喬 連 全

(廈門大學(xué) 教育研究院,福建 廈門 361005)

美國高校組織管理改革的動向與啟示＊

喬 連 全

(廈門大學(xué) 教育研究院,福建 廈門 361005)

面對政治、經(jīng)濟(jì)、社會與科學(xué)技術(shù)等外部環(huán)境的變化,美國高校的組織管理方式也正經(jīng)歷著重要變革,而且直接關(guān)涉高校組織管理的核心內(nèi)容:學(xué)生如何為高等教育付費,資源如何在高校內(nèi)部分配,誰承擔(dān)高等教育工作,如何對這些工作支付報酬,高校如何組織等。這些變革是對原有高校運作模式的質(zhì)疑與突破,也是對外部壓力所進(jìn)行的一種平衡與協(xié)調(diào)。

美國;高等學(xué)校;組織管理;變革

在美國,高等學(xué)校為了應(yīng)對政治、經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)等外部環(huán)境的變化一直不斷嘗試新的改革,以此來提高學(xué)校的靈活性、適應(yīng)性及運轉(zhuǎn)成效?？傮w而言,雖然這些改革無論數(shù)量與范圍都在擴(kuò)增,但最初往往都只為部分高?；蛳到y(tǒng)內(nèi)部人員所知。2008年,美國教育委員會(American Council on Education,簡稱ACE)政策分析中心委托佐治亞大學(xué)高等教育研究所赫恩教授(Hearn,J.G.)對近年來全美高校的組織管理改革進(jìn)行回顧、分析[1]。在已有出版文獻(xiàn)以及部分高校尚未公開的報告基礎(chǔ)上,赫恩教授對近年來美國高校組織管理中的改革進(jìn)行了歸納。在諸多舉措中,定價(pricing)、預(yù)算(budgeting)、聘任(employment)、補償(compensation)和結(jié)構(gòu)改革(structural reform)等五個方面較為凸顯,直接關(guān)涉高校組織管理的核心內(nèi)容:學(xué)生如何為高等教育付費,資源如何在高校內(nèi)部分配,誰承擔(dān)高等教育工作,如何對這些工作支付報酬,高校如何組織等。沿著這一線索,本文對近年來美國高等學(xué)校上述幾個方面改革的主要動因、政策措施以及利弊等加以概括、評述,并在此基礎(chǔ)上指出這些改革對我國高等教育的啟示,以期推動我國高等教育的改革與發(fā)展。

一、高等教育的定價改革:高校收費的多樣化

高等教育成本的個人分擔(dān)是近20多年來在世界范圍內(nèi)具有一定普遍性的趨勢,是諸多國家應(yīng)對高等教育財政危機的一項重要政策選擇[2]。在美國,政府的經(jīng)濟(jì)資助增長緩慢,教師薪酬、獎勵、基礎(chǔ)設(shè)施及其維護(hù)的支出卻逐漸攀升。同時,由于公眾問責(zé)的加劇,政策制定者越來越傾向于采取以市場為導(dǎo)向的決策,以此對招收學(xué)生的類型、學(xué)生的學(xué)習(xí)活動進(jìn)行干預(yù)與協(xié)調(diào),并把高校的收益與支出密切關(guān)聯(lián),定價改革就在這一背景中逐漸浮出水面。

在花樣繁多的定價改革中,赫恩教授認(rèn)為折扣優(yōu)惠(discount)、分類定價(unbundle)、學(xué)費差異化(differentiate tuition)等就是這一框架下的幾種主要方式。在美國高校的定價改革中,較為常見且討論也最多的一種是對學(xué)生的學(xué)費予以打折優(yōu)惠。折扣優(yōu)惠的背后,反映了美國高校錄取不同學(xué)生的特殊考慮,也體現(xiàn)了培養(yǎng)不同學(xué)生支出成本的差異性。特別在私立高校,通過經(jīng)濟(jì)上的資助與優(yōu)惠政策,可以適當(dāng)調(diào)控不同特色學(xué)生的錄取,比如學(xué)習(xí)特優(yōu)生,特殊社會文化背景或特殊家庭經(jīng)濟(jì)背景的學(xué)生等,從而構(gòu)建學(xué)校所需的特色學(xué)生群。而標(biāo)價稍高,實際對學(xué)生進(jìn)行折扣優(yōu)惠的收費政策恰恰迎合了公眾“質(zhì)優(yōu)價高”的消費心理,不僅沒有阻礙反而提升了這些高校在美國同類院校中的形象與競爭力。

