○ 姚麗英

（邢臺(tái)金牛玻纖有限責(zé)任公司 河北 邢臺(tái) 054001）

單工段、多因素成本分析方法在車間的全面推行和應(yīng)用

○ 姚麗英

（邢臺(tái)金牛玻纖有限責(zé)任公司 河北 邢臺(tái) 054001）

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，生產(chǎn)企業(yè)受到各方面的競爭壓力。傳統(tǒng)企業(yè)在成本控制與管理中過分依賴成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，使得成本控制管理變?yōu)閱渭兊臑榻档统杀径M(jìn)行的控制，這樣就難以為企業(yè)決策者提供準(zhǔn)確的信息。單工段、多因素成本分析方法就是在這樣的經(jīng)營環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生，深入車間基層，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，對新問題、新情況進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)，針對不同的環(huán)境制定相應(yīng)的考核辦法等，以此更好地調(diào)動(dòng)全體員工的節(jié)支降耗熱情，便于制定與實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，有效地達(dá)到成本管理的目標(biāo)。

成本控制 成本管理 單工段、多因素成本分析方法

一、實(shí)施背景

傳統(tǒng)企業(yè)在成本控制與管理中過分依賴成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，沒有采用多元化的成本控制方法，使得成本控制管理變?yōu)閱渭兊臑榻档统杀径M(jìn)行的控制，這樣就難以為企業(yè)決策者提供準(zhǔn)確的信息，而且相關(guān)信息難以深入反映整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程。這種片面的成本管理方式不僅不能提供企業(yè)各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，而且往往會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)現(xiàn)。

成本的潛力在生產(chǎn)源頭和生產(chǎn)過程，因此成本管理重點(diǎn)在工段、班組，抓好班組和工段的成本管理就等于成本管理工作完成了80%。單工段、多因素成本分析方法就是在這樣的經(jīng)營環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生。在基層車間，我們成立了以車間主任為核算單位組長，以車間核算員為主要工作力量，以每個(gè)工段成本工藝員為最基層工作重點(diǎn)的成本管理結(jié)構(gòu)體系，在逐級架構(gòu)的制度保障下有條不紊地開展工作。成本中心緊緊圍繞“如何為決策者提供更加有用和及時(shí)的信息以及如何促使加快技術(shù)創(chuàng)新”這一中心問題開展工作，深入車間基層，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，對新問題、新情況進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)，針對不同的環(huán)境制定相應(yīng)的考核辦法等，以此更好地調(diào)動(dòng)全體員工的節(jié)支降耗熱情。

二、實(shí)施過程及具體措施

成本核算對于一個(gè)財(cái)務(wù)人員來說，可以說是一個(gè)永遠(yuǎn)不變的話題，但對于一個(gè)成本管理人員來說，針對不同的企業(yè)，不同的生產(chǎn)工藝、不同的管理方式等等就會(huì)有千變?nèi)f化的管理模式，但宗旨只有一個(gè)：讓成本保持在合理水平，為企業(yè)帶來最大效益。

在單工段、多因素的分析方法實(shí)施過程中，為使管理思路能夠與實(shí)際接軌，與生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，我們主動(dòng)調(diào)整思路，改變工作方法，從重對結(jié)果分析向重對過程環(huán)節(jié)控制轉(zhuǎn)變，以車間為工作中心，增加到車間巡視的次數(shù)，主要進(jìn)行了以下幾項(xiàng)措施。

1、針對車間各工段的實(shí)際情況，有針對性地設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立基層車間各工段的統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系

基層車間按照各個(gè)站房、部門以及部門的實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行節(jié)點(diǎn)細(xì)分，對細(xì)分后的項(xiàng)目針對性地設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表（統(tǒng)計(jì)報(bào)表有日報(bào)、旬報(bào)、月報(bào)），建立基層車間各工段的統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系，這樣就從生產(chǎn)源頭和生產(chǎn)過程控制成本核算，從而使成本控制從重視結(jié)果分析向重視過程環(huán)節(jié)控制轉(zhuǎn)變。通過建立統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系，我們能夠?qū)Ω鱾€(gè)工段生產(chǎn)過程中的成本核算有個(gè)清晰地認(rèn)識和了解，使管理思路與生產(chǎn)形成互動(dòng)，達(dá)到在成本消耗過程中控制成本的目的。

2、建立車間統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的旬報(bào)制度，并規(guī)定上報(bào)的時(shí)間和上報(bào)質(zhì)量

在我們結(jié)合車間實(shí)際情況有針對性地建立上述統(tǒng)計(jì)報(bào)表之后，又對各車間錄入數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性在成本管理文件進(jìn)行了制度性的約束。

