2011年9月23日～24日，由中國醫(yī)院協(xié)會、衛(wèi)生部國際交流與合作中心及美國國際聯(lián)合委員會(JCI) 聯(lián)合主辦的“2011 國際醫(yī)院交流與合作論壇”在陜西省西安市隆重舉行。

本屆論壇的主題是“質(zhì)量與安全，服務(wù)與管理”，旨在圍繞“加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度”進(jìn)行國際間的交流與探討，以持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，推動醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

衛(wèi)生部醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管司司長、中國醫(yī)院協(xié)會副會長張宗久，衛(wèi)生部醫(yī)政司副司長郭燕紅，陜西省衛(wèi)生廳副廳長黃立勛，美國聯(lián)合委員會總裁馬Mark Chassin，美國國際聯(lián)合委員會總裁Paula Wilson，中國醫(yī)院協(xié)會副會長唐維新、董先雨、王賀勝、呂玉波、呂德成等出席論壇。來自美國、澳大利亞、中國大陸及港澳臺地區(qū)的520 多名醫(yī)院管理專家、學(xué)者和醫(yī)務(wù)工作者參加論壇。

國際醫(yī)院交流與合作論壇每2 年舉辦一次，自2005 年以來，已成功舉辦四屆。論壇權(quán)威性強(qiáng)，信息量大，多層面、多視角反映醫(yī)院管理中醫(yī)療質(zhì)量和患者安全在國內(nèi)外的最新進(jìn)展及趨勢，也對醫(yī)療質(zhì)量和患者安全面臨的挑戰(zhàn)和對策，提出了前瞻性的展望，更為國內(nèi)外的廣大醫(yī)院管理工作者和有關(guān)方面的專家、學(xué)者們提供了一個交流與合作的學(xué)術(shù)平臺。

以下是本次論壇的部分學(xué)術(shù)報告集錦。

美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評審聯(lián)合委員會會長 Mark R. Chassin 博士

強(qiáng)化醫(yī)療系統(tǒng)功能監(jiān)管，減少醫(yī)療差錯

醫(yī)療機(jī)構(gòu)評審聯(lián)合委員會(以下簡稱聯(lián)合委員會) 的愿景是讓所有人在任何一間醫(yī)療機(jī)構(gòu)都能得到最安全、最高質(zhì)量、最有價值的醫(yī)療服務(wù)。

Mark R. Chassin 指出，在商業(yè)航空、核能等“高可靠機(jī)構(gòu)”，風(fēng)險管理做得極為出色，他們的共同之處是具有非常高效的改進(jìn)流程，全方位的安全文化，以及盡早發(fā)現(xiàn)、處理不安全因素、集體統(tǒng)一的防范意識。完善的制度和流程，可以減少錯誤發(fā)生頻率，防止危害的發(fā)生，可以保持組織高度穩(wěn)定的卓越性，以及建設(shè)完善的安全文化。(1) 高可信度自評。明確不安全因素存在的條件和事件，強(qiáng)化系統(tǒng)和測評; (2) 信任要素。必須注意區(qū)分免責(zé)罰的失誤，以及可責(zé)罰的失誤，統(tǒng)一評估失誤本身和行為方式，同時編制行為法則; (3) 切實的流程改進(jìn)。

舉例。手部衛(wèi)生的重要原因:績效數(shù)據(jù)記錄缺陷、洗手池或者洗手液位置不當(dāng)、手上拿了過多物件、對看護(hù)人員缺乏教育或教育無效;責(zé)任感缺失，每種情況都需要通過特定的制度去消除。手術(shù)切口位置錯誤:最佳估算值; 用RPI 工具去明確任務(wù);評估風(fēng)險。高風(fēng)險原因在于以下3 點:日程安排(39%的安排存在風(fēng)險) 、術(shù)前準(zhǔn)備區(qū)域(高達(dá)52%，其中25%存在多重風(fēng)險) 、手術(shù)室(高達(dá)59%，其中32%存在多重風(fēng)險) 。產(chǎn)生風(fēng)險還有一個原因就是安全文化的缺失。

