□文/覃薇霖

在經(jīng)濟(jì)全球化、競爭全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)化的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)已成為市場競爭的主體，它面臨的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。因此，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中一項(xiàng)十分重用的內(nèi)容。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，要徹底消除風(fēng)險(xiǎn)及其影響是不可能的，只能采取必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施來防范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文通過分析資本結(jié)構(gòu)及內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，以謀求將現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理研究現(xiàn)狀

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理概述。在當(dāng)今高度競爭的環(huán)境中，任何企業(yè)和組織要想成功，都需要有效管理風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，高級(jí)管理層更要注重風(fēng)險(xiǎn)管理，將其作為提高企業(yè)績效的重要途徑。從歷史上看，大多數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理需要處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)關(guān)注的是收入，并非風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理層往往沒有意識(shí)到存在于企業(yè)內(nèi)的潛在威脅。

在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)各方面的挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)需要采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和技術(shù)，以便使風(fēng)險(xiǎn)管理過程的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化并控制成本。首先，要了解風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理概念。

一般來說，風(fēng)險(xiǎn)的定義可分為以下兩種：

1、風(fēng)險(xiǎn)是指在一定情況下的不確定，即事件發(fā)生的不確定性，此不確定性是指：（1）發(fā)生與否不確定；（2）發(fā)生時(shí)間不確定；（3）發(fā)生的狀況不確定；（4）發(fā)生的后果嚴(yán)重性程度不確定。

2、風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)經(jīng)營的各種活動(dòng)發(fā)生損失的可能性，即事件遭受損失的機(jī)會(huì)。亦即企業(yè)在某一特定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)，例如某企業(yè)一年中遭受損失的概率介于0與1之間。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)損失的概率越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。

風(fēng)險(xiǎn)管理的定義：所有事件可能產(chǎn)生不利影響或者有利影響，也可能兩者兼而有之。產(chǎn)生負(fù)面影響的事件代表了風(fēng)險(xiǎn)，可以阻止創(chuàng)造價(jià)值或削弱現(xiàn)有的價(jià)值。產(chǎn)生正面影響的事件能夠抵消不利或帶來機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是指事件發(fā)生的可能性以及對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、支持創(chuàng)造價(jià)值或保持價(jià)值的積極影響。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)影響價(jià)值的創(chuàng)造或保持。它是一個(gè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并進(jìn)行管理，這實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理的保證。整體來說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：

