賴建宇

印度不只是全球重要的軟件服務(wù)業(yè)大國。更是跨國企業(yè)CEO的“出口國”，全球500大企業(yè)CEO第二大來源國正是印度。為什么華人學(xué)歷漂亮，但卻不容易出頭?

花旗銀行、百事可樂、摩托羅拉手機(jī)事業(yè)部，以及哈佛商學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院有什么共通點(diǎn)?

他們來自不同產(chǎn)業(yè)，但不約而同請來印度人擔(dān)任最高主管。

每年的世界經(jīng)濟(jì)論壇上來自中國跟印度的領(lǐng)導(dǎo)人愈來愈多，不同的是，中國領(lǐng)袖多半代表中國企業(yè)，而印度領(lǐng)袖則代表全世界各地大企業(yè)。

目前《Fortune》五百大企業(yè)中，CEO最多的是美國人，第二多的就是印度，有7家，第三是加拿大有4家。而500大企業(yè)中高階主管只有兩位中國大陸人、兩位北美華裔，印度人卻高達(dá)13位。

這股印度旋風(fēng)，已是繼軟件服務(wù)業(yè)之后，印度另一項(xiàng)重要出口。

為什么印度人容易爬上跨國企業(yè)的高位?又為什么華人往往學(xué)歷更漂亮，卻不容易出頭?

政府愈弱民間愈強(qiáng)

常常有企業(yè)主抱怨政府效率低，企業(yè)只好自立自強(qiáng)。在印度尤其如此，2011年世界銀行的經(jīng)商便利度排名，全球183個國家中，印度排名134名。

在印度，至少要從中央到地方跑80個不同窗口，拿到80份許可。碰到不懂怎么辦?只能自己想辦法。正是這樣的磨練，讓印度經(jīng)理人要花更多時間來拉關(guān)系、游說。一般西方企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)分工是讓公共關(guān)系部來做，印度執(zhí)行長往往這部份親力親為。

資源愈少愈厲害

前花旗集團(tuán)執(zhí)行長，現(xiàn)任萬事達(dá)卡執(zhí)行長班加(Alay Banga)總是喜歡頭戴錫克族頭巾出席公眾場合。《時代雜志》報道，他第一次到印度的花旗銀行上班時，看到地上堆滿“大到足以推動飛機(jī)引擎的發(fā)動機(jī)?！焙髞硭胖?，這是為了避免缺電做準(zhǔn)備。更久之后他明白，這只是其中一道防線。在印度經(jīng)商，同時準(zhǔn)備好幾套劇本是常有的事。

“必須強(qiáng)迫自己突破限制，找出答案，”Google資深副總裁也是商務(wù)長(CBO)阿羅拉(Nikesh Arora)指出。這也是塔塔汽車為什么可以創(chuàng)造Nano這種在西方世界沒見過的車。

克服超低價競爭

新興市場的興起對于印度人要在大企業(yè)突圍也有利，因?yàn)樗麄冊缇土?xí)慣超低價破壞者的競爭。

班加的哥哥，文迪·班加(Vindi Banga)是前聯(lián)合利華全球總裁，他擔(dān)任印度分公司執(zhí)行長時，經(jīng)常要面對當(dāng)?shù)貜S商，提供相似產(chǎn)品但價格只有1／3的競爭。他花了一年的功夫，將聯(lián)合利華不斷改良，推向當(dāng)?shù)厥姓悸实谝弧Ｋ谌赋矔r，為了確保巧克力不被38度高溫融化，要自己從頭建立起冷藏供應(yīng)鏈。包括幫商店安裝空調(diào)和發(fā)電機(jī)。

語言、多文化優(yōu)勢

印度人從小習(xí)慣英文思考，是他們進(jìn)入跨國企業(yè)的優(yōu)勢，更重要是他們早已習(xí)慣多語言、多文化、多種族的環(huán)境。