（1）對統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)周期時(shí)點(diǎn)的要求。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)日報(bào)周期為0點(diǎn)到24點(diǎn)，旬報(bào)周期上旬為每月26日0點(diǎn)至次月5日24點(diǎn)，中旬為每月6日0點(diǎn)至15日24點(diǎn)，下旬為每月16日0點(diǎn)至25日24點(diǎn)，月報(bào)周期為每月26日0點(diǎn)至次月25日24點(diǎn)。

2．2 西城區(qū)2007－2011年新生兒CH、PKU篩查可疑異常的復(fù)診情況 5年中共檢出PKU可疑異常57例，復(fù)診率96．49%。CH可疑異常349例，復(fù)診率98．57%。PKU和CH可疑病人復(fù)診率不同年份比較差異均無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2＝2．15和4．73，P均＞0．05）。見表2。

（2）對上報(bào)時(shí)間的要求。日報(bào)、旬報(bào)上傳時(shí)間為次日12點(diǎn)之前，月報(bào)上傳時(shí)間為每月27日下午4點(diǎn)之前。

（3）對數(shù)據(jù)口徑的要求。在產(chǎn)品產(chǎn)量以某節(jié)點(diǎn)產(chǎn)量為準(zhǔn)，成品耗用在產(chǎn)品的數(shù)量按成品產(chǎn)量除以95%確定；成品產(chǎn)量以成品庫入庫產(chǎn)量為準(zhǔn)，當(dāng)日包裝的產(chǎn)品必須當(dāng)日入庫等等。

3、以單項(xiàng)考核的方式激勵(lì)和督促基層核算單位關(guān)注單工段、多因素工作的進(jìn)展

成本管理小組成員定期到車間督促工作的開展情況，并隨時(shí)了解生產(chǎn)情況的變化，以掌握工作開展進(jìn)度，便于對工作重點(diǎn)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

每月月底由成本中心按照成本目標(biāo)和各部門月度分解指標(biāo)對各單位進(jìn)行考核（月度考核期間為每月26日至次月25日，季度考核以季度末的25日為截止點(diǎn)，年度考核以12月31日為截止點(diǎn)）?？己私Y(jié)果在每月的經(jīng)營分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)在成本工作方面取得較好成績的生產(chǎn)單位，而指標(biāo)完成較差的單位要認(rèn)真查找差距，分析原因，定期進(jìn)行整改。

4、開辟成本管理輿論宣傳陣地，全面提升員工的成本觀念和基本素質(zhì)

為了引導(dǎo)廣大員工關(guān)注成本、關(guān)注考核，樹立與企業(yè)榮辱與共的信念，形成“大家企業(yè)大家管”的全員成本意識，我們在內(nèi)網(wǎng)開設(shè)了“成本管理”欄目，將車間節(jié)支降耗的先進(jìn)典型和反面事例在網(wǎng)上進(jìn)行通報(bào)，目的在于提高廣大員工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的理念。

另外，成本管理部門還定期組織車間負(fù)責(zé)人、相關(guān)工程技術(shù)主管、成本管理小組成員及車間核算員召開成本研討會(huì)，分析和溝通不斷出現(xiàn)的新問題，尋求解決問題的思路和辦法。利用班組會(huì)議時(shí)間對成本工藝員進(jìn)行試卷問答，借助考核手段提升成本工藝員的責(zé)任意識和理論水平。

有了較為健全的管理制度做依托，有全體員工不斷提高的節(jié)支降耗意識做平臺(tái)，才使得成本工作的內(nèi)容得到不斷的延伸和發(fā)展。

三、實(shí)施效果

傳統(tǒng)的成本控制管理往往只重視現(xiàn)有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，這就使得成本下降空間極為有限，造成企業(yè)成本與利潤之間的矛盾比較突出，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。而玻纖行業(yè)是我國近年新興的產(chǎn)業(yè)，市場競爭激烈，產(chǎn)品存在升級換代速度快、技術(shù)保密性強(qiáng)、產(chǎn)品成本控制節(jié)點(diǎn)多等特點(diǎn)，我們不斷推廣單工段、多因素成本分析方法，使其滲透于生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，提高企業(yè)盈利水平。

1、利用創(chuàng)新成果，變綜合成本分析為單品種成本分析

隨著基層數(shù)據(jù)的不斷補(bǔ)充和積累以及車間計(jì)量工具的不斷完善，我們對大量的原始數(shù)據(jù)資料進(jìn)行了整理分析，形成單品種核算成本報(bào)表，確保了產(chǎn)品生產(chǎn)成本構(gòu)成的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，并對單品種的單位成本進(jìn)行逐期比較分析，找出變動(dòng)影響因素，進(jìn)而完善單工段多因素成本管理工作。

2、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)