（1）一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程；

（2）受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；

（3）戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用；

（4）適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；

（5）識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；

（6）能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證；

（7）致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相重疊的目標(biāo)。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)于保護(hù)和提高股價(jià)，以滿足股東價(jià)值最大化的首要業(yè)務(wù)目標(biāo)。在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，管理層可獲取有助于有效評(píng)估總體資本需求和提高資本配置的重要風(fēng)險(xiǎn)信息。這些企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中固有的能力可以幫助管理層實(shí)現(xiàn)業(yè)績和盈利目標(biāo)，并防止資源流失。管理層制定平衡增長和收益目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并有效地配置資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和意外，在此過程中實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的一方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀。最明顯的是，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)被視為企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)不可分割的組成部分。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中，并且企業(yè)的主要?jiǎng)訖C(jī)應(yīng)納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)緩解策略。由于一個(gè)組織的整體文化對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，因此它的風(fēng)險(xiǎn)文化將決定企業(yè)如何成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用。這種文化會(huì)向管理風(fēng)險(xiǎn)妥協(xié)，也許是致命的；另一方面如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組成部分，很可能會(huì)形成強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)文化，這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的長期生存能力需要時(shí)間和資源。如果企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是最新的管理時(shí)尚，管理人員和雇員可能僅僅是“走過場”，而不會(huì)全心投入。另外，如果高層領(lǐng)導(dǎo)說服員工，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)真正很必要的變革，他們就更有可能投入和支持這一昌議。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)閱T工對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的看法是成功的關(guān)鍵指標(biāo)，并影響該計(jì)劃的長期生存能力。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的文化要素具有很大的潛在好處。堅(jiān)定不移地領(lǐng)導(dǎo)和來自企業(yè)上層的支持對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的文化轉(zhuǎn)移具有重要的作用。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理的研究。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種特殊的管理功能，是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)分支，是前人的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和近現(xiàn)代科技成就的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門新的管理科學(xué)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，美國風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)家認(rèn)為，對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出準(zhǔn)確和及時(shí)的測(cè)量，通過建立過程以分析企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)如何進(jìn)行評(píng)估，并在企業(yè)內(nèi)部建立專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的部門，以控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和處理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的損失。著名的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問費(fèi)克斯·克洛曼和約維、海門斯對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素也提出了自己的解釋，他們認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素的觀點(diǎn)是基于企業(yè)作為“系統(tǒng)”這一結(jié)構(gòu)的，該觀點(diǎn)將系統(tǒng)論、控制論和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)理論技術(shù)用于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的重要理論基礎(chǔ)。中國理論界普遍認(rèn)為是將公司風(fēng)險(xiǎn)管理看作各經(jīng)濟(jì)主體通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、分析，并在此基礎(chǔ)上采取適宜的措施，防范控制風(fēng)險(xiǎn)，用合理的手段綜合處理風(fēng)險(xiǎn)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)保障科學(xué)管理的過程。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)處理源于金融市場的不確定性的過程。它涉及評(píng)估一個(gè)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并制定與內(nèi)部優(yōu)先事項(xiàng)和政策相一致的管理戰(zhàn)略。積極主動(dòng)地解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢(shì)。它還確保管理層、業(yè)務(wù)工作人員、利益相關(guān)者、董事局在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)問題上達(dá)成一致。

對(duì)于大部分的企業(yè)來說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是必要的，其好處包括：（1）改善財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理，這是公司治理的核心；（2）輔助作出更加合理的投資決策；（3）為配套決策提供信息；（4）對(duì)市場及經(jīng)濟(jì)的持續(xù)監(jiān)控，為決策制定提供信息；（5）在進(jìn)行外包和與對(duì)手交易時(shí)，促進(jìn)盡職調(diào)查的執(zhí)行。

建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理取決于多個(gè)事項(xiàng)，包括建立完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)控、開發(fā)簡明清晰的報(bào)告工具、編制現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃、降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的可能性、為未對(duì)商品或服務(wù)付款或壞賬取得信用保險(xiǎn)、對(duì)一旦違約將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的對(duì)手執(zhí)行全面的盡職調(diào)查，以及監(jiān)控利率和匯率的預(yù)期變動(dòng)，從而可以對(duì)商業(yè)活動(dòng)時(shí)行調(diào)整以降低影響，利用已經(jīng)過測(cè)試的技術(shù)，對(duì)規(guī)劃投資進(jìn)行徹底評(píng)估。

在管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過程中，企業(yè)對(duì)其可接受以及不可接受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策。不采取行動(dòng)的被動(dòng)戰(zhàn)略即被默認(rèn)為接受所有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)利用各種戰(zhàn)略和產(chǎn)品來管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重要的是在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和目標(biāo)下，要了解這些產(chǎn)品和戰(zhàn)略是如何減少風(fēng)險(xiǎn)的。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。當(dāng)市場和需求變化時(shí)，必須實(shí)施和完善戰(zhàn)略。這一過程可以歸納如下：確定主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并確定其優(yōu)先順序；確定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)承受能力；根據(jù)政策推行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，如果需要，衡量、報(bào)告、監(jiān)測(cè)并加以改進(jìn)。

