吳思瓊

摘 要： 近年來，隨著國際金融業(yè)日益壯大，商業(yè)銀行的業(yè)務不斷豐富，風險管理能力成為商業(yè)銀行管理的重要部分，也是銀行核心競爭力不斷提升的關鍵。本文選取中外各一家商業(yè)銀行，即招商銀行與花旗銀行，通過兩家銀行的風險管理架構進行現(xiàn)狀對比。同時，選取相應2012年至2014年的財務指標對兩家銀行的信用風險和流動性風險進行比較分析，從而對我國商業(yè)銀行的內外監(jiān)管提出相關建議。

關鍵詞： 招商銀行；花旗銀行；信用風險；流動性風險；內外部監(jiān)管

一、現(xiàn)狀對比

在經(jīng)濟全球化的背景下，商業(yè)銀行在國際金融業(yè)務中發(fā)揮著日益重要的作用，許多商業(yè)銀行及股份制銀行實現(xiàn)了海內外上市融資，這也意味著商業(yè)銀行面臨著國內外更為激烈的競爭，風險管理與銀行內外監(jiān)管的要求也日益提高。

（一）招商銀行

1.現(xiàn)狀概述

1987年招商銀行在中國改革開放的最前沿城市——深圳經(jīng)濟特區(qū)成立，是國內第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的商業(yè)銀行，也是金融改革的試點銀行之一。招商銀行自成立以來便通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新，以及“因您而變”的經(jīng)營服務理念指引下，取得了飛速的發(fā)展。截至2014年12月，招商銀行除總行外在中國境內及香港、美國、新 加坡共設有 46 家分行，在北京、倫敦、紐約及臺北設有四家代表處。去年由于我國國內經(jīng)濟“三期”疊加，處于下行周期，但是招商銀行致力于戰(zhàn)略轉型以及風險制衡的風險管理體系，使得總體保持平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢。根據(jù)2014年年報顯示，銀行盈利穩(wěn)步增長，較上一年增長8.06%；資產(chǎn)負債規(guī)模保持平衡，較年初增幅為17.81%；但是不良資產(chǎn)有所上升，比年初提高0.28%。

2.風險管理架構與模型選擇

招商銀行在風險管理上一直遵循“全面性、專業(yè)性、獨立性、制衡性”的宗旨。就當前招商銀行風險管理的組織架構而言，總行風險與資本管理委員會是信用風險管理的最高權力機構。在董事會批準的風險管理戰(zhàn)略、權限政策的框架內，總行風險與資本管理委員會負責審議并決定全行重大信用風險管理政策。招商銀行根據(jù)業(yè)務風險狀況和權限體系對授信業(yè)務風險進行層層上報、分級審議，大致層級為：總行風險與資本管理委員會——總行專業(yè)審貸會——分行風險與資本管理委員會。目前，招商銀行為實現(xiàn)“輕型銀行”，將中后臺的支持功能前置，成立了統(tǒng)籌管理各類風險的全面風險管理辦公室。同時，招商銀行壓縮層級，取消了三大業(yè)務總部內設的綜合管理部，將相關職能直接納入總部。但是未顯著改變層層審批的尷尬，在風險控制和效率提高上仍有待提高，市場營銷部門與風險控制部門職能混同現(xiàn)象依然存在。

招商銀行根據(jù)不同的風險選擇的是不同的度量模型，采用敞口指標、市場風險價值指標（VaR，覆蓋交易賬戶涉及的各個風險因子）、利率情景壓力測試損失指標、利率敏感性指標、累計損失指標（覆蓋交易賬戶涉及的各個風險因子）等量化指標對交易賬戶利率風險進行管理；采用敞口指標、市場風險價值指標（VaR，包含利率、匯率、商品風險因子）、匯率情景壓力測試損失指標、匯率敏感性指標、累計損失指標等量化指標對匯率風險進行管理。

3.內外監(jiān)管

在內部控制方面，招商銀行對內控文化建設給予重視，初步建立內部控制觀念。在總部成立了內部控制委員會，由其牽頭處理行內操作風險和內部控制工作，強化了法律部門的管理職能，同時由內部控制委員會與法律、合規(guī)部門共同起草了一系列章程制度。

而根據(jù)2014年度招商銀行公開披露的《招商銀行2014年度內部控制評價報告》可以看出，招商銀行高度重視內部控制評價工作，專門成立了內部控制評價領導小組，并授權總行審計部負責其內部控制評價的具體組織實施工作。