如果說對學(xué)費予以折扣優(yōu)惠使實際支出一般低于書面學(xué)費,有些收費措施則使學(xué)生的實際支出還會增加。比如,區(qū)別化學(xué)費及學(xué)費分類定價等就把學(xué)費與學(xué)生的具體學(xué)習(xí)活動密切聯(lián)系起來。以區(qū)別化收費為例來看,這種方式主要是根據(jù)學(xué)生的不同學(xué)習(xí)情況進(jìn)行收費,諸如所選學(xué)分的數(shù)量不同,收費則各異。有的是對學(xué)期規(guī)定學(xué)分之外的某些學(xué)分,進(jìn)行收費優(yōu)惠[3];或根據(jù)學(xué)生的主修領(lǐng)域,或根據(jù)課程所在的不同學(xué)科(如化學(xué)或是社會學(xué)),或根據(jù)學(xué)生的年級、班級規(guī)模,教師的學(xué)歷與水平,甚或根據(jù)上課的時間與地點(不同學(xué)期、天或時間段)進(jìn)行區(qū)別化收費[4]。

學(xué)費收取上的差異化無疑蘊含著一些經(jīng)濟(jì)激勵。美國高校希望學(xué)生的學(xué)習(xí)活動符合學(xué)?；蛳嚓P(guān)決策者的某些預(yù)期。比如,高校通過對一定數(shù)量范圍之外的學(xué)分收費予以優(yōu)惠,可以讓學(xué)生適當(dāng)多修課程,增加學(xué)習(xí)任務(wù),能夠順利畢業(yè)并有較大收獲。有的則通過對某些專業(yè)的高收費,適當(dāng)限制修讀人數(shù)。這種收費政策也考慮到不同專業(yè)的交叉補貼。如果對不同投入的專業(yè)收取同樣費用(如工科與人文學(xué)科),高校往往需要把從低投入專業(yè)中收來的費用對高投入專業(yè)進(jìn)行補助。如果學(xué)校收費能直接反映投入,也許就不再有過多學(xué)生爭相擠入高成本專業(yè),該專業(yè)的學(xué)生競爭相應(yīng)也會有所降低。

此外還有分項收費方法。美國高校開始根據(jù)具體的服務(wù)項目進(jìn)行收費,如技術(shù)支持、體育設(shè)施、信息系統(tǒng),學(xué)生社團(tuán)等,這些都不再籠統(tǒng)地包括在學(xué)雜費中,以此把支出與收益緊密聯(lián)系起來,這樣對學(xué)生與家長而言也了解支出的去向。應(yīng)該說,這一舉措實際可以掩蓋學(xué)費的適度增長:比如一些大學(xué)的宣傳冊雖宣稱學(xué)校的學(xué)費增長率為4%,事實上學(xué)生全部的付費增加應(yīng)不止如此。

在這一積極意義之外,收費政策的變化所帶來的其他影響也不容忽視。事實上,美國高等教育的政策制定者們近年來也一直在爭論公立高校的低學(xué)費/低補助方法與私立高校飽受爭議的高學(xué)費但對有需要的學(xué)生進(jìn)行高補助方法之間的優(yōu)劣。如有的學(xué)者認(rèn)為對學(xué)費予以折扣優(yōu)惠其成效并不明顯,甚至?xí)档蛯Φ褪杖爰彝W(xué)生的資助力度。這事實上造成資源從低收入家庭向高收入家庭的轉(zhuǎn)移,帶來教育政策中公共資源的累退效果[5]。更為遺憾的是,它同時也不能較好地提高學(xué)生質(zhì)量,還減少了高校收益。