二、國內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，美國的次貸危機(jī)引起全球金融危機(jī)。我國珠三角和長江三角的制造業(yè)基地有數(shù)千家企業(yè)都卷入這場金融風(fēng)暴中，造成嚴(yán)重的資金鏈斷裂而倒閉。更多的企業(yè)則陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)困難。外貿(mào)企業(yè)則處在內(nèi)憂外患的現(xiàn)狀之中，對(duì)外貿(mào)易訂單大幅度減少，應(yīng)收款項(xiàng)追討困難，甚至變成壞賬，無法收回。另外，短期內(nèi)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品積壓，流動(dòng)性緊缺。無論是金融危機(jī)造成企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，還是各種原因形成的危機(jī)，都與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制脫不了關(guān)系。

每年世界范圍內(nèi)因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致破產(chǎn)的案件屢屢發(fā)生，多數(shù)企業(yè)陷入危機(jī)，給各國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展造成了巨大的負(fù)面沖擊。如，日本的許多大型企業(yè)集團(tuán)如山一證券、北海道拓殖銀行、八佰伴國際集團(tuán)先后陷入困境；加拿大最大的商業(yè)企業(yè)——伊頓商業(yè)集團(tuán)也因遭受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的沖擊而破產(chǎn)；我國的鄭百文、銀廣夏、東方電子等企業(yè)因面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陷入困境；美國房利美、房地美被美國政府接管。百年老店讓美林證券也陷入破產(chǎn)危機(jī)并最終被美國銀行收購。第四大投資銀行雷曼兄弟申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。然而，許多企業(yè)沒有把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入到企業(yè)的日常管理工作中，沒有得到有效的管理。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征、形成原因及表現(xiàn)形式

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本特征。在財(cái)務(wù)管理工作中，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本特征和產(chǎn)生原因充分地了解，才能采取針對(duì)性的措施，來防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)特征：

1、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性是指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不以人的意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)必然有兩種可能的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而客觀性意味著企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)存在。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的確定性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的確定性是指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以事前加以估計(jì)和控制。由于財(cái)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的各種因素不斷發(fā)生變化的影響，事前不能準(zhǔn)確地確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，從而使企業(yè)時(shí)時(shí)都有蒙受損失的可能性。

3、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)性是指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在促使企業(yè)采取措施防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)收益。

4、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面性是指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過程，并體現(xiàn)在多種財(cái)務(wù)關(guān)系上。資金籌集、運(yùn)用、積累、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的損失性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)伴隨著損失，無論這種損失是可觀察的還是隱含的，能夠量化的還是不能夠量化的，它都會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的連續(xù)性與效益經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性，最終威脅企業(yè)的生存發(fā)展。

6、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收益性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與收益在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。一般情況下，風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，即風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越高；反之，收益越小。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因。從企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的原因來看，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因有內(nèi)外環(huán)境兩方面共同決定的。

1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變性。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變是導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部原因。主要的外部因素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、資源環(huán)境等。這些因素具有復(fù)雜性和多變性，它的存在給企業(yè)帶來某種機(jī)會(huì)，同時(shí)也可能給企業(yè)帶來某種威脅。我國眾多企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理、管理人員素質(zhì)偏低、不健全的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度及基礎(chǔ)工作欠缺管理等原因，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力缺乏，由此產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因而，宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的影響是不確定的，其不利變化必然會(huì)給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)活動(dòng)的整個(gè)過程，如企業(yè)多元化投資、企業(yè)分配利潤的比例、企業(yè)籌資過程中的自有資金與借款的比例以及相關(guān)負(fù)責(zé)經(jīng)營等問題，日常資產(chǎn)及存貨管理以及應(yīng)收賬款管理等一系列的問題。近年來，企業(yè)伴隨著資產(chǎn)規(guī)模的日益擴(kuò)展，發(fā)展步伐加快，許多企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)變得越來越復(fù)雜。

3、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不合理。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不合理表現(xiàn)在資金管理及使用、利益、分配等方面。由于企業(yè)與上級(jí)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間存在權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清的現(xiàn)象，造成資金使用效率低，資金流失嚴(yán)重，使資金無法得到安全性及完整性的保障。