在外部監(jiān)管方面，我國的金融監(jiān)管體系以機構監(jiān)管為主，商業(yè)銀行主要是在人民銀行的指導下受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（簡稱銀監(jiān)會）監(jiān)督的，銀監(jiān)會陸續(xù)頒布了《商業(yè)銀行合規(guī)風險管理指引》、《銀行并表監(jiān)管指引（試行）》，將合規(guī)定義為“商業(yè)銀行的經(jīng)營活動與法律、規(guī)則和準則相一致”。商業(yè)銀行根據(jù)《指引》設立的專門負責合規(guī)管理職能的部門、團隊或崗位。其目標是通過建立健全合規(guī)風險管理框架，實現(xiàn)對合規(guī)風險的有效識別和管理，促進全面風險管理體系建設，確保依法合規(guī)經(jīng)營。

（二）花旗銀行

1.現(xiàn)狀概述

花旗銀行是花旗集團下一家零售銀行，其在全球超過160個國家和市場擁有兩億客戶帳戶。目前，花旗銀行是美國最大的銀行之一，在全球近一百五十個國家及地區(qū)設有分支機構。

2.風險管理架構與模型選擇

作為國際性大銀行的花旗銀行一直是全球銀行業(yè)風險管理的典范，其實行的全面風險管理，在組織架構上采用業(yè)務單元制，即在集團和業(yè)務單元兩個層面構建垂直風險管理組織結構。在這一基礎上推行首席風險官管理體制，在總行設立首席風險官，在每個業(yè)務單元上設置風險主管，各個風險官相互獨立對首席風險官負責，并受到首席風險官的管理，從而使得整個風險管理組織架構有序、高校進行。

花旗銀行的風險度量主要通過壓力測試、VaR模型和因素敏感性分析，壓力測試即檢驗銀行的資產(chǎn)在經(jīng)濟條件惡化的情況下抵抗風險的能力，這也是新巴塞爾協(xié)議下對商業(yè)銀行風險防范的要求。同時，花旗銀行的年報中也詳細介紹了VaR模型度量方法，在99%的置信水平下對歷史數(shù)據(jù)進行VaR分析。因素敏感性分析主要是對不確實因素的變動對市場風險因素的影響分析。

3.內外監(jiān)管

在內部控制方面，花旗銀行通過建立內部控制和風險評估管理模式， 即CCRA（Corporate Control and Risk Assessment）來實施風險管理。CCRA可分為兩個層次的內容。第一個層次是指CCRA工作組對花旗銀行全球分支機構業(yè)務的審查、監(jiān)控、糾錯和評價。為保證組織機構的獨立性和權威性，CCRA工作組實行派駐制。第二個層次是花旗銀行的整體風險控制管理，這項工作由審計委員會、審計工作組和經(jīng)營檢查委員會三個組織來實施。

在外部監(jiān)管方面，由于歷史原因，美國實施的是聯(lián)邦和州政府的雙線監(jiān)管體制，美國財政部下設的貨幣監(jiān)管總署和州銀行監(jiān)管當局成為美國銀行最主要的兩個基本監(jiān)管者，聯(lián)儲對于州成員銀行來說是基本監(jiān)管者。其次，美聯(lián)儲、聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）、司法部、證券交易委員會（SEC）、期貨交易委員會、儲蓄機構監(jiān)管辦公室（OTS）、國家信用合作管理局（NCUA）、聯(lián)邦交易委員會（FTC）、州保險監(jiān)管署（SIC）甚至聯(lián)邦調查局等機構也都從各自的職責出發(fā)對商業(yè)銀行進行監(jiān)督和管理。其中美聯(lián)儲、FDIC是兩類最主要的監(jiān)管機構?；ㄆ煦y行的監(jiān)管主要是在《巴塞爾協(xié)議》的總體框架下，各項銀行監(jiān)管法律法規(guī)都以其為藍本。

二、風險對比

由于市場的不穩(wěn)定性和經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行所面臨的風險日益復雜化。當前，商業(yè)銀行面臨風險主要是信用風險、國家風險、市場風險、利率風險、流動性風險和操作風險，其中信用風險與流動性風險所占比重較大。

（一）信用風險

信用風險是交易對手或債務人違約，使銀行可能蒙受損失的風險。對于商業(yè)銀行來說，信用風險是為獲得收益而不得承擔的風險，這一風險無法避免，只能盡量使他趨于最小化。信用風險最重要的一方面是信貸風險，招商銀行的信用風險主要來源于表內外信貸業(yè)務、投融資業(yè)務等領域。招商銀行對貸款分類，實行以風險為本的貸款分類法，以十級分類為基礎，進行內部細化的風險分類管理（正常一至五級、關注一級、關注二級、次級、可疑及損失）。以下主要通過資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)同比增長率以及主營業(yè)務收入/資產(chǎn)總額來實現(xiàn)招商銀行與花旗銀行的信用風險比較。