二、高校資源配置改革:以激勵為本,下放預(yù)算權(quán)

不斷變化的經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境也推動著許多高校改變其內(nèi)部決策過程。其中,較為突出的是對高校的院系、中心等學(xué)術(shù)部門賦予越來越多的財政和學(xué)術(shù)權(quán)力,實施以激勵為本的制度。

這一新的舉措,盡管在不同的學(xué)校也許有不同的名稱(比如有的稱其“以責(zé)任為核心的管理制度”),但實施的主要動因都在于把決策者、績效與獎勵緊密聯(lián)系起來,提高辦學(xué)的成效。依據(jù)其特點,都可以看作以“激勵為本的制度”(Incentives Based Systems,簡稱 IBS)。

IBS始于20世紀(jì)70、80年代,最初主要為美國私立研究型大學(xué)所采納,如康奈爾大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)等。進(jìn)入90年代,印第安納大學(xué)、加州大學(xué)洛杉磯分校、密歇根大學(xué)等也采納了類似舉措。隨著財政政策的收縮以及社會問責(zé)的加劇,以州資助為主的美國公立高校也越來越多地采納了這一管理方式。

與集中預(yù)算的方式不同,IBS強調(diào)高校下屬學(xué)術(shù)部門的績效與經(jīng)濟(jì)收益密切結(jié)合。這種管理方式允許機構(gòu)保留自身累積的資源,利用這些資源應(yīng)付各種開支。而高校對其開支征稅,利用創(chuàng)造的資源支持學(xué)?；A(chǔ)部門的運作(比如大學(xué)圖書館),同時對那些沒有充足資源支持其活動的學(xué)院機構(gòu)提供支持[6]。畢竟,現(xiàn)代大學(xué)越來越致力于控制成本,提高品質(zhì),需要盡可能了解開支和品質(zhì)之間的關(guān)系。而這些無不與IBS的三個特點相吻合[7]:(1)接近性:決策者與執(zhí)行點越接近,越能做出好的決策;(2)成比例性:組織越大,從責(zé)任與權(quán)力的分化中獲益越多;(3)信息豐富性:對某一環(huán)境掌握的信息越精確、及時,所做出的決策越適宜。因此,這一方法有助于院系領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本單位的需要和目標(biāo)對資金的使用予以調(diào)整。

伴隨預(yù)算權(quán)力的下放,即強調(diào)決策分權(quán)的同時,也帶來對效率與作用的重新思考。過度集權(quán),容易喪失下層的一些機會。分權(quán)過度,則可能造成內(nèi)部活動及外部服務(wù)的重復(fù),甚至對學(xué)校的核心目標(biāo)也易忽視。

對此,正如Priest教授等人所言,分權(quán)及以激勵為本的制度還在進(jìn)一步嘗試之中。其改革成效在高校中尚需不斷反思與總結(jié)。作為改革,此方法有可能破壞高校作為學(xué)術(shù)部門的整體性。當(dāng)然,我們更希望如早先參與實驗的高校所表明的那樣,這些改變可以提高學(xué)?；盍?有助于辦學(xué)效率與作用的提高[8]。

三、聘任改革:削減終身教職系列,因需聘任教師

師資投入是高等學(xué)校支出的最大組成部分。鑒于學(xué)生的需求及外在勞動力市場等條件都處于快速變化之中,而終身教職以及長期、全日制教師的聘任方式在某種程度上降低了高校的適應(yīng)性,因此當(dāng)美國高校的開支及外部經(jīng)濟(jì)限制增加的時候,尋求更具彈性的聘任方式則成為必需。