為將產(chǎn)品成本作為指導(dǎo)生產(chǎn)和影響產(chǎn)品開發(fā)及推廣的基礎(chǔ)，我們充分利用車間核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將現(xiàn)有的產(chǎn)品品種和待開發(fā)的新品種全部納入成本管理的范圍，對每一種產(chǎn)品的各項(xiàng)消耗建立長期不間斷的消耗檔案，掌握不同產(chǎn)品的盈利能力和市場需求，使新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的盈利能力形成相互對比，市場占有率形成相互補(bǔ)充。

在以成本為基礎(chǔ)指導(dǎo)生產(chǎn)的前提下，逐步淘汰了利潤空間微小的產(chǎn)品，不斷開發(fā)了市場需求旺盛且盈利較好的新產(chǎn)品，為公司產(chǎn)品的更新?lián)Q代提供強(qiáng)有力的保障。

3、利用成本分析結(jié)果引導(dǎo)工程技術(shù)人員進(jìn)行創(chuàng)收增效

2010年在車間推行單工段、多因素的分析過程中，燃煤消耗高一直是客觀存在的事實(shí)，從燃煤消耗的逐期遞增，我們及時(shí)查找原因：產(chǎn)量增加和余熱鍋爐的停用是造成燃煤增加的原因，但增加量的核定沒有確切的數(shù)據(jù)依據(jù)，增加的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上述原因的影響。為將成本保持在相對較低的水平，我們通過與相關(guān)部門進(jìn)行溝通、分析、討論，鼓勵(lì)車間通過技術(shù)改造和管理創(chuàng)新，將余熱風(fēng)的利用作為降低成本的一種途徑和措施。

在此，我們講一下烘干爐的余熱風(fēng)利用的案例。余熱是生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的大量熱損失，調(diào)整前余熱只供給四條新烘干爐使用，其余放空。按每條爐消耗余熱風(fēng)3200 Nm3/h計(jì)算，四條爐共消耗12800 Nm3/h，其余10401 Nm3/h全部放散到空氣中，余熱利用率僅為55%，造成大量熱風(fēng)浪費(fèi)。為最大限度地利用余熱資源，減少能量的浪費(fèi)，公司設(shè)計(jì)了一個(gè)調(diào)整方案：將舊爐的每個(gè)區(qū)都供給一定量的余熱，不足的熱量由蒸汽提供，同時(shí)發(fā)揮蒸汽控制閥的調(diào)節(jié)功能，既能利用余熱，又能實(shí)現(xiàn)溫度的自動(dòng)控制，防止溫度超標(biāo)。

為保障余熱閥門調(diào)節(jié)便于記錄，我們將閥門開度進(jìn)行了標(biāo)示，在90度的扇面上，等間距的分成8份，該方法保證了我們進(jìn)行風(fēng)量調(diào)節(jié)能做到有據(jù)可依，便于記錄，保證了實(shí)驗(yàn)的順利進(jìn)行。通過余熱調(diào)節(jié)前后對比表和蒸汽開度的大小對比，可以清楚地看到蒸汽開度平均值明顯的下降，蒸汽耗量相應(yīng)減少了許多。我們利用單工段的過程分析，準(zhǔn)確的掌握了高消耗的環(huán)節(jié)并及時(shí)的采取了措施，達(dá)到了降低成本的目的。

四、效益評價(jià)

2010年通過單工段、多因素成本分析方法在車間的全年推行和應(yīng)用，使車間的節(jié)支降耗意識得到大幅度地提升，各項(xiàng)消耗的控制與考核制度的建立和完善，使各項(xiàng)消耗指標(biāo)控制在較為合理的水平內(nèi)。2010年單位變動(dòng)成本同比降低308.71元/噸，其中材料單位成本同比降低214.34元/噸，能耗同比降低94.37元/噸，僅材料和能耗的降低額使得同比可創(chuàng)造效益1481萬元。該創(chuàng)新的推廣使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，其中產(chǎn)品更新?lián)Q代產(chǎn)品售價(jià)提高1900元/噸，為企業(yè)新增利稅1068萬元。另外，通過鍋爐房逐期的燃煤消耗量的變化，我們在分析原因的同時(shí)運(yùn)用PDCA的管理對余熱風(fēng)的回收利用進(jìn)行了現(xiàn)場的工藝改善，為公司節(jié)支降耗180萬元。該創(chuàng)新成果的管理延伸還會(huì)為企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

[1]鄒麗巖：淺析工業(yè)企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)[J].河北企業(yè)，2010（6）.

[2]喬紅：制造業(yè)降低成本的有效途徑[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009（10）.

[3]張勤：作業(yè)成本法在實(shí)際經(jīng)營中的運(yùn)用[J].冶金財(cái)會(huì)，2009（1）.