楊建軍

在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，成本管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。本文通過(guò)分析石油企業(yè)成本管理工作中存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地提出加強(qiáng)企業(yè)成本管理工作的對(duì)策，以降低各種不利條件對(duì)企業(yè)造成的不利影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)高效發(fā)展。

一、成本管理中存在的問(wèn)題

（一）成本管理的理論研究觀念、方法滯后

由于石油工程施工企業(yè)生產(chǎn)條件不可預(yù)知因素較多，加之對(duì)成本管理理論研究不夠，表現(xiàn)在對(duì)成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)存在偏差。目前仍將成本管理的范圍限于公司內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)及領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少?gòu)男б娼嵌瓤闯杀镜男в?。降低成本的手段主要是以?jié)約的方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過(guò)發(fā)生成本來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的收益。

（二）公司內(nèi)部成本管理主體的確立失誤

人們通常習(xí)慣于把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的職責(zé)，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把各部門(mén)、基層分隊(duì)的職工只看做生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，其效果是管成本的不懂技術(shù)管不好、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)管不了。廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠，職工感受不到市場(chǎng)壓力，成本管理由此成為上下兩層皮，控制成本的積極性和主觀能動(dòng)性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理失去現(xiàn)實(shí)的落實(shí)渠道當(dāng)然難以取得成效。

（三）管理層級(jí)較多，分工過(guò)細(xì)，成本增加，效率降低

公司內(nèi)部管理層級(jí)多，分工精細(xì)，要求公司進(jìn)行高度協(xié)作管理，由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)增加，信息傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，停留環(huán)節(jié)增多，增加信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度的增加，由此導(dǎo)致公司管理效率降低，另外由于過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，從而增大企業(yè)管理成本。

二、加強(qiáng)成本管理的對(duì)策

（一）要樹(shù)立成本管理的系統(tǒng)觀念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，公司應(yīng)樹(shù)立成本的系統(tǒng)管理觀念，將公司的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。通過(guò)研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于簡(jiǎn)單的生產(chǎn)過(guò)程，而是應(yīng)將視野延伸到工程施工市場(chǎng)需求分析和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，延伸到油氣開(kāi)發(fā)方的需求上，依據(jù)油氣開(kāi)發(fā)方的需求與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)隨時(shí)調(diào)整舉措。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

（二）培養(yǎng)全員成本管理意識(shí)

目前，由于基層管理人員、工程技術(shù)人員和員工不懂成本，因而針對(duì)公司采取的一些降低成本的措施，對(duì)其日常管理慣性和經(jīng)營(yíng)行為帶來(lái)一定影響，會(huì)產(chǎn)生一定的抵觸等情緒。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。

(三)壓平壓扁管理層級(jí)，降低管理成本

管理層級(jí)多，容易導(dǎo)致信息傳遞緩慢或失真，并且增加了管理成本，無(wú)法適應(yīng)“低成本開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略”，公司應(yīng)該采用扁平化管理組織結(jié)構(gòu)，減少部門(mén)劃分，降低管理成本，提高管理效率，來(lái)達(dá)到降低管理成本的目的。

（四）全面推行預(yù)算管理

公司推行預(yù)算管理以來(lái)，對(duì)降低公司成本起到了很好的作用，目前還有一些問(wèn)題，比如沒(méi)有科學(xué)合理的消耗定額，需要參照行業(yè)和公司的實(shí)際狀況，制訂科學(xué)合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據(jù)，為準(zhǔn)確核算打好基礎(chǔ)。另外各類(lèi)原始記錄和基礎(chǔ)資料不健全，需要基層單位和責(zé)任部門(mén)對(duì)各類(lèi)原始基礎(chǔ)資料進(jìn)行建立健全，并建立好各類(lèi)管理臺(tái)賬，由責(zé)任部門(mén)歸集整理和保管。全面預(yù)算管理重點(diǎn)做好以下工作：