在這種情況下,美國高校在嘗試新的人力資源方法,教師的聘任方式面臨轉(zhuǎn)變,以實現(xiàn)組織的靈活性、彈性化。斯坦福大學(xué)的 Gumport教授曾指出,“教師的自我管理與自主性發(fā)展,如果說過去存在有其道理的話,今天很多高校將難以擔(dān)負(fù)”[9]?，F(xiàn)在高校逐漸把教師作為員工,期望他們?yōu)閷W(xué)校收益和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。面對這一形勢,在美國實行多年的終身教職政策也在所難免受到影響,無論是小型私立學(xué)院還是研究型大學(xué)都是如此。

事實上,從20世紀(jì)70年代開始,美國高校中已獲得終身教職或在這一序列的教師比例都急劇遞減,已從原來的57%減少到35%,而終身教職序列之外的全職或兼職教師在各類高校的比例則相對增加,已從43%增加到65%[10]。終身教職雖然沒有處于被完全取締的危險邊緣,但現(xiàn)在美國高校的多數(shù)全日制教師將不再進(jìn)入終身教職序列。

這一改革的推出,使美國高校不僅可以更靈活地配置出色的教學(xué)與研究師資,其節(jié)省下來的資金還可用于較為長期地保存某些終身教職或全職教師席位。此外,也便于高校更耐心、細(xì)致地挑選優(yōu)秀教師。兼職教師以及階段性全日制教師的聘任(介于兼職教師與全日制教師之間),加強了高校與當(dāng)?shù)厥袌龅慕Y(jié)合,也可以吸引一些樂于教學(xué)但無法擔(dān)任全日制教師的校外專業(yè)人士。在某些程度上緩解了高校由于重科研輕教學(xué)帶來的教學(xué)質(zhì)量危機。

毫無疑問,美國高校越來越依賴兼職教師在人才培養(yǎng)中的作用也會帶來許多消極影響。有研究報告指出,對兼職教師以及非終身教職教師的依賴,降低了美國四年制高校學(xué)生的畢業(yè)率,從大一到大二學(xué)年的就讀保持率,而這些都是美國教育與社會領(lǐng)域非常重視的兩項指標(biāo)。也有人認(rèn)為這一做法不僅減少了終身教職教師的數(shù)量,對教師群體的積極性也有所影響。并且它直接致使管理者的權(quán)力擴(kuò)大,學(xué)術(shù)自由卻在某種程度上被限制,進(jìn)而削弱了學(xué)術(shù)共同體的基礎(chǔ)[11]。

四、教師薪酬的支付:基于績效的核心與補償支付

教師薪酬往往是高校預(yù)算中的主要項目,在高校組織管理改革中自然得到關(guān)注。眼下教師的薪酬支付方式也正逐漸發(fā)生改變。高校對于咨詢以及教師個人發(fā)展項目等不再單純鼓勵,甚至有一定約束,對學(xué)校所期望的研究與教學(xué)等活動則予以大力支持,旨在通過這種方法,更突出對特定表現(xiàn)的激勵,提高組織運行的成效。

在艾略特就任哈佛校長時,當(dāng)時低微的教師收入在美國還被認(rèn)為是一種美德和榮譽。此后不久,隨著教師專業(yè)化和高等教育的拓展,教師的收入遞增并趨于穩(wěn)定。從20世紀(jì)80年代起,美國高校每年根據(jù)物價增長對教師薪酬進(jìn)行增加,而在工程、法律、醫(yī)學(xué)、商業(yè)、計算機等學(xué)科,為吸引訓(xùn)練有素的高水平專業(yè)人才,這些學(xué)科的教授薪酬迅速提高,很快與校外專業(yè)人員的收入相持平。20世紀(jì)后半葉,高校在教師報酬支付方面進(jìn)一步探索新的方法,源于醫(yī)學(xué)院系的核心/補充或核心/獎勵方式逐漸被采納并推廣。

