程美麗

（山西財經(jīng)大學(xué)，山西 太原 030006；太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院，山西 太原 030027）

家族企業(yè)主要是指家族擁有企業(yè)全部或絕大部分的所有權(quán)，企業(yè)由家族成員經(jīng)營或家族成員控制企業(yè)的主要領(lǐng)域的一種企業(yè)形態(tài)。改革開放以來，中國民營經(jīng)濟呈現(xiàn)出日益強勁的發(fā)展勢頭，在經(jīng)濟活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。據(jù)學(xué)者估計，家族式企業(yè)在我國民營企業(yè)中至少占90%以上，家族企業(yè)普遍存在，并隨著改革的深入而蓬勃發(fā)展，家族經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟增長的重要支撐力量，而且日益成為推動經(jīng)濟市場化改革的主要動力。

一、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

（一）家族企業(yè)的優(yōu)勢

1.凝聚力高

創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，團結(jié)奮斗，能夠在一個很短的時期內(nèi)形成競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。

2.反應(yīng)迅速

從家族的整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度加快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部的淺層信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

3.心理契約成本低

家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族成員，家族成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，是家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本隨之降低。

（二）家族企業(yè)的劣勢

1.難以得到最優(yōu)秀的人才

企業(yè)要做大、要發(fā)展需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。

2.經(jīng)營面臨困難眾多

家族企業(yè)的艱苦創(chuàng)業(yè)，往往是因為選擇了一個快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，再加上家族成員的同心協(xié)力，因而遇事都能快速反應(yīng)，抓住了機遇，建立了優(yōu)勢，累積了財富，可謂創(chuàng)業(yè)成功。但打下天下，過三關(guān)、分金銀、論榮辱、排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快速反應(yīng)變?yōu)橄麡O怠工，于是員工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營危機就此產(chǎn)生。

3.發(fā)展戰(zhàn)略難以推出

由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，已經(jīng)由原來日進斗金的現(xiàn)金牛變?yōu)樾枰度氪罅楷F(xiàn)金的瘦狗，甚至成為導(dǎo)致公司虧損的主因。但家族企業(yè)成員往往會對第一產(chǎn)業(yè)抱有特殊的感情，即使領(lǐng)導(dǎo)者提出要調(diào)整公司發(fā)展策略，也容易遭到家族第一代成員或未參與經(jīng)營的持股成員強烈的反對。因為戰(zhàn)略上不能及時調(diào)整而導(dǎo)致家族企業(yè)最終走向失敗。

4.家族成員感情處理不當(dāng)

家族企業(yè)內(nèi)形成的各類利益集團，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。家族內(nèi)成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關(guān)者獲取更多利益。此時家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能處理好私人情感與企業(yè)利益間的關(guān)系，成為企業(yè)管理的一個巨大挑戰(zhàn)。

二、當(dāng)前家族企業(yè)所面臨的主要問題

（一）所有者與管理者問題

1.企業(yè)決策“家長制”色彩濃厚

家長的經(jīng)驗可能不是財富，而是包袱，一旦個人投資決策失誤，整個家族企業(yè)就可能很快垮掉。家族管理下的企業(yè)安全度過“嬰兒期”，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，而權(quán)力卻更加集中，缺乏約束機制，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主氣氛，這使企業(yè)決策風(fēng)險增大，很難做到企業(yè)的決策科學(xué)化、理智化。決策權(quán)與行政權(quán)在一個人手里，沒有人平衡，沒有人監(jiān)督，就容易出現(xiàn)決策失誤。

2.老一代領(lǐng)導(dǎo)人或開創(chuàng)者退位會產(chǎn)生強烈震蕩

如何選擇企業(yè)的繼承人，是家族企業(yè)生死存亡的大問題。企業(yè)的股權(quán)100%地歸屬于一個家族的純家族企業(yè)，最大問題就是血緣高于能力的人才選用標(biāo)準(zhǔn)。選接班人很難，子女未必都適合搞企業(yè)，而子女間難免為爭奪接班人位子而互相傾軋，內(nèi)訌及政變是家族管理模式下經(jīng)常發(fā)生的災(zāi)難，其間的恩恩怨怨、磕磕絆絆更是如一團亂麻難以解結(jié)。

3.企業(yè)決策者事務(wù)繁雜

家族企業(yè)的老總是一個不折不扣的大忙人，事無巨細(xì)，大包大攬。當(dāng)問到“為什么不將一些工作交給其他人去干”時，頻率較高的回答是“我不想，我不愿意，因為我不放心，怕他們胡來”。結(jié)果是忙的忙死，閑的閑死?！袄峡偂闭烀τ诰然?，陷于瑣事，很難思考戰(zhàn)略問題，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)，作為創(chuàng)業(yè)者不可能是全才，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮專業(yè)人才的作用。

4.親情重于契約，理念替代規(guī)則

家族企業(yè)的特殊性決定了每個家族成員都具有多重身份，既是家庭中的一份子，又是企業(yè)中的股東和職工。正是因為家族成員這種雙重身份，造就了他們在工作中親情重于契約，理念替代規(guī)則。