他認(rèn)為，聯(lián)合委員會可以引導(dǎo)用戶找到個性化的、已經(jīng)證明有效的解決方案，形成將中心所掌握的解決方案分享給聯(lián)合委員會客戶的平臺。

加州大學(xué)洛杉磯分校副執(zhí)行院長 Susie Lu

醫(yī)師服務(wù)制度和UCLA 經(jīng)營管理系統(tǒng)—醫(yī)患互動的標(biāo)準(zhǔn)

Susie Lu 介紹說，加州大學(xué)洛杉磯分校(University of California Los Angeles，UCLA) 綜合醫(yī)療系統(tǒng)可以治療艾滋病、PET 掃描儀、分割連體雙胞胎，癌癥治療，立體定向放射外科治療等。同時，擁有再生醫(yī)學(xué)、干細(xì)胞研究中心、腦癌疫苗，是美國國家癌癥研究所指定的肺癌和前列腺癌研究中心。

CICARE［Connect(聯(lián)系) ，Introduce(介紹) ，Communicate(溝通) ，Ask(征求) ，Respond(回答) ，Exit(離開) ］的使命是提供先進(jìn)的醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)和研究條件，提高病人的健康水平，減輕他們的病痛。病人對“服務(wù)品質(zhì)”的看法影響了醫(yī)院的聲譽(yù)，卓越的成績報告可以贏得政府醫(yī)療保險及私人保險公司的認(rèn)可，良好的聲譽(yù)有助于穩(wěn)定醫(yī)院的財政。

而對于UCLA 如何結(jié)合CICARE 服務(wù)它的經(jīng)營管理系統(tǒng)。Susie Lu 強(qiáng)調(diào)的服務(wù)原則是給每一位患者像親人一樣的服務(wù)。制定一個系統(tǒng)的運(yùn)行計劃，設(shè)置營運(yùn)周期，建立CICARE 評估工具，同事間輪流巡視每個單位，檢閱ARC 的調(diào)查表、CICARE 績效公布欄。MD CICARE 的成功，依賴團(tuán)隊的努力，以及由上而下的以身作則，對每個病人間互動有相同的承諾，MD CICARE 是UCLA 經(jīng)營管理系統(tǒng)的一部分。

國際市場部副總裁 Thilo Koepfer 博士

DRGs—促進(jìn)醫(yī)院管理和提高醫(yī)療質(zhì)量的紐帶

關(guān)于DRGs，Thilo Koepfer 介紹說，DRG 是一種定義醫(yī)院“產(chǎn)出”的方法，根據(jù)常規(guī)可用的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算。包括年齡、性別、主要診斷和并發(fā)癥和合并癥、程序、出院狀態(tài)、出生體重及其他。

(1) 成本均一性: 相近的資源使用的模式，DRG 中的患者并不完全相同，估計資源使用平均水平; (2) 臨床連貫性: 有相近的臨床特征，一般的器官系統(tǒng)、病因或臨床特征; (3) 相互排斥性:1 DRG = 1 個診療過程。

構(gòu)建DRG 的第一個目標(biāo)是定義病例類型，每種類型病例會得到醫(yī)院提供的相似服務(wù)。其基本框架是分類、相對價值、基礎(chǔ)費(fèi)率/定價。

分類示例(IR －DRG) ，包含所有的門診醫(yī)療，利于從住院到門診的轉(zhuǎn)換，包含獨立的死亡概率調(diào)節(jié)風(fēng)險因素，其設(shè)計利于本地化，可以修改其基礎(chǔ)系統(tǒng)，以適應(yīng)特定國家的具體要求，很可能包含可避免性的再入院和可預(yù)防性的并發(fā)癥，這具體取決于市場需求。