回溯這一改革動向,在上世紀(jì)90年代,由于受到醫(yī)療健康改革所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)壓力影響,部分高校醫(yī)學(xué)院,把教師薪酬分解為兩個部分,即“基礎(chǔ)”或“核心”的部分,以及“彈性的”或者“不穩(wěn)定”的部分。在這一框架下,教師的收入不再固定,而是根據(jù)出診及獲得的科研資助進(jìn)行分配。后來,教師薪酬的核心/補充支付方法逐漸被醫(yī)學(xué)院之外的學(xué)術(shù)部門所借鑒,繼而帶動了大學(xué)聘任與報酬支付的改革。在這種趨勢下,終身教職雖然與教師的收入掛鉤,但不再保證100%全額固定,也許是僅占收入的20%～90%之間的某一部分,個人、院系和學(xué)校仍需共同努力,一起為教師增加其他部分的收入[12]。

這一改變似乎與美國大學(xué)教授聯(lián)合會(Ameri-can Association of Universities Professors,簡稱AAUP)的指導(dǎo)原則不符。AAUP認(rèn)為終身教職不僅是保障學(xué)術(shù)自由的工具,而且為有才華者帶來一定的經(jīng)濟(jì)安全感,使高校教師這一職業(yè)對他們有吸引力[13]。并且,AAUP指出,高校教師的薪酬只有在經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機時且通過董事會商討才可進(jìn)行縮減?？梢哉f,過去尚沒有出現(xiàn)違反上述原則而對獲得終身教職的教師減少工資的先例?，F(xiàn)實中即使由于正當(dāng)原因?qū)€體教師的薪酬進(jìn)行削減,一定時間的提前通知和必要說明也不可或缺。這就是為何部分學(xué)者認(rèn)為新的教師薪酬支付政策會影響教師對收入的安全感,使校方能比較容易地減少教師收入。

對于如何改變教師薪酬的支付方式,有學(xué)者指出高校開始不必以非常正式的文件對教師薪酬進(jìn)行縮減(這樣可能招致某些糾紛或其他問題),較為適宜的方式是每年根據(jù)消費水平變化適當(dāng)調(diào)整(事實上也逐漸降低了教師的實際購買力)。通過這一方法,高?？砂压?jié)余資金用于以激勵為本的改革上。

教師薪酬支付的核心/補充方法對調(diào)節(jié)高校的經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)是有所幫助的,通過把資源從某些方面轉(zhuǎn)移到更需要的領(lǐng)域,提高了學(xué)校資源使用的彈性。同時,在某種程度上也激發(fā)了教師的積極性,轉(zhuǎn)而去尋求更多的資助,進(jìn)而增加了高校的支出潛力。

此外,通過降低部分高收入學(xué)科的教師薪酬,還可以為高校節(jié)省資金。20世紀(jì)90年代以前,美國高校醫(yī)科教師的收入飆升得較高,這主要源于當(dāng)時社會對健康診療的需求旺盛。由于教師的工資不能隨便降低,采用傳統(tǒng)薪酬方法的高校,當(dāng)面對外部需求的降溫卻難以靈敏地做出反應(yīng)。相比而言,采用隨市場而變化的核心/補充方法則比較容易調(diào)整薪酬。

然而,這一舉措的推行對教師的經(jīng)濟(jì)安全感的確產(chǎn)生一定威脅。特別是那些主要從事教學(xué)或難以拿到科研資助的教師自然受到較大沖擊。面對這種情形,有的教師也許無奈接受,部分教師則可能選擇離開。

薪酬改革旨在激勵教師的活動與產(chǎn)出。不過,薪酬只是影響教師產(chǎn)出的諸多因素之一。學(xué)校的價值與策略必須予以考慮。在此過程中有許多問題值得關(guān)注,諸如,哪些經(jīng)濟(jì)的或非經(jīng)濟(jì)的方法更容易被接受?哪些是教師獎勵體系中的主導(dǎo)性因素?如何根據(jù)高校的辦學(xué)使命與核心價值建立獎勵體系?畢竟教師的產(chǎn)出不僅與收入相關(guān),而且與職稱評定、晉升等方面的政策關(guān)系也很密切[14]。

