1970年，我出生在四川簡陽一個普通的工人之家，技校畢業(yè)后做了電焊工。一次，我買了一塊假金表，一下子欠了1500元的債，我靠晚上擺攤賣麻辣燙還清了債，不久還用賺來的1萬元開了第一家火鍋店。

做過麻辣燙，我懂得抓客人的方法必須靠真誠。我發(fā)現(xiàn)，樓上的一位鄰居，每天都和十幾個人吃火鍋，每次來我店門口看一下，發(fā)現(xiàn)里面沒客人，轉(zhuǎn)身就走了。我問出來他的姓后，每天都站在樓梯口等他。第一次我說魏大哥好，第二天又說魏大哥好。終于有一天，他進(jìn)來了。我很激動，但是吃完了他說味道不好，有一種香辣醬，放上味道很好。我找到這種醬，給他送了過去，讓他鑒定一下有什么區(qū)別。他非常感動，后來成了我的忠實顧客。那個時候我的環(huán)境不算最好，但是我的態(tài)度好，別人要什么我都盡快做好，有什么不滿意的我也會多賠笑臉，大家就都愿意過來吃。就這樣，我抓住了很多顧客。3個月后，客人開始排隊，逐漸成了簡陽最大的火鍋店，并開了第二家分店。

1998年，一位客人問我怎么不到省外發(fā)展。于是我就和他合資80萬，在西安開了第一家火鍋店，因為合伙人特別克扣原材料，導(dǎo)致海底撈的很多特色喪失了，半年虧了33萬，合伙人退出了。我還是靠真誠扭虧為盈，接連在西安開了好幾家分店。

海底撈的服務(wù)，常會新顧客“瞠目結(jié)舌”。有個顧客打手機打到欠費，不經(jīng)意嘟噥了一聲：“這兒要是有充值卡賣就好了?！苯Y(jié)果，幾分鐘后，氣喘吁吁的服務(wù)員真的拿來了一張充值卡。

我的真誠花在了很多看不見的地方。比如，原材料簡單清洗是洗不干凈的，一定要沖洗幾次才行；普通的倉儲方法會使原料變味變質(zhì)，我采用歐盟標(biāo)準(zhǔn)，在一定的溫度和濕度下保存……我堅持必須不惜人力財力，做到盡善盡美。

我看過一篇介紹麥當(dāng)勞的文章，記住了其中一句話：要關(guān)注員工成長。這句話成了海底撈發(fā)展的法寶。2004年，海底撈提出了“雙手改變命運”的理念。要想服務(wù)做得好，就需要員工首先樂意為顧客服務(wù)，所以從一開始，善待員工就是內(nèi)部管理中的一個導(dǎo)向。我對員工的管理及對客戶的服務(wù)，簡而言之就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個簡單的邏輯。其實，在西方服務(wù)營銷理論中，早就有一個對應(yīng)的概念，那就是“服務(wù)利潤鏈”。

我給他們打造了一個公正的平臺，提拔誠信、善良、正直的人。人員實行輪崗制，你今天在這個崗位上干好了，我就讓你干另一個崗位，直到最后做店長。

我不是很關(guān)心財務(wù)指標(biāo)，我覺得單純考核財務(wù)指標(biāo)不科學(xué)，因為地段、地區(qū)不一樣，賺的錢自然不一樣。我們主要看幾項指標(biāo)：有沒有浪費，有沒有貪污、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)、員工的激情。

海底撈一直在堅持一種平等主義，海底撈的所有店長、小區(qū)經(jīng)理都是來自企業(yè)的底層，很少有空降的。不是說外聘的人不優(yōu)秀，因為職位就那么多，如果都外聘的話，那么雙手改變命運就變成了一句空話。培養(yǎng)人的過程中肯定有成本，但對企業(yè)來講，這是值得的。人管人是難的，如果選的人積極向上、與人為善，基本上就不會錯。

海底撈在簡陽建立了一所學(xué)校，解決我們員工孩子讀書的問題，員工的吃住基本上都由店員負(fù)責(zé)，我們都對員工做一些MBA的培訓(xùn)，甚至是一些EMBA的培訓(xùn)。在海底撈大學(xué)，我們的重點不在招聘，不在培訓(xùn)，重點是激發(fā)員工相信雙手改變命運，客人認(rèn)可之后我們的生意才會越做越大，大家才能共同成長。比如說培訓(xùn)員工怎樣使用自動取款機等等。

那么組織架構(gòu)呢？你知道一個顧客到一個餐廳吃飯，他不可能關(guān)心你們企業(yè)的核心思想，你的老板是誰，他只關(guān)心吃的舒不舒服，他對品牌的認(rèn)識來源于他的員工。在餐飲行業(yè)，培訓(xùn)不是最重要的，無論是火鍋店，還是其他的餐飲行業(yè)，技術(shù)含量都不是很高，要想做好餐飲行業(yè)，服務(wù)取勝是關(guān)鍵，要讓員工全心全意服務(wù)好顧客，必須確保你的企業(yè)值得員工信任。要讓員工相信雙手改變命運，就必須首先滿足員工的需求，由此引發(fā)了很多的親情化的東西。比如說，盡量把夫妻安排在一起上班等。

目前，我們公司的規(guī)模越來越大，員工已經(jīng)超過1萬人了，處在一個很危險的階段，擴張?zhí)欤覀冞€沒有很好的辦法通過這個流程、制度和績效考核，把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。如何儲備更多擁有海底撈的員工是我們當(dāng)前的巨大挑戰(zhàn)。我們請了一個著名的咨詢公司IBM來幫我們管理架構(gòu)，咨詢顧問說我們的模式很好，不應(yīng)該完全搬照西方的，應(yīng)該按照現(xiàn)在的原則。

從改革開放到現(xiàn)在，最先開放的就是餐飲市場，但是到現(xiàn)在為止，真正的全國名牌我認(rèn)為還沒有。由于地域性的差異，可能青島的東西拿到北京就不受歡迎，所以還沒有一個在全國范圍內(nèi)，大家都認(rèn)可的餐飲品牌。但在未來的時間里，肯定會出現(xiàn)一家全國人民都認(rèn)可的餐飲品牌，我覺得海底撈應(yīng)該有這個機會。

最近幾年，我們也設(shè)置了一些組織架構(gòu)，小區(qū)上面有大區(qū)，大區(qū)有辦公會，辦公會有總經(jīng)理，總經(jīng)理上面有董事會。我們初步確定明年要在美國和香港各開一家分店。