說明書選擇最合適的人，采取多渠道多方式引進(jìn)人才并通過制度或程序予以規(guī)范。

內(nèi)部招聘也是上海打撈局選拔人才的重要方式。內(nèi)外招聘更能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，前者有利于維持現(xiàn)有的強(qiáng)勢組織文化，后者則有利于改善或重塑現(xiàn)有的弱勢組織文化。所以，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果最佳。倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也至少保留一部分職位供外部招聘。外部招聘一般占整體招聘比例的 10%最為合適。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，下列需求需從外部招聘中獲得滿足：補(bǔ)充初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)人才（比如：對于緊缺的船長或工程技術(shù)或管理的領(lǐng)軍人才等，則可采取“成品人才”形式）；獲得能夠提供新思想、新技術(shù)并具有不同背景的員工。

2.3 招聘評估。上海打撈局比較重視對招聘工作的總結(jié)評價(jià)，招聘評估是檢驗(yàn)招聘計(jì)劃是否切合實(shí)際、是否有效的重要途徑。通過定期開展招聘評估，將以往招聘的人員進(jìn)行分類比較，研究分析哪些學(xué)校、哪種方式、哪種途徑招聘的人才更有發(fā)展?jié)摿?、更有?chuàng)新精神、更有過人才干，從而可以不斷發(fā)現(xiàn)人才規(guī)律，創(chuàng)新招聘方式，選準(zhǔn)招聘途徑，改進(jìn)招聘工作。

3 員工使用

3.1 重視入職教育。我們的立足點(diǎn)是確保新職工更快融入企業(yè)，更快融入到工作。在入職培訓(xùn)方面，主要是幫助新員工了解企業(yè)文化、規(guī)范、價(jià)值觀及工作內(nèi)容等方面，力求以最短的時(shí)間，最低的成本引導(dǎo)新員工通過學(xué)習(xí)對工作有大概的了解，具備公司要求的基本的價(jià)值觀、文化觀，為以后在工作中更快地適應(yīng)企業(yè)、適應(yīng)群體做好初期的準(zhǔn)備工作；培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，盡可能根據(jù)實(shí)際工作的需要而設(shè)置，既要體現(xiàn)企業(yè)的需求，也應(yīng)體現(xiàn)培訓(xùn)人員的需求。既有崗位職責(zé)、《員工手冊》、安全技術(shù)知識的熟悉培訓(xùn)，又注重通過參觀企業(yè)文史陳列室、觀看多媒體錄像和與資深職工座談等加強(qiáng)新員工的從屬感，使他們在進(jìn)局之初就能夠大致了解我局的企業(yè)文化氛圍。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢劣勢的轉(zhuǎn)化分析，向新員工提供真實(shí)的企業(yè)前景展望，讓他們有一種選擇本企業(yè)的自豪感和優(yōu)越性，盡最大可能減少新員工流動(dòng)的可能性。

3.2 抓好知識更新。培訓(xùn)是提升企業(yè)人力資本價(jià)值、加快知識積累和更新、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的基本途徑，我們時(shí)刻樹立起培訓(xùn)無處不在的觀念，比較注重培訓(xùn)開展的針對性和有效性，將招聘錄用、績效管理、報(bào)酬分配及開發(fā)培訓(xùn)的管理依照他們的內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來，使培訓(xùn)具有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。我們建立了內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制，聚集內(nèi)部培訓(xùn)的師資資源，充分發(fā)揮和利用好內(nèi)部培訓(xùn)師資作用。同時(shí)，我們建立了由反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估組成的培訓(xùn)教育評估體系。點(diǎn)抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。上海打撈局比較注重借助勝任力模型（圖2），辨別優(yōu)秀員工和一般員工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，明確20%的核心成員是誰，這些人有什么樣的特點(diǎn)和優(yōu)勢，他們需要企業(yè)給予他們什么，以便采取相應(yīng)的策略，通過重點(diǎn)培養(yǎng)和激勵(lì)這20%的骨干力量，充分發(fā)揮他們的骨干帶頭作用。最終實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)、因崗擇人、梯隊(duì)培養(yǎng)，人盡其才、才盡其用。

在實(shí)際操作中，上海打撈局主要采取了以下方法：一是緊緊圍繞領(lǐng)軍人才的建設(shè)目標(biāo)，在市場開拓、工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、飽和潛水等骨干力量在間實(shí)行輪崗鍛煉制度，有計(jì)劃培養(yǎng)和打造國際化、復(fù)合型人才隊(duì)伍；二是堅(jiān)持“實(shí)踐就是最好的培養(yǎng)”的思路，將關(guān)鍵工程技術(shù)、飽和潛水管理、商務(wù)等人才送到一線崗位擔(dān)任重要角色，接受實(shí)踐鍛煉，比如：通過定期選擇年輕技術(shù)人員到東南亞海工市場，擔(dān)任工程船的項(xiàng)目經(jīng)理或船舶副隊(duì)長職務(wù)，通過工程實(shí)踐發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力和優(yōu)勢；三是制訂了《關(guān)于加強(qiáng)我局人才隊(duì)伍建設(shè)的若干意見》，并對確定的目標(biāo)任務(wù)，通過成立項(xiàng)目組的方式進(jìn)行課題研究，已經(jīng)建立了人才選拔和崗位分級制度，制訂了關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員的個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃表，建立了局與基層單位的分層次、多渠道人才培養(yǎng)和使用人才機(jī)制，進(jìn)一步提升了人才使用的效率，激發(fā)了人力資源開發(fā)活力。