五、院校組織的改革:尋求更大的彈性與適應(yīng)性

現(xiàn)實情況表明,學(xué)術(shù)機構(gòu)的組織運行往往是多種因素合力影響的結(jié)果,諸如學(xué)校使命、運行目標(biāo)、高校外部環(huán)境、教師的專業(yè)與學(xué)術(shù)興趣、學(xué)校的主要學(xué)生市場及高校的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)等,學(xué)校努力在各種因素中達(dá)致一種平衡。如今,當(dāng)面對外部條件的改變,為了更具適應(yīng)性,院校的組織結(jié)構(gòu)也不斷面臨轉(zhuǎn)變。

在美國,就公立高校而言,更是面臨諸多困境,州預(yù)算逐漸減少,學(xué)校的支出卻越來越多,而能增加收益的新項目有限。在這種情況下,建立一些與市場聯(lián)系密切的專業(yè),并建立與學(xué)校的人才培養(yǎng)目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)狀況相匹配的收費政策就成為尋求發(fā)展的一些方法。可以說,正是源于市場的壓力,推動著高等學(xué)校不斷尋求管理的彈性與自主性,尋找提高成效的激勵措施,減少對州立系統(tǒng)及政策的依賴性。

其實,無論公立還是私立高校,結(jié)構(gòu)改革都在進(jìn)行,并呈現(xiàn)出一定的多樣性。諸如,對不同學(xué)術(shù)單位的整并;加強與企業(yè)的合作以尋求對研究與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的更多支持;減少行政管理的層級與服務(wù);改變師資使用方式;對專業(yè)和課程進(jìn)行改革,以便更好地利用信息技術(shù);建立學(xué)校發(fā)展或研究基金等;改進(jìn)學(xué)校信息管理方式,使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者更便捷地了解收支關(guān)系,院?；顒蛹捌浣Y(jié)果。此外,更值得關(guān)注的是許多高校建立了新的知識生產(chǎn)模式并依靠這些知識帶來新收益。比如,越來越多的高校醫(yī)學(xué)院建立了研究中心或研究所以應(yīng)對出現(xiàn)的預(yù)算之需和快速發(fā)展的科學(xué)進(jìn)步[15]。除理工科之外,跨學(xué)科的研究和服務(wù)中心也如雨后春筍般出現(xiàn),使高校能參與更重要的公共事務(wù),同時獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報。這些學(xué)術(shù)單位關(guān)注的焦點不同(如城市問題、貧困問題等),但都直指重要的社會事務(wù),參與應(yīng)用研究與服務(wù)。Bruininks教授曾以明尼蘇達(dá)大學(xué)為例關(guān)注高校的結(jié)構(gòu)改革。該校把其中的六個學(xué)院整并為三個,對學(xué)校的社會服務(wù)部門重新組織,以便與高校的核心學(xué)術(shù)活動相聯(lián)系,并對92個辦公室進(jìn)行了調(diào)整,以與教師的研究興趣及學(xué)校學(xué)術(shù)部門更匹配。經(jīng)過整改,2006年該校節(jié)省300萬美元。更重要的是,這一改革增加了校內(nèi)學(xué)術(shù)部門之間的合作研究,提高了課程質(zhì)量,運作也更高效[16]。

需要注意的是,高校的組織結(jié)構(gòu)改革并非僅僅對院系進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,而且涉及價值觀、交流模式等方面的改變,越來越突出高校的公共角色與責(zé)任。加之信息技術(shù)正在打破傳統(tǒng)的高校組織概念,高等學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)也必將面臨社會和文化方面的轉(zhuǎn)變。

無疑,任何類型的結(jié)構(gòu)改革都蘊藏著一定弊端或危險。如某些高校為追求收益,也曾建立一些研究中心,但由于學(xué)校與教師的興趣或利益相沖突而收效甚微,甚至帶來負(fù)面影響。此外,單純面向市場的結(jié)構(gòu)改革甚至?xí)魅豕卜?wù),并人為削弱市場價值低的課程、專業(yè)等,導(dǎo)致某些領(lǐng)域的人才短缺及其他消極影響。

