苗偉杰

摘 要：電力工業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的最基礎(chǔ)性的產(chǎn)業(yè)。電力的安全、穩(wěn)定和供應(yīng)充足，不但關(guān)系到國家能源安全，而且關(guān)乎經(jīng)濟命脈和社會利益。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；發(fā)展；績效管理

中圖分類號：TM9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-0118（2011）-03-0046-01

目前，從電力企業(yè)目前的績效水平來看，我國電力企業(yè)提升績效面臨著巨大壓力。首先，我國電力行業(yè)還存在電源結(jié)構(gòu)尚不合理，節(jié)能減排需要大量投資，電網(wǎng)建設(shè)相對滯后等影響未來績效的突出問題。其次，發(fā)電設(shè)備利用小時數(shù)的持續(xù)下降、煤炭價格的不斷上漲、節(jié)能環(huán)保壓力的加大、脫硫脫硝設(shè)備價格的大幅增長、水資源費和排污費上漲等均對發(fā)電企業(yè)的績效造成很大的影響。同時，電力改革對電力企業(yè)的經(jīng)濟效益還將造成進(jìn)一步的沖擊。在我國市場化經(jīng)濟體制的逐步完善和電力企業(yè)市場化運作的深化過程中，構(gòu)建基于電力企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系已成為一種必然。在基于戰(zhàn)略的績效管理體系中，企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相互作用，前者為后者提供指導(dǎo)，后者為前者提供支撐，戰(zhàn)略壓力通過企業(yè)績效管理得以層層傳遞，落實到員工的工作當(dāng)中，而員工的績效最終支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、績效管理存在的問題剖析

（一）考核周期過長，不利于及時反饋并激勵員工的積極性。且容易導(dǎo)致考核的近因效應(yīng)，并會導(dǎo)致考核結(jié)果不能全面均衡地反映考核對象在整個周期內(nèi)的業(yè)績，出現(xiàn)偏差。另外績效管理對象單一。僅把個人績效作為績效管理對象，沒有考慮部門績效的管理。部門績效作為企業(yè)績效與個人績效的傳遞渠道，是績效管理中不可或缺的一環(huán)。只有通過部門才能將企業(yè)目標(biāo)傳達(dá)給個人，也只有通過部門績效的管理，企業(yè)的績效管理才能成為一個系統(tǒng)并真正實現(xiàn)閉環(huán)。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計突出對結(jié)果的考核。過程考核不足。由績效的定義知道，績效具有多維性和多因性，一個員工的工作績效是其自身技能、激勵、機會和環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果，所以績效不一定是行為的結(jié)果，有些績效就是行為本身，工作結(jié)果并不必然是員工行為帶來的，可能是一些與個人無關(guān)的其他因素導(dǎo)致了這些結(jié)果。指標(biāo)設(shè)計過分關(guān)注結(jié)果，會導(dǎo)致系統(tǒng)誤差且可能會給員工一種錯誤的導(dǎo)向。

（三）考核結(jié)果的反饋渠道和應(yīng)用途徑單一。無法充分發(fā)揮企業(yè)績效管理的作用，未體現(xiàn)不同部門以及不同崗位的差異性。不同部門的工作責(zé)任、風(fēng)險系數(shù)以及部門對于整個企業(yè)績效的貢獻(xiàn)程度不同，評優(yōu)比例如果僅與部門人數(shù)相關(guān)不盡合理；同時部門內(nèi)部一般員工的考核也未考慮崗位的差異，如崗位的上崗條件崗位的責(zé)任大小、崗位的風(fēng)險系數(shù)、崗位工作的復(fù)雜程度等，由于越是簡單重復(fù)的工作越不易出錯，這就可能導(dǎo)致考核結(jié)果對責(zé)任小、風(fēng)險小、簡單重復(fù)的工作有利的弊端。