Thilo Koepfer 認(rèn)為，基礎(chǔ)費(fèi)率應(yīng)由支付者和醫(yī)院下一年的預(yù)計花費(fèi)總額決定，而基礎(chǔ)費(fèi)率決定了總數(shù)，將基礎(chǔ)費(fèi)率和相對價值結(jié)合起來，可以確定各DRG 的價格。將基礎(chǔ)費(fèi)率、醫(yī)院的CMI 與實際或預(yù)期的病例數(shù)結(jié)合起來，可以確定醫(yī)院的DRG 收入，基礎(chǔ)費(fèi)率可以以國家、地區(qū)或患者群為基礎(chǔ)確定。

司徒特集團(tuán)Quint Studer 總裁

以病人為中心，提高患者服務(wù)滿意度

Quint Studer 首先介紹了病人與雇員的相互關(guān)系?；颊呦胫泪t(yī)院員工的工作能力、解釋、時間的長短。應(yīng)該做的，自我激勵，底線結(jié)果(透明度和責(zé)任制) 。

引導(dǎo)病人及其家屬，關(guān)鍵詞—AIDET，出院后電話隨訪。整合問題以符合組織的預(yù)期成果，設(shè)置期望值、確定病人及其家屬的需求、文件需求，如果病人沒有得到預(yù)期的醫(yī)治，醫(yī)院給予及時的指導(dǎo)，向病人解釋，電話隨訪及調(diào)查，認(rèn)可并指導(dǎo)員工。

醫(yī)生和病人溝通的5 因素:認(rèn)識、自我介紹、時間長短、解釋、感謝。

澳華醫(yī)學(xué)會綜合醫(yī)學(xué)委員會主席兼小區(qū)健康委員會副主席Danforn Lim(林奇恩)博士

醫(yī)療服務(wù)連續(xù)性及上下級醫(yī)院溝通的重要性及管理

在2009 ～2010 年，澳大利亞公立醫(yī)院的經(jīng)常性支出為$33 706 000 000 澳元，去除通脹因素，比2008 ～2009 年度增長了3.7%，超過62%的費(fèi)用是薪金支出($21 099 000 000) ，約70%的經(jīng)常性支出用于住院病人醫(yī)療服務(wù)而不是急診、門診和其他非住院病人服務(wù)。公立醫(yī)院的資金來源包括: 退伍軍人事務(wù)部、澳政府醫(yī)療協(xié)議、醫(yī)保費(fèi)退稅、州政府、健康保險基金、個人及其他。

Danforn Lim 指出，初級醫(yī)療保健相關(guān)的患者安全風(fēng)險存在流程錯誤。行政(7 ～40%) ，包括消息處理; 調(diào)查(8～70%) ，包括每個步驟; 治療(2 ～45%) ，包括用藥失誤; 溝通(4 ～15%) ，健康素養(yǎng)的影響; 付費(fèi)(1 ～4%) ，醫(yī)療成本和訴訟恐懼。相關(guān)危害因素: 臨床資料丟失、設(shè)備故障、未能審查和管理多藥房、藥房發(fā)錯藥、藥房工作流程和性質(zhì)、對藥物的錯誤理解和知識、給消費(fèi)者用藥說明不清等。

澳大利亞的初級衛(wèi)生保健等于全科醫(yī)療，尤其體現(xiàn)在20 世紀(jì)70 年代引入全民醫(yī)療保險后。但仍然有誤區(qū)存在，聯(lián)邦資助初級衛(wèi)生保健，州管急性病服務(wù)。