六、美國高校組織管理改革的啟示

美國教育委員會政策分析中心2008年報告所關(guān)注的五方面改革代表著美國高校管理者著力改變的幾個領(lǐng)域,涉及高校組織管理的核心內(nèi)容。這一改革的背景及其內(nèi)容對我國高校的組織管理改革具有一定的啟示與借鑒意義。

1.高校組織管理的改革與高校的內(nèi)外部環(huán)境密切相關(guān)

通過把學(xué)費定價、支出和市場相關(guān)聯(lián),美國高校在學(xué)生的選擇方面可兼顧學(xué)術(shù)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。通過把決策管控的重心下移,可帶來更多的創(chuàng)造性,收支責(zé)任感,并讓教師產(chǎn)生歸屬感。通過尋求人力資源使用與管理的新方法,美國高校提高了面對機遇與挑戰(zhàn)的適應(yīng)性。通過把教師的薪酬與學(xué)校所期望的活動表現(xiàn)相關(guān)聯(lián),高校讓各利益相關(guān)者相信他們對產(chǎn)出與責(zé)任的重視。通過探尋新的組織方式,高校不僅與外部市場密切聯(lián)系,而且與新知識的轉(zhuǎn)型和交叉相關(guān)聯(lián)。如今,在美國高校中上述五個方面的任何一個,與過去相比都已經(jīng)并繼續(xù)發(fā)生改變。從整體上看,這些改革反映了高校組織管理所面臨的一些轉(zhuǎn)變,這些轉(zhuǎn)變無不針對高校所面臨的外部及內(nèi)部環(huán)境的變化,彰顯了對彈性、責(zé)任、企業(yè)化、主體性的重視。處于發(fā)展、變革中的我國高等教育,同樣要積極關(guān)注高校內(nèi)外部環(huán)境的變化、不同利益相關(guān)者的利益訴求,以推動高校組織管理的改革,這樣才能推動我國高等教育的可持續(xù)發(fā)展。

2.追求高校組織管理的彈性化、適應(yīng)性是當(dāng)前值得關(guān)注的趨勢之一

無論是高校收費定價改革還是高校內(nèi)部資源的分配,或者內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,美國高校組織管理的改革都直指高校運營的彈性化與適應(yīng)性。以高校收費為例,如前文所述,面對政府的經(jīng)濟(jì)資助增長緩慢,高校支出卻逐漸攀升等現(xiàn)狀,美國高校對學(xué)費定價與收費進(jìn)行差異化處理,以此對招收學(xué)生的類型、學(xué)生的學(xué)習(xí)活動進(jìn)行干預(yù)與協(xié)調(diào),并把高校的收益與支出密切關(guān)聯(lián)。反觀我國高校的收費現(xiàn)狀,不同層次高校之間收費差別不大,不同學(xué)科之間收費雖有一定程度的差別,但并不明顯。借鑒美國的經(jīng)驗,不同層次、水平的高校以及不同學(xué)科專業(yè)等收費應(yīng)體現(xiàn)一定的差異性,畢竟不同層次、辦學(xué)水平的學(xué)校其教學(xué)設(shè)備、基礎(chǔ)建設(shè)、師資力量不同,國家的財政撥款有多少之分,教學(xué)成本有差別,學(xué)生畢業(yè)后的收益也不同。同時,不同學(xué)科與專業(yè)對教學(xué)的投入也存在差異。如航天、機械、醫(yī)學(xué)、生命科學(xué)等專業(yè),要求有昂貴的配套儀器與耗材,教學(xué)成本比語言學(xué)、社會學(xué)等學(xué)科要高得多,這些專業(yè)將來的收益一般也比后者高?；A(chǔ)專業(yè)與應(yīng)用專業(yè)的學(xué)費也應(yīng)有差別。因為社會能從基礎(chǔ)專業(yè)教育中獲得更多利益,而應(yīng)用專業(yè)為個人帶來的利益更明顯。此外,不同地區(qū)高校收費也應(yīng)有差別。在我國,各地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不平衡,當(dāng)?shù)卣畬Ω叩冉逃耐顿Y有較大差別,高等教育成本以及經(jīng)濟(jì)承受能力都不同。進(jìn)行區(qū)別化收費,才能較好地保證落后地區(qū)的學(xué)生高等教育入學(xué)機會。除上述情況外,目前我國高校多數(shù)采取不同形式的學(xué)分制,學(xué)生之間修讀學(xué)分的數(shù)量不同,有些學(xué)生學(xué)習(xí)不夠努力,部分課程反重修多次才通過。而學(xué)費定價時,不管學(xué)分修讀情況,也不管是否有重修,同一學(xué)校相同專業(yè)的學(xué)生所繳納的學(xué)費幾乎一樣,無疑降低了資源利用效率。多修學(xué)分的同學(xué)因多學(xué)了知識可能將來收益更高,重修的學(xué)生則浪費了教育資源。根據(jù)收益率原則,在學(xué)費定價時可結(jié)合具體專業(yè)對學(xué)分的要求制定相應(yīng)的學(xué)費標(biāo)準(zhǔn),在此基礎(chǔ)上,規(guī)定每多修或重修不同學(xué)分應(yīng)多繳納多少費用。這樣不僅能有效促進(jìn)學(xué)生認(rèn)真學(xué)習(xí),使能力強、經(jīng)濟(jì)充裕的學(xué)生可多修學(xué)分或修雙學(xué)位或提前畢業(yè),更重要的是提高了資源的利用效率,增加學(xué)校的適應(yīng)性。