圖1 培訓(xùn)目的

圖2 勝任力模型

3.3 善用“二八管理定律”和“長尾理論”。要保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，人力資源的優(yōu)化配置非常重要，特別要注重遵循“二八定律”，重

不過，也不能忽視 “長尾理論”，在抓主要矛盾的同時(shí)當(dāng)然也不能忽略次要矛盾，在注重20%的同時(shí)也不可以忽視普通員工的效應(yīng)，努力帶動(dòng)另外80%的普通員工的積極性和創(chuàng)造性，以達(dá)到提升整體素質(zhì)，提高工作效率，完成工作目標(biāo)的目的。二者雖應(yīng)區(qū)別對待，但也相輔相成，缺一不可。

3.4 強(qiáng)化職業(yè)生涯管理。我們通過成立項(xiàng)目組，分析得出了員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求情況：

職業(yè)發(fā)展階段 工作方面的需求 情感方面的需求職業(yè)探索性階段要求從事多種不同的工作；希望自己探索進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇；在比較中逐漸選定自己的職業(yè)（25歲以前）立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識和技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3-5年的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對各種競爭；敢于面對成?。荒芴幚砉ぷ骱腿穗H關(guān)系的矛盾；希望相互支持；希望獨(dú)立自主職業(yè)中期階段具有中年人較穩(wěn)健的思想感情；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱（45-55歲）希望更新知識結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用職業(yè)后期階段希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)計(jì)劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(dòng)(55歲 以后)

根據(jù)需求，將員工的職業(yè)生涯發(fā)展分為四個(gè)階段，組織策劃對現(xiàn)有人才的開發(fā)與使用，將合適的人放在合適的崗位，以發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的最大效能。目前，通過研究，已經(jīng)形成了如下職業(yè)生涯管理程序：（1）員工個(gè)人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評估；（2）局對員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評估；（3）局及時(shí)提供局內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個(gè)員工提供公平的待遇；（4）提供職業(yè)咨詢；（5）設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；（6）制定職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。

圖3 馬斯洛需求層次理論

3.5 合理應(yīng)用激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛需求層次理論（圖3），人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵(lì)著手。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，它建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。

我們清楚地認(rèn)識到，員工對企業(yè)的期望值是動(dòng)態(tài)的，而且是漸漸的，主要表現(xiàn)在：希望企業(yè)能提供合理的薪水、舒適穩(wěn)定的工作環(huán)境、有挑戰(zhàn)性的工作職位、有地位而又被人尊重的生活等。為了處理好員工期望和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，我們自 1994年就開始實(shí)現(xiàn)工效掛溝，極大地激發(fā)了廣大職工通過勞動(dòng)增加薪酬的原始動(dòng)力，職工的積極性、創(chuàng)造力、工作效率和對職業(yè)的忠誠度；之后又不斷調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，開展崗位分析和職位測評，建立職位任職資格系統(tǒng)，不定期地開展職位竟聘，為有能力者開辟晉升通道；2010年，我們又成功進(jìn)行了綜合績效管理的試點(diǎn)工作，初步形成了符合打撈單位特色的綜合績效管理制度體系，特別是在績目標(biāo)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)實(shí)行了初評估制度，在過程控制環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上督察機(jī)制，在結(jié)果使用方面，增加了評選績效先進(jìn)處室、先進(jìn)單位、先進(jìn)個(gè)人等激勵(lì)手段，使得績效管理的作用得到了較全面的發(fā)揮。

4 主要問題

對打撈單位的推介宣傳缺乏廣度和深度，導(dǎo)致社會對局大都不了解，即使了解也往往比較片面，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟打撈隊(duì)伍。這需要我們進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的推介和宣傳力度，進(jìn)一步完善局網(wǎng)站主頁的信息管理。同時(shí)，應(yīng)將招聘信息登入如“21世紀(jì)人才網(wǎng)”、“智聯(lián)網(wǎng)”和“51job網(wǎng)”等，在發(fā)布招聘信息的同時(shí)也是在宣傳上海打撈。另外，在招聘面試過程中，我們都按照統(tǒng)一格式在作選擇題，幾個(gè)人挑一個(gè)，而不是在作判斷題，判斷其是否符合應(yīng)聘崗位的條件，必定在一定程度上影響招生質(zhì)量。

5 結(jié)束語

搶險(xiǎn)打撈是一支比較特殊的隊(duì)伍，既要一定的政策和職責(zé)背景，又兼顧企業(yè)化經(jīng)營的艱巨任務(wù)，這支隊(duì)伍的建設(shè)涉及招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、再開發(fā)等許多環(huán)節(jié)。這些年，在員工招聘和使用管理中進(jìn)行了許多創(chuàng)新實(shí)踐，取得了一些經(jīng)驗(yàn)和成果，隊(duì)伍得到了一定的發(fā)展，但由于其行業(yè)的特殊性，往往難以得到更多的關(guān)注，因此，員工的管理和發(fā)展仍然具有很多困難和挑戰(zhàn)性，需要得到政府和全社會的廣泛理解和支持。