David Rickard Pekka Vanne Just Schǖrmann

所有通過重要合同進(jìn)行業(yè)務(wù)銷售的企業(yè)都深知：如果只有一次制勝機(jī)會，你就必須牢牢把握。每次在進(jìn)行機(jī)會難得的大項目競標(biāo)時，這些企業(yè)都必須熟練掌握所謂的“一次性定價”。正如一個久久才出賽一次的運動員缺乏保持體形的全年強(qiáng)制訓(xùn)練機(jī)制一樣，定價“肌肉”如果不常鍛煉也會“萎縮”。

由于一次性定價的情形皆不相同，因此企業(yè)可能誤認(rèn)為只要采取臨場應(yīng)變的機(jī)動方法就能解決問題。實際上，目標(biāo)清晰的戰(zhàn)略眼光和嚴(yán)格規(guī)范的戰(zhàn)略實施對一次性定價的重要程度絕不亞于其對任何一種定價方式。在多數(shù)情況下，至少運營收入的一到兩個百分點就取決于此。在傳統(tǒng)的交易定價情形中，企業(yè)每天銷售上千件貨物、收集海量的信息、估計客戶的價格彈性并且每周都相應(yīng)地調(diào)整價格水平和促銷方案。這是一個相對復(fù)雜但仍可系統(tǒng)化的流程。

與此相反，一次性定價要求企業(yè)必須通過競標(biāo)或談判對每一次交易分別競價。一次性定價意味著價格通常具有如下特點：價格專為每次銷售情形度身定制，基本不依賴于企業(yè)公示的訂價；每一個談判價格僅適用于特定的時間點和特定的數(shù)量；由于定價在成本完全弄清楚之前就已確定，協(xié)議往往因意料之外的額外費用和超額成本而失效；價格取決于機(jī)會成本(無論是簽訂了還是未簽訂合同)和實際成本。

許多定價戰(zhàn)略專家都致力于探尋優(yōu)化交易定價的方法。他們以現(xiàn)有方法為基礎(chǔ)創(chuàng)造并剖析了“價格瀑布”：從訂價到發(fā)票價再到可變現(xiàn)凈價。同時，他們也在探究如何使漏洞(企業(yè)價值不當(dāng)流失之處)最小化。但在一次性定價中，或者不存在明晰的訂價，或者說訂價往往毫無意義。那么管理層應(yīng)當(dāng)如何優(yōu)化定價呢?這是一個十分重要的問題。建筑、專業(yè)服務(wù)以及工業(yè)品等行業(yè)的許多B2B企業(yè)選擇采用一次性定價。每家企業(yè)都需建立與眾不同的運營模式來實現(xiàn)卓越定價。

鑒于幾乎沒有企業(yè)擅長系統(tǒng)化的一次性定價，管理層可能會斷言無法在此方面取得優(yōu)勢，這也無可厚非。因此，大多數(shù)企業(yè)更寄希望于銷售代表的能力、談判技巧、甚至是運氣——輸贏皆有時。然而，一次性定價其實有更好的方法。

企業(yè)必須從兩個角度看待一次性定價：戰(zhàn)略方面和執(zhí)行方面。戰(zhàn)略方面要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確回答從消費者動機(jī)到競爭定位等各種特定的、甚至是富有挑戰(zhàn)性的問題，同時也要求企業(yè)能充分了解實際成本和機(jī)會成本的玄妙之處。戰(zhàn)略性輸入能夠在競標(biāo)或談判過程中提升重要定價決策的精準(zhǔn)度。執(zhí)行方面需要的是執(zhí)行某項活動的紀(jì)律，而這種嚴(yán)格的規(guī)范正是目前所缺乏的。

戰(zhàn)略：5C框架

要想針對每次新的定價機(jī)會制定出綜合的戰(zhàn)略方法，我們建議運用所謂的5C框架，重點關(guān)注客戶、競爭對手、競爭力、成本和能力。

客戶(Client)客戶購買的原因是什么?是為了省錢還是為了利用你獨特的能力?客戶此次購買的核心準(zhǔn)則和價值創(chuàng)造來源是什么?

競爭對手(Competitor)競標(biāo)中你的競爭對手是誰?