1.資產(chǎn)負債率

資產(chǎn)負債率（資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn)）反映在總資產(chǎn)通過借債來籌資的比例，負債的主要來源是存款。對于商業(yè)銀行來說，資產(chǎn)負債率越高意味著銀行越有益，但是這相應也會增加銀行的信用償債風險。如下表，花旗銀行與招商銀行的資產(chǎn)負債率都是逐年下降的趨勢，但是花旗銀行的資產(chǎn)負債率始終低于招商銀行，可見招商銀行的資產(chǎn)負債率接近于100%，即銀行的凈資產(chǎn)很少，相應的風險會比較大。

2.總資產(chǎn)同比增長率

當前貸款利息是商業(yè)銀行的主要資產(chǎn)來源，貸款的好壞也直接影響銀行的信用風險，如下表，招商銀行的總資產(chǎn)同比增長率是呈現(xiàn)下降趨勢，而花旗銀行呈現(xiàn)上升趨勢，這說明花旗銀行的資產(chǎn)發(fā)展狀況較好，貸款質量也較高，信用風險相對小，但是招商銀行的增長速度比花旗銀行快，這與銀行的資產(chǎn)基數(shù)有一定關系。

3.主營業(yè)務收入/資產(chǎn)總額

商業(yè)銀行的主營業(yè)務收入包括：利息收入、金融機構往來利息收入、手續(xù)費收入等，如下表，花旗銀行的主營業(yè)務收入/資產(chǎn)總額的值低于招商銀行，由于花旗銀行的業(yè)務多樣性以及資產(chǎn)基數(shù)的不確定性，在信用風險判斷上存疑。

（二）流動性風險

流動性風險指商業(yè)銀行無法滿足客戶提取到期負債及新增貸款、合理融資等需求，或者無法以正常的成本來滿足這些需求的風險。與信用風險相比，流動性風險形成的原因相對復雜，被視為一種綜合性風險。商業(yè)銀行作為資金的中間人，對于資金的流動性具有較高的要求，流動性過剩以及流動性不足都會對商業(yè)銀行的經(jīng)營帶來損失。以下主要通過存貸款比、短期資產(chǎn)流動性以及資本充足率來實現(xiàn)招商銀行與花旗銀行的信用風險比較。

1.存貸款比

存貸比率指的是商業(yè)銀行的貸款總額與存款總額的比值，一般而言，銀行的各項貸款與存款比例不得超過75%，如果存貸比率較高，則說明銀行將大部分資金用來發(fā)放流動性較低的貸款。如下表所示，招商銀行與花旗銀行的存貸款比率均低于75%，兩者之間的流動性差距不大。

2.短期資產(chǎn)流動性

流動性比率=（流動性資產(chǎn)/全部負債）*100%，流動性比率不僅可以表現(xiàn)商業(yè)銀行資金支付流動債務的能力，也反映了商業(yè)銀行短期流動性供給的能力。該比率越高，反映銀行的流動性越強。該比率一般應當保持在30%至45%左右。花旗銀行與招商銀行流動性比率超過45%，這表明存在流動性過剩的情況。

3.資本充足率

當前，各個商業(yè)銀行的一級資本充足率下限由4%上調至6%，核心資本充足率上調至4.5%。資本充足率高說明銀行現(xiàn)有資本可以支撐銀行發(fā)展業(yè)務，持有更多的風險加權資產(chǎn)。資本充足率不僅反映了銀行的流動性風險，還是銀行信用風險緩釋的第一道防線。根據(jù)表中數(shù)據(jù)來看，花旗銀行和招商銀行的資本充足率水平都較高，即面臨的流動性風險相對小。

三、我國商業(yè)銀行內外監(jiān)管的建議

隨著我國銀行業(yè)改革的日益深入，我國銀行應該從內部完善自身的內部控制機制，外加有效的監(jiān)管措施，才能有效遏止風險的加重，從而增強自身核心競爭力。我國商業(yè)銀行的內外監(jiān)管一方面要借鑒花旗銀行等國際大銀行的監(jiān)管經(jīng)驗，另一方面要與我國國情相結合，同時，無論內部還是外部監(jiān)管，都要堅持“安全性、流動性和盈利性”三原則。