（二）融資問題與股權(quán)分配

1.融資問題

融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為成長型家族企業(yè)必須解決的問題。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。

2.股權(quán)狀況不明晰

家族式企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán)，卻忽視了家族董事會成員中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明，導(dǎo)致了決策過程中責(zé)、權(quán)、利含混不清，管理決策效率及質(zhì)量很難保證。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊往往因為產(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響到了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

（三）企業(yè)人才引入困難

1.用人以親緣關(guān)系為重，內(nèi)外親疏有別

任人唯親是家族企業(yè)的人事管理問題的突出表現(xiàn)。任人唯親在家族關(guān)系的基礎(chǔ)上雇用家族成員，而不是看一個人的能力任人唯賢。一個家族不管規(guī)模多大，不管是否有能力，不管是否受到良好的教育和培訓(xùn)，都只能將迅速發(fā)展的分支機構(gòu)交給兒子們、女兒們、配偶和親戚來掌握。在權(quán)力繼承方面，家族企業(yè)為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，常常依照“指定繼承”的規(guī)則傳承權(quán)力。這樣封閉式的管理模式、任人唯親的用人政策使管理者的授權(quán)傾向于家親好友，這些人擁有財產(chǎn)監(jiān)督控制權(quán)以后，常常顯現(xiàn)出排外的氣勢和“個性化”管理模式。

2.家族成員形成內(nèi)閉的家族圈，難以真誠兼容

這種情況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員自覺地對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至打壓的心理與行為，或者展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然不利于企業(yè)員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及創(chuàng)造力。

（四）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化不易形成

1.缺乏戰(zhàn)略考慮

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的，家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。中國的成長型家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。中國的家族企業(yè)管理者也大多擁有智慧，而缺乏西方企業(yè)家的嚴(yán)謹(jǐn)。中國企業(yè)管理者的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無法想象的大事來。

2.企業(yè)文化構(gòu)造的問題

在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和報酬，而甚至與能力高低沒有根本關(guān)聯(lián)。決策者的家長作風(fēng)、任人唯親、個人主義可能使企業(yè)根本達(dá)不到理想企業(yè)所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中很難形成企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。

三、解決家族企業(yè)目前所面臨的困境的幾點建議

（一）推行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，加快企業(yè)股權(quán)多元化進程

在福拉瑞斯中推廣兩權(quán)分離，強調(diào)企業(yè)由家族成員的單向控制向家族成員和非家族的經(jīng)營者共同控制的轉(zhuǎn)化，打破家族企業(yè)封閉式的權(quán)利機構(gòu)，通過企業(yè)股權(quán)多元化，優(yōu)化家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，從根本上解決家族企業(yè)內(nèi)部控制失調(diào)的問題。

（二）加強董事會在內(nèi)部控制體系中的作用，明確董事會內(nèi)部分工

由于家族企業(yè)通常是通過控制董事會來實現(xiàn)家族意志的，提高董事會的獨立性對家族企業(yè)尤為重要，可在一定程度上防止家族意志無約束的擴大。因此，必須最大限度地強調(diào)高級領(lǐng)導(dǎo)層的控制責(zé)任。首先，董事會應(yīng)充分理解公司的主要風(fēng)險，正確設(shè)定風(fēng)險的可接受水平并定期督導(dǎo)，在條件允許時建立獨立的財務(wù)，公司幫助董事會行使這方面的職責(zé)。其次，高級管理層應(yīng)負(fù)責(zé)組織制定識別、衡量、監(jiān)督和控制風(fēng)險的程序，制定有效的內(nèi)控政策，監(jiān)督評審內(nèi)控的充分性和有效性。

另外，應(yīng)當(dāng)大力提倡和營造一種積極的“控制文化”。一方面，董事會和高級管理層應(yīng)負(fù)責(zé)促進在道德和誠實品質(zhì)方面的高標(biāo)準(zhǔn)向各級人員強調(diào)和說明內(nèi)控的重要性，并在機構(gòu)中逐步形成一種遵循與完善內(nèi)部控制的氛圍；另一方面，企業(yè)中的所有員工都需要理解他們在內(nèi)控程序中的作用，并在程序中充分發(fā)揮他們的作用。

（三）重視倫理道德規(guī)范建設(shè)，建立良好的企業(yè)文化氛圍

家族企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)建立在共同的倫理道德規(guī)范的基礎(chǔ)上，形成真正意義的團隊精神。只有當(dāng)企業(yè)中的每一個員工目標(biāo)明確、觀念趨同，內(nèi)部控制才更有實效。更何況，在新經(jīng)濟下倫理道德具有較高的價值。企業(yè)內(nèi)部控制的邏輯起點應(yīng)當(dāng)是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是未來企業(yè)內(nèi)部控制的總綱。

［1］李旭輝.家族企業(yè)的優(yōu)劣勢分析及發(fā)展對策［J］.經(jīng)濟與管理，2005，（2）.