競爭力(Compete Ability)你的成本跟對手相比如何?你的相對價值主張與競爭對手相比如何?

成本(Cost)與此次競標(biāo)相關(guān)的實際成本和機(jī)會成本是什么?

能力(Capacity)此次競標(biāo)對于你介業(yè)自身以及整個行業(yè)的能力變化將會帶來怎樣的影響?

理解客戶并非想象中那樣簡單。比如在造船業(yè)，理解客戶并確認(rèn)一艘船的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最佳組合(收入能力、營運成本、生命周期維護(hù)成本以及初始投入)決定了造船廠對一艘船的定價能力。鑒于用出色的理念打造出來的一艘船在客戶眼中也可轉(zhuǎn)化為巨大的經(jīng)濟(jì)價值，談判過程中將這一概念的價值量化就顯得非常重要。制造過程中能夠應(yīng)客戶需求而改變設(shè)計的能力也是客戶關(guān)注的另一要素，這就意味著因變動設(shè)計而可能產(chǎn)生的成本也應(yīng)當(dāng)納入定價的考慮范圍。與此同時，造船商也應(yīng)當(dāng)牢記自己的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：銷售第一艘船僅僅是為了達(dá)到產(chǎn)量，而銷售剩余的船只則是獲取利潤的推動力，針對這兩種不同情況的定價戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)有所不同。

競爭對手和競爭力的變化又加深了定價的復(fù)雜程度。如果你生活在氣候寒冷的地區(qū)，你對利用化學(xué)品、鹽和沙子來清理路面積冰的情況一定不陌生。然而事實上，除冰產(chǎn)品市場就是一次性定價競爭激烈的最好例證。在秋術(shù)為每個地區(qū)提供除冰產(chǎn)品的一年期專項合同從春季就已開始競標(biāo)，這樣的時程給供應(yīng)商帶來了極大的挑戰(zhàn)，因為他們必須在得知競標(biāo)成敗和需求多寡的充分信息之前就生產(chǎn)出整個冬季的產(chǎn)品供應(yīng)量，更何況這些供應(yīng)商都在一個相當(dāng)集中的市場彼此競爭。鑒于只能通過人上方式和延遲的數(shù)據(jù)采集來了解競爭動態(tài)。因此許多企業(yè)的競標(biāo)都是基于過去經(jīng)驗或依賴現(xiàn)任管理層。

然而，有家生產(chǎn)商卻通過深入了解競爭對手和系統(tǒng)層面的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅提升了利潤，該生產(chǎn)商估算了自己和競爭對手的發(fā)貨成本，了解當(dāng)前的產(chǎn)量，考慮了產(chǎn)能水平等影響因素，并進(jìn)行最優(yōu)化配置分析來確定自己所擁有以及所缺乏的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。通過收集編制歷史競標(biāo)數(shù)據(jù)，該企業(yè)導(dǎo)以了解價格和產(chǎn)量之間的關(guān)系以及市場的吸引力。所有這些信息匯總形成了針對每個市場特定的競標(biāo)戰(zhàn)略。(參閱圖1)

大宗合同競標(biāo)同樣需要深入了解成本和能力。例如，營養(yǎng)品公司就競相推出嬰兒配方以響應(yīng)政府扶貧項目的號召。這些三年期的國家專項合同大都是虧本銷售，它們?yōu)楂@勝的競標(biāo)者提供了貨架空間，后續(xù)的購買增長也使其得以度過難關(guān)。由于競標(biāo)價格水平往往低于生產(chǎn)成本，因此每家企業(yè)都必須明確該項利益的真實價值，從而計算出一個合理的價格。與此同時，這些企業(yè)也必須監(jiān)控好整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能使用狀況。比如，當(dāng)競爭對手達(dá)到了其工廠的牛產(chǎn)能力極限或者同時有多項國家合同供競標(biāo)時，較高的競標(biāo)價可能具有一定意義。

結(jié)構(gòu)化執(zhí)行

在單純由競標(biāo)決定價格的情況下，每次交易都是獨特的、一次性的。因此，強(qiáng)化執(zhí)行所需的流程、工具和結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