中歐國際工商學(xué)院 國際部學(xué)術(shù)主任Rama Velamuri(方睿哲) 教授

醫(yī)療服務(wù)的變革策略:新興經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗

Rama Velamuri 認(rèn)為，中印等新興市場醫(yī)療服務(wù)面臨著挑戰(zhàn)，但也有需求。

挑戰(zhàn): 龐大的人口數(shù)量，醫(yī)療人員和資金的缺乏，成本上漲(人力資源、醫(yī)療器械、土地價格) ，人口分散，較低的支付能力，物流。需求: 可規(guī)?；馁|(zhì)量解決方案，跨多個地區(qū)的資源杠桿作用，科技的杠桿作用(遠(yuǎn)程診療和傳送) ，巨大成本的削減(是美國成本的1/50) 。

(1) 交叉互補(bǔ)型運(yùn)營模式。目標(biāo): 為窮困病人提供非盈利服務(wù); 利益: 較少的運(yùn)營費(fèi)用以維持財務(wù)的可持續(xù)性，品牌認(rèn)知和社會責(zé)任; 挑戰(zhàn): 需要把差異化和財務(wù)的可持續(xù)性規(guī)?；m應(yīng)新的管理體系，醫(yī)生或許會對此模式產(chǎn)生的不理解。

(2) 金字塔模式運(yùn)營模式。目標(biāo):同一醫(yī)院品牌下成立不同層次的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，盡量利用本地資源進(jìn)行普通疾病的治療;利益:減少甲級醫(yī)院病人過多的負(fù)擔(dān)，提供更有效的治療過程:普通疾病→同一品牌下的初級醫(yī)療中心，疑難雜癥→同一品牌下的高級醫(yī)療中心;挑戰(zhàn):需要更多的資本投入/成本控制，設(shè)計更有效的內(nèi)部流程和高效的運(yùn)營戰(zhàn)略，醫(yī)療流程標(biāo)準(zhǔn)化，在各分支機(jī)構(gòu)的管理團(tuán)隊之間設(shè)立更有效的溝通平臺。

(3) 聚集模式運(yùn)營模式。目標(biāo):克服資源稀缺的困難并通過醫(yī)院之間的資源分享降低成本;利益:盡量減少大型基礎(chǔ)建設(shè)的巨額投資，減少運(yùn)營成本;挑戰(zhàn):傳統(tǒng)體系下需要跨越的障礙，需要設(shè)立多個單元及單元之間的協(xié)調(diào)。

(4) 運(yùn)營模式的特點:大規(guī)模拓展效應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)化、在崗培訓(xùn)、信息技術(shù)解決方案、醫(yī)患關(guān)系、建立專業(yè)管理團(tuán)隊以及創(chuàng)新能力。

Rama Velamuri 強(qiáng)調(diào)，需要從以下方面提升醫(yī)院管理水平:(1) 練內(nèi)功:建立醫(yī)院全新的服務(wù)理念;在考慮病人生理需求的同時，關(guān)心病人心理的需要;為參加常規(guī)培訓(xùn)的醫(yī)護(hù)人員，提供激勵辦法;新的醫(yī)院管理和運(yùn)營模式可以幫助提供更加普及的醫(yī)療服務(wù);為病人提供標(biāo)準(zhǔn)化的流程和高質(zhì)量并且有效的醫(yī)療服務(wù);提供非傳統(tǒng)的醫(yī)院環(huán)境—為病人和陪護(hù)者提供更舒適環(huán)境;對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之更加具備服務(wù)導(dǎo)向并增強(qiáng)對病人的同理心。(2) 找外援: 和社會工作者、志愿者和私營部門及非贏利組織建立更多的合作伙伴關(guān)系;爭取更好的政策環(huán)境。

中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院副院長 張成普

建立在數(shù)字化信息平臺上的醫(yī)院管理與創(chuàng)新

他首先介紹了醫(yī)院信息化建設(shè)的意義。指出，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)改的要求。要大力推進(jìn)醫(yī)院信息化建設(shè)，其中包括標(biāo)準(zhǔn)化居民健康電子檔案，國家電子病歷的基本框架與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，國家衛(wèi)生信息數(shù)據(jù)字典，區(qū)域衛(wèi)生信息平臺建設(shè)。