一是預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則，整個(gè)預(yù)算管理將是“無(wú)米之炊”。二是全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到公司的中心目標(biāo)——利潤(rùn)，因此，必須深化公司目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找出影響公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，并且積極依靠公司全體人員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，確保企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的完成。三是全面預(yù)算管理要避免過(guò)繁過(guò)細(xì)。預(yù)算作為管理和控制的手段，如果對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，會(huì)導(dǎo)致各職能部門(mén)缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響公司運(yùn)營(yíng)效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對(duì)職能部門(mén)授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過(guò)細(xì)過(guò)繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。四是全面預(yù)算管理要避免一成不變。預(yù)算制定出來(lái)以后，執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)技術(shù)研究，提高施工工藝，尋找替代價(jià)高材料，降低成本

2010年鄂南油氣開(kāi)發(fā)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，如果按照常規(guī)方式固井作業(yè)，施工成本大大超出施工收入，公司通過(guò)對(duì)其中一種固井用的主材“漂珠”進(jìn)行替代，有效降低了施工成本。另外，優(yōu)化施工流程，提高工作效率，同樣能達(dá)到降低成本的目的。目前公司降低成本的主要途徑有：

一是不斷拓展市場(chǎng)，增加收入總量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，相對(duì)降低成本。由于石油開(kāi)發(fā)市場(chǎng)本身的局限性，導(dǎo)致石油工程施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，市場(chǎng)開(kāi)拓難度增加，加之石油工程施工企業(yè)基本靠各類(lèi)施工設(shè)備進(jìn)行施工，受石化投資指標(biāo)限制，設(shè)備規(guī)模基本穩(wěn)定，施工設(shè)備的施工能力總是有限的，如果是開(kāi)拓了新市場(chǎng)，那么工作量會(huì)有較大提高，但是在一個(gè)成熟市場(chǎng)一年的施工總量基本穩(wěn)定，波動(dòng)不大。施工收入雖然有提高，但是對(duì)于效益的提高或者說(shuō)成本的相對(duì)降低效果不是很明顯。二是將工程施工價(jià)格降低的壓力層層轉(zhuǎn)移，以期由此達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。一般來(lái)說(shuō)，石油工程施工企業(yè)只能降低那些市場(chǎng)上比較通用的材料的價(jià)格。而有些專(zhuān)用材料或者是市場(chǎng)壟斷型材料，石油工程施工企業(yè)處于“弱勢(shì)甲方”的地位，根本不能通過(guò)與供應(yīng)商談判來(lái)降低價(jià)格。2009年，井下作業(yè)公司通過(guò)與供應(yīng)商談判，小幅降低了施工用材料的價(jià)格，但是有些特供材料、專(zhuān)用材料和賣(mài)方市場(chǎng)材料，是不能通過(guò)談判等手段來(lái)降低價(jià)格的。另外，通過(guò)降低施工用材料的價(jià)格，使供應(yīng)商的盈利能力降低，可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)材料質(zhì)量或服務(wù)水平降低，喪失一些施工材料之外的增值服務(wù)。同時(shí)，在日益開(kāi)放的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，過(guò)分的壓低施工材料價(jià)格將使企業(yè)失去好的合作伙伴。三是下達(dá)控制指標(biāo)，依靠指標(biāo)嚴(yán)格約束成本，通過(guò)節(jié)約的方式來(lái)降低成本。這種針對(duì)單個(gè)成本的目標(biāo)，缺乏對(duì)全程和長(zhǎng)效做系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)成本分析和控制，不能形成成本管理體系的閉環(huán)系統(tǒng)。如果下達(dá)控制指標(biāo)通過(guò)節(jié)約是可以實(shí)現(xiàn)的，這種方法是可行的，但是如果限制指標(biāo)較嚴(yán)，則可能通過(guò)轉(zhuǎn)移成本方式擠占其他沒(méi)有指標(biāo)的項(xiàng)目，從而造成成本歸集信息失真，進(jìn)而影響正確決策。

(作者單位：中國(guó)石化集團(tuán)華北石油局井下作業(yè)公司)