二、創(chuàng)新思路和改進(jìn)建議

（一）根據(jù)考核對象合理設(shè)置考核周期；考核周期也即考核頻率的確定要綜合考慮考核對象、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核程序的復(fù)雜程度等因素，以確保在減少績效管理成本的同時最大限度地保證考核的公平性，確保激勵的及時性和有效性。根據(jù)該廠的實際情況，個人考核周期以季度為單位是一種可行而有效的設(shè)計思路。每年的4月、7月、10月和次年的1月啟動對上一季度的績效管理，為保證全年目標(biāo)的一致性和一貫性，次年1月還需綜合全年四季度的考核結(jié)果得出一個綜合的考核結(jié)果。也就是說，該廠的績效管理體系包括四個小循環(huán)和一個大循環(huán)，從而最大限度地發(fā)揮整個績效管理體系的激勵作用。

（二）引進(jìn)部門考核指標(biāo)，強化個人和部門兩個層面的過程考核，完善考核指標(biāo)體系設(shè)計部門和個人績效考核指標(biāo)都從過程和結(jié)果兩個層面進(jìn)行綜合考慮，以保證指標(biāo)體系設(shè)計的全面性；在部門績效管理中，通過引進(jìn)反映過程控制、組織建設(shè)以及人才培養(yǎng)和建設(shè)的考核指標(biāo)來強化過程考核；而結(jié)果層面則通過部門年度工作任務(wù)的完成率以及完成質(zhì)量來體現(xiàn)。在個人績效管理中，通過引進(jìn)反映工作能力和工作態(tài)度的考核指標(biāo)來強化對履職能力和工作行為的考核；而結(jié)果層面則遵循“禁止做、必須做”的思路，通過“執(zhí)規(guī)考評”和“履職考評”來體現(xiàn)。

（三）引入差異系數(shù)，強化激勵效果。在現(xiàn)有考核內(nèi)容和指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上引進(jìn)部門的重要系數(shù)以及崗位的難度系數(shù)，來強化對于重要部門和關(guān)鍵崗位的激勵。差異系數(shù)主要用于考核結(jié)果的運用上，年度評優(yōu)時，用原有部門可推薦的優(yōu)秀名額乘以重要系數(shù)得出該部門的實際優(yōu)秀名額；在一般員工季度考核系數(shù)的基礎(chǔ)上乘以崗位難度系數(shù)得出該員工本季度的最終考核系數(shù)。這樣該套體系就更能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位對于部門的貢獻(xiàn)以及重要部門對于整個企業(yè)的貢獻(xiàn)。

（四）拓寬考核的反饋渠道和應(yīng)用途徑。實現(xiàn)“獎眾不罰寡”的激勵目標(biāo)建議以每一員工上一季度的考核系數(shù)作為本季度發(fā)放考核工資的依據(jù)，即員工每月的考核工資=該員工考核工資基數(shù)X上年度部門考核系數(shù)X上季度員工考核系數(shù)，同時年底也通過評選優(yōu)秀員工的形式來進(jìn)一步激勵員工，激勵員工全年工作的積極性，確保全年工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）培訓(xùn)考核者。降低因人為因素產(chǎn)生的隨機誤差培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該涉及以下幾個方面：目標(biāo)設(shè)定?？己苏咝枰罁?jù)戰(zhàn)略性的企業(yè)目標(biāo)設(shè)計一套清晰的、可測量的考核指標(biāo)。目標(biāo)必須與組織或部門的關(guān)鍵績效相聯(lián)系。而且這些目標(biāo)必須能夠及時的方式傳達(dá)到員工當(dāng)中?？冃Ч芾淼某绦?、原則和方法。考核者應(yīng)對績效管理的程序、原則和方法有一個清晰的了解，以確?？己苏卟粫`用績效考核，防礙績效考核的激勵效果。

同時加強對考核過程的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。通過以上改進(jìn)和創(chuàng)新，即通過根據(jù)考核對象分類設(shè)置考核周期，通過引進(jìn)部門考核指標(biāo)，強化個人和部門兩個層面的過程考核來完善考核指標(biāo)體系設(shè)計，通過引入部門差異系數(shù)和崗位難度系數(shù)來強化激勵效果，通過拓寬考核結(jié)果的反饋渠道和應(yīng)用途徑來閉環(huán)整個體系等創(chuàng)新舉措，將全面完善現(xiàn)有的績效管理體系并提高該體系的針對性、實用性和有效性。

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