同時指出，這也是醫(yī)院的要求。臨床全面推行電子病歷，管理全面信息化。

他分析了醫(yī)院信息化建設(shè)的現(xiàn)狀:(1) 發(fā)展不平衡，效果有差異;(2) 醫(yī)院管理規(guī)范性的基礎(chǔ)不同，這包括原有的規(guī)范性和對未來規(guī)范性的追求;(3) 醫(yī)院信息化建設(shè)必須從醫(yī)療管理的實際需求出發(fā)，滿足醫(yī)療管理和臨床使用需求和發(fā)展需求。

同時，他分析了當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)療管理面臨的挑戰(zhàn)。(1) 醫(yī)院的規(guī)?；l(fā)展。單體擴(kuò)大，多院區(qū)，多分院，集團(tuán)化;(2) 醫(yī)療任務(wù)的社會擔(dān)當(dāng)。醫(yī)院自身的工作，區(qū)域協(xié)同醫(yī)療，對口支援和幫扶，臨時性醫(yī)療保障等;(3) 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。總收入的增長，藥品比例控制，醫(yī)保費(fèi)用的控制，抗生素的合理使用與管理，臨床路徑的開展等; (4) “以病人為中心”服務(wù)理念的深化。醫(yī)療支撐和保障功能的加強(qiáng)，做到“高效、便捷、安全、經(jīng)濟(jì)”，“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”的開展和“三貼近”的要求;(5)醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全管理的持續(xù)改進(jìn)。患者滿意度的持續(xù)改進(jìn)，醫(yī)療質(zhì)量管理宗旨實現(xiàn)，預(yù)防為主，過程控制和解決缺陷的能力。

他強(qiáng)調(diào)，區(qū)域協(xié)同醫(yī)療是指在一定區(qū)域范圍內(nèi)，以信息技術(shù)為服務(wù)平臺，使各種醫(yī)療資源、醫(yī)療機(jī)構(gòu)互相協(xié)作、資源共享，實現(xiàn)醫(yī)療資源利用的最大化。核心是醫(yī)療協(xié)同服務(wù)，包括:(1) 醫(yī)療資源與信息的共享，如醫(yī)療文檔(EMR) 、技術(shù)、設(shè)備和人員等軟硬件資源的共享;(2) 醫(yī)療協(xié)作，如城鄉(xiāng)醫(yī)院之間、社區(qū)與城市醫(yī)院之間的雙向轉(zhuǎn)診遠(yuǎn)程會診、遠(yuǎn)程查房、醫(yī)學(xué)影像共享、檢查檢驗結(jié)果互認(rèn);(3) 醫(yī)療保障服務(wù)，如網(wǎng)上預(yù)約掛號、檢查、咨詢、信息查詢等; (4) 教育與培訓(xùn)，如遠(yuǎn)程學(xué)術(shù)講座、手術(shù)演示、教學(xué)課件點播等。

最后他以盛京醫(yī)療聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺為例，介紹了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)信息平臺的重要價值。

建立聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)聯(lián)盟醫(yī)院之間的數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一配置和患者醫(yī)療資源共享，完成各聯(lián)盟單位間預(yù)約掛號、預(yù)約檢驗檢查、雙向轉(zhuǎn)診、醫(yī)學(xué)影像共享、遠(yuǎn)程會診、電子病歷共享等。

醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的條件和前提，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院管理創(chuàng)新的重要途徑和技術(shù)手段，提高醫(yī)療管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率是醫(yī)院信息化建設(shè)的核心任務(wù)。