3.高校組織管理改革應(yīng)植根于學(xué)校的背景及文化傳統(tǒng)

當(dāng)高等教育的利益相關(guān)者們無不追求更高的效率、清晰而重要的績效之時,美國高校所進(jìn)行的幾項改革無論從高校內(nèi)部看還是從高校外部考慮,都是不難理解的。當(dāng)然,如果上述改革僅僅追求把教師和學(xué)術(shù)部門的潛力發(fā)揮到極限,而不注意所進(jìn)行的改革對高?，F(xiàn)存的文化、價值觀、辦學(xué)使命的影響,改革極有可能無果而終,甚至因小失大,這同樣需要高校管理者予以重視。在借鑒美國經(jīng)驗的過程中,我們更需要結(jié)合我國高校的具體情況有針對性地加以吸收。比如,美國高校薪酬制度的激勵方式或改革與我國的做法有許多相似之處,但美國的薪酬多少最終會影響到教師的去留,而在我國并沒有出現(xiàn)這一結(jié)果。我國高校沒有財政預(yù)算權(quán),但可根據(jù)學(xué)校自有資金的多少對教師崗位設(shè)獎,這些都與美國不同。為此,在高校組織管理改革的過程中,對改革的背景、基本理念與步驟等多個方面綜觀考慮、協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵,直接關(guān)涉改革的深入與成敗。

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Operational Reform of American Colleges and Universities and its Implications

QIAO Lian-quan
(Institute of Education,Xiamen University,Xiamen,Fujian 361005,China)

Political,economic,social,and technological changes are placing growing pressures on A-merican college and university operations.The reform arenas focus squarely on the heart of colleges and universities administration:how students pay for higher education,how the resource is distributed within an institution,who do the work of higher education,and how they are paid for that work,how the university is organized to deliver on its mission.These five reforms represent arenas of experimentation by institutional leaders willing to question the virtues of established business models or forced by constraints to make trade-offs regarding those models.

America;colleges and universities;operation;reform

G649.11

A

1672-0717(2011)02-0091-06

(責(zé)任編輯 黃建新)

2010-02-20

教育部人文社科研究青年基金項目“我國研究型大學(xué)本科生科研的現(xiàn)狀、問題與對策研究”(10YJC880096)

喬連全(1974-),男,山東德州人,教育學(xué)博士,博士后,廈門大學(xué)講師,主要從事高等教育學(xué)、高校課程與教學(xué)論研究。