（一）外部監(jiān)管

1、建立完善的法律體系，與時俱進

要完善商業(yè)銀行的外部監(jiān)管，不可缺少的就要建立相應的法律法規(guī)，以《巴塞爾協(xié)議》作為藍本，結合我國當前經(jīng)濟發(fā)展的情況制定出相應的法律，以便我國商業(yè)銀行更好的與國際接軌。同時，由于目前金融業(yè)務的日益國際化，商業(yè)銀行分支機構也遍布全世界，因此商業(yè)銀行法律法規(guī)的制定必須根據(jù)分支機構所在地的具體情況因地制宜的制定。同時，要根據(jù)實踐不斷豐富我國商業(yè)銀行的各項法規(guī)，加強各項法律法規(guī)的可操作性。

2.明確監(jiān)管主體，完善多層次的監(jiān)管機制

不同于美國的體制，我國在監(jiān)管方便不可照搬其雙線監(jiān)管體系，必須明確我國銀監(jiān)會外部監(jiān)管的主體作用，對我國商業(yè)銀行的各方面進行適度監(jiān)管，起帶頭監(jiān)管作用。另外，借鑒花旗銀行的監(jiān)管機制，在監(jiān)管主體下具體分出不同方面的監(jiān)管層次，調動司法部、信用監(jiān)督部門、證券交易委員會和存款保險公司等相關機構，充分發(fā)揮銀行自律機制和社會中介機構的輔助監(jiān)管作用，完善多層次的監(jiān)管機制。

（二）內部監(jiān)管

1、推行全面風險管理體系

風險管理是內部監(jiān)管的重要部分，借鑒花旗銀行的風險管理組織架構，要實施全面的風險管理。首先要銀行培育風險管理的文化，即使得所有員工都能意識到風險控制的重要性，并在工作中自覺地防范風險，同時要形成一種風險防范的道德評價標準和職業(yè)環(huán)境；其次要保持風險管理的各部門獨立性，避免原有部門重疊的現(xiàn)象，建立垂直管理體系，使得總分行之間實現(xiàn)審貸分離；最后針對不同的風險要有不同的風險管理體系，運用對應的風險度量模型，有效降低風險。

2、完善信息披露制度

《新巴塞爾協(xié)議》中特別強調銀行信息披露的要求，從花旗銀行與招商銀行的年報中就可以直接觀察到兩者信息披露的差別。要根據(jù)新資本協(xié)議的要求對信息披露做出更為詳盡的規(guī)定，加強信息披露的安全性與可行性，穩(wěn)步推進商業(yè)銀行信息披露的作用。另一方面，也要加強銀行內部稽核部門的配合和明確稽核部門的紀律，尤其是審計部門和會計部門，并且逐步引入風險評估的標準法、初級內部法和高級內部法，從而提高信息披露的質量。

3、健全內部控制系統(tǒng)

（1）明確部門和員工之間的分工

借鑒花旗銀行的內部控制的模式，對于我國內部控制要明確各個層級：一是總行業(yè)務部門對其下屬分支機構業(yè)務部門的檢查；二是總行審計部門對下屬機構進行定期全面檢查或者不定期抽查等；三是銀行內日常自查以及外聘審計、會計師參與審查。由于商業(yè)銀行的目標是追求利益最大化，所以不僅要明確各層級各部門分工，還要盡量精簡各部門，避免資源浪費。同時，要加強員工和部門之間的協(xié)調配合，業(yè)務之間的銜接，提高工作效率。

（2）完善內部控制制度

在整個內部控制系統(tǒng)中不可缺少的就是相應的制度規(guī)范，首先要從內部控制的目的出發(fā)和商業(yè)銀行的業(yè)務特性制定控制制度；其次，作為一項制度必須做到權責分明和獎懲分明兩點，這樣不僅可以確定責任承擔，減少糾紛，還可以激勵商業(yè)銀行員工的工作積極性；最后，必須建立科學的決策制度和決策團隊，由于當前面對的國際競爭越來越復雜，唯有專業(yè)科學的決策制度才能使商業(yè)銀行在競爭中獲得一席之地。

（3）加強內部控制信息的交流的反饋

由于商業(yè)銀行分支機構眾多，組織架構龐大，必須建立良好的內部信息傳遞和反饋機制。銀行經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)都需要一定的信息并且可以產(chǎn)生一定的信息，只要有效利用這些信息才能是商業(yè)銀行獲得更好的發(fā)展。不但需要加強各部門各分支之間的信息交流，而且需要及時做好信息的反饋，根據(jù)信息的反饋不斷調整商業(yè)銀行的內部控制方式，不斷調整業(yè)務方向和內容。 （作者單位：蘇州大學東吳商學院）

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