讓我們來看一家國有快印企業(yè)，其為數(shù)百個地區(qū)的小型企業(yè)印制小冊子和材料。當(dāng)每家分店的經(jīng)理獨立負(fù)責(zé)競標(biāo)時，就會使得同一項業(yè)務(wù)的中標(biāo)價格大相徑庭，并且各地的價格也不盡相同。為了尋求更為理性的定價方法，企業(yè)開始追蹤各項成敗結(jié)果以及不同數(shù)據(jù)并進(jìn)行消費者調(diào)研，從而更好地了解競爭形勢以及什么才是消費者最關(guān)注的因素(比如質(zhì)量、價格或便利性)。企業(yè)還成立了核心團(tuán)隊，致力于加強(qiáng)紀(jì)律規(guī)范，并加速定價技巧的發(fā)展。

結(jié)構(gòu)化的改善方法可以通過以下這家大型分散化工程企業(yè)得到體現(xiàn)。這家企業(yè)從仔細(xì)規(guī)劃整個銷售流程起步，發(fā)現(xiàn)了許多可以改善之處。從戰(zhàn)略角度來說，競爭對手定價信息和產(chǎn)能利用情況尚未系統(tǒng)化地列入定價考慮因素中。從執(zhí)行角度來說，成本信

息的空白導(dǎo)致了初始定價的不精準(zhǔn)。由于缺乏系統(tǒng)化規(guī)則來沒定日標(biāo)和可接受的利潤，往往會在持續(xù)時間較長的談判過程中做出讓步與折扣。如果沒有能使定價透明化的指標(biāo)，管理層也難以改進(jìn)定價決策。該企業(yè)在流程的每個階段制定最佳實踐的過程中解決了這些問題。為了確保流程被嚴(yán)格遵循，企業(yè)還開發(fā)出了一套集中管理的項目定價工具，這樣的期望定價行為可以復(fù)制到其他地方的組織。(參閱圖2)

一次性定價的一大挑戰(zhàn)是交易機(jī)遇并不常有，結(jié)果就是銷售流程的戰(zhàn)略方面以未得到充分發(fā)展而告終。對每一次競標(biāo)來說，只要簡單回顧一下清單，比如5C框架，就能有效地解決問題。

另一項障礙可能會出現(xiàn)在分散化的組織結(jié)構(gòu)中。正如上文所述的印刷企業(yè)和工程企業(yè)，按地理位置或業(yè)務(wù)單位劃分的企業(yè)對任意一項新的定價方式都面臨著重大的推廣挑戰(zhàn)。解決方法就在于利用特定的資源來管理變革的流程，嚴(yán)格執(zhí)行，并開發(fā)出精細(xì)的定價工具。我們建議一些企業(yè)可以建立永久性的中心定價辦公室來支持地方定價決策，并不斷改良其政策、指導(dǎo)方針和工具。

一系列清晰的行動能夠造就出色的一次性定價：明確客戶購買的原因以及對你的競標(biāo)回應(yīng)可能產(chǎn)生的影響；了解你面臨的競爭形勢，繼而決定該采取何種強(qiáng)勢程度；準(zhǔn)確量化與競爭相關(guān)的定位，同時考慮實際成本和機(jī)會成本；了解競標(biāo)將給你的產(chǎn)能和整個行業(yè)的產(chǎn)能帶來怎樣的影響；最后，憑借清晰的指標(biāo)和明確的目標(biāo)來評估你的競標(biāo)戰(zhàn)略的有效性。

現(xiàn)在，一次性定價的規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了改變——從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)榱速I方市場，從產(chǎn)能不足轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能過剩。許多企業(yè)毫無防備，倉促調(diào)整。我們應(yīng)當(dāng)先于變化行動，而不是遲緩應(yīng)對。重新審視你的商業(yè)戰(zhàn)略并相應(yīng)思考定價戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則：你期望在哪些產(chǎn)品、哪些地區(qū)、哪些消費者細(xì)分市場得到增長，保持份額并獲取利潤?遵循這些步驟的企業(yè)終將獲得成功的必備條件。

David Rickard是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐芝加哥辦公室。Pekka Vanne是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐赫爾辛基辦公室。JustSchǖrmann是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐慕尼黑辦公室。

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