劉春仁

（大慶建筑安裝集團有限責任公司，黑龍江，大慶，163000）

建筑施工中管理措施的探討

劉春仁

（大慶建筑安裝集團有限責任公司，黑龍江，大慶，163000）

文章對在施工項目管理中以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規(guī)律的問題進行了說明；

施工項目管理；管理者等

一、施工項目管理的特點

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規(guī)律，實現資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。

施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：

1、施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。

2、施工項目管理的對象是施工項目。

3、施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。

4、施工項目管理要求強化組織協調工作。

5、施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。

二、科學管理措施

1、正進行施工項目管理要求企業(yè)建立現代企業(yè)制度現代企業(yè)制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

（1）建立現代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎作用。

（2）建立現代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

（3）建立現代企業(yè)制度，用以調節(jié)所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現生產為標準的要求。

2、進行施工項目管理確立項目經理的地位

（1）建立施工項目經理部項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經理部應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。

項目經理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產流失等經濟損失。

（2）選擇稱職的項目經理項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

①項目經理應具有良好政治、領導、知識素質，實踐經驗和身體素質。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

②項目經理一經任命產生后，項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權的關系，直接對企業(yè)經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業(yè)法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

3、全面推進和強化項目經理責任制隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：

①企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。

②項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業(yè)人經營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。

項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。

四、推進項目管理措施

1、完善項目經理責任制。項目經理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。

2、建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。

3、企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。

4、推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。

5、加強和完善企業(yè)內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。

6、減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。

7、企業(yè)應加強技術培訓；重點培訓企業(yè)經營管理人員、項目經理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業(yè)的整體素質。

8、在項目施工過程應推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術裝備水平?？傊┕ろ椖抗芾硎墙ㄖ髽I(yè)的能量和競爭實力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。

TU987

1674-3954（2011）03-0091-01