林口長庚紀(jì)念醫(yī)院 翁文能執(zhí)行副院長

長庚醫(yī)院經(jīng)營管理理念及制度

首先，他介紹了長庚紀(jì)念醫(yī)院的誕生與發(fā)展情況。1970 年代，臺灣醫(yī)療資源不足。臺塑企業(yè)創(chuàng)辦人王永慶先生有鑒于此，創(chuàng)設(shè)了“財團(tuán)法人長庚紀(jì)念醫(yī)院”，以提升臺灣醫(yī)療水平、培育卓越醫(yī)療人才，1976 年兼具服務(wù)、教學(xué)、研究功能的綜合型教學(xué)醫(yī)院—長庚紀(jì)念醫(yī)院于臺北落成啟用，1978 年林口長庚紀(jì)念醫(yī)院落成啟用。

(1) 創(chuàng)院時期的使命目標(biāo)。落實醫(yī)療平民化，提供充裕、經(jīng)濟(jì)、低成本、良好品質(zhì)之醫(yī)療服務(wù)，造福社會和一般民眾，擴(kuò)大醫(yī)院病床規(guī)模與服務(wù)量體，積極培育醫(yī)護(hù)人員，經(jīng)濟(jì)規(guī)模運(yùn)作，高效率經(jīng)營，管控合理化成本。

(2) 現(xiàn)階段使命目標(biāo)。世界一流的健康照護(hù)體系，發(fā)展醫(yī)療特色，科技創(chuàng)新，建置尖端醫(yī)療園區(qū)，躋身世界級醫(yī)學(xué)中心，發(fā)展以病人為中心之整合性醫(yī)療服務(wù)，積極進(jìn)行跨國教學(xué)合作及標(biāo)竿學(xué)習(xí)。

長庚醫(yī)院管理理念。宗旨—不以營利為目的，從事醫(yī)療事業(yè)，促進(jìn)社會公益福利為宗旨; 目標(biāo)—要做就做最好的; 任務(wù)—服務(wù)、教學(xué)、研究;理念—取之社會，用之社會。人本濟(jì)世，病患優(yōu)先。勤勞樸實，深耕生根。

同時，他介紹了長庚醫(yī)院經(jīng)營管理制度。(1) 成本中心指標(biāo)管理:成本中心除了量的評核外，質(zhì)的部分另有指標(biāo)管理;(2) 實施目標(biāo)管理:由組織成員參與目標(biāo)的設(shè)定，通過自我控制能力來完成目標(biāo)。目標(biāo)管理是根據(jù)設(shè)定目標(biāo)，研擬策略與方法，進(jìn)行內(nèi)部改善管理。組織內(nèi)各部門或單位的目標(biāo)，與院區(qū)、行政中心總體目標(biāo)相一致;(3) 分類管理制度:分類管理是將成本項目依其性質(zhì)，區(qū)分為可控制成本與不可控制成本，并將其中可控制部份交由科內(nèi)醫(yī)師負(fù)責(zé)，依據(jù)其管理之成果訂定績效獎金，由于是依據(jù)成本之特性分類，故稱之為分類管理，基本上也是績效制度中的一種。

他認(rèn)為，資訊化的長庚很重要。包括因應(yīng)Y2K(千年蟲問題) 系統(tǒng)再造、網(wǎng)路化、病歷電子化、安全認(rèn)證、電子病歷無紙化等等。最后，他介紹了長庚醫(yī)院醫(yī)療資訊管理。達(dá)成機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo): 增進(jìn)醫(yī)療照護(hù)品質(zhì)、效率與完整性; 即時資訊，供經(jīng)營決策或臨床醫(yī)療決策;資訊安全與臨床應(yīng)用;降低經(jīng)營成本。

品質(zhì):以世界標(biāo)竿為導(dǎo)向，提供以病人為中心，最優(yōu)質(zhì)化的醫(yī)療照護(hù)。

責(zé)任:持續(xù)進(jìn)步，保持領(lǐng)先，以求對社會人群，做更多更大的貢獻(xiàn)。

關(guān)懷:提升生命尊嚴(yán)，增進(jìn)社會與自然融合，締造人類福祉。

創(chuàng)新:開拓新思維，深植研發(fā)技能，創(chuàng)建多元化健康產(chǎn)業(yè)。