4、負(fù)債資金在企業(yè)全部資金中所占的比重過大。企業(yè)負(fù)債的規(guī)模越大，利息費(fèi)用支出增加，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就越高，同時(shí)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)在企業(yè)中所使用短期借款的相對(duì)比重不合理，償還期限越長，可能造成長期資金短期使用，利率太高，增大資金成本。反之，則造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，負(fù)債無法得到償還，增加企業(yè)成本危機(jī)，致使企業(yè)加快破產(chǎn)。

5、企業(yè)財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性和預(yù)見性。我國企業(yè)的財(cái)務(wù)決策普遍存在著經(jīng)驗(yàn)和主觀決策現(xiàn)象。缺乏市場調(diào)研和科學(xué)論證，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和控制所依據(jù)。會(huì)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營分析、市場分析等信息只可能盡量接近真實(shí)情況，不可能完全反映事實(shí)。經(jīng)常發(fā)生決策失誤是不可靠的管理誤導(dǎo)的依據(jù)，而形成不良資產(chǎn)或損失巨額。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)

1、無力償還債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)負(fù)債經(jīng)營是以定期還本付息的方式進(jìn)行投資活動(dòng)。由于風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，企業(yè)不能按期收回并取得預(yù)期收益，導(dǎo)致企業(yè)面臨無力償還債務(wù)而遭受破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2、利率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在負(fù)責(zé)期間，由于通貨膨脹等因素的影響，貸款利率發(fā)生增長變化，利率的增長必然增加企業(yè)的資金成本，從而降低了預(yù)期收益。

3、再籌資風(fēng)險(xiǎn)。由于負(fù)債經(jīng)營使企業(yè)負(fù)責(zé)比率加大，相應(yīng)地對(duì)債權(quán)人的權(quán)權(quán)保證程度降低。這在很大程度上限制了企業(yè)從其他渠道增加負(fù)債等籌資的能力。

大宇集團(tuán)于1967年開始奠基立廠，其創(chuàng)辦人金宇中當(dāng)時(shí)是一名紡織品推銷員。經(jīng)過30年的發(fā)展，通過政府的政策支持，銀行的信貸支持和在海內(nèi)外的大力購并，大宇成為韓國第二大企業(yè)集團(tuán)。1998年底，大宇集團(tuán)總資產(chǎn)高達(dá)640億美元，營業(yè)額占韓國GDP的5%，業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、汽車、電子、通用設(shè)備、重型機(jī)械、化纖、造船等眾多行業(yè)，而大宇成為國際知名品牌。大宇積極推選“章魚足式”擴(kuò)張模式，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地，即所謂的“大馬不死”。1997年底韓國發(fā)生金融危機(jī)后，其他企業(yè)集團(tuán)都開始收縮，但大宇仍然我行我素，結(jié)果債務(wù)越背越重，尤其是1998年初，韓國政府提出“五大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行自律結(jié)構(gòu)調(diào)整”方針后，其他集團(tuán)把結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)放在改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，努力減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。大宇卻認(rèn)為，只要提高開工率，增加銷售額和出口就躲過這場危機(jī)。因此，它繼續(xù)大量發(fā)行債券達(dá)7萬億韓元（約58.33億美元）。此后，在嚴(yán)峻的債務(wù)壓力下，大夢(mèng)方醒的大宇雖做出了種種努力，但為時(shí)已晚。1999年7月中旬，大宇被韓國4家債權(quán)銀行接管，已處于破產(chǎn)清算前夕，遭遇“存”或“亡”的險(xiǎn)境。由于在之后的幾個(gè)月中，經(jīng)營依然不善，資產(chǎn)負(fù)債率仍然居高。最終不得不走上破產(chǎn)之路。其創(chuàng)辦人金宇中因債務(wù)問題被國際武警組織通緝，2000年11月8日大宇集團(tuán)中最核心的部分大宇汽車正式宣布破產(chǎn)，“大宇神話”破滅。

資金結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資決策的核心問題，在資金結(jié)構(gòu)決策中，合理地利用債務(wù)籌資，安排債務(wù)資本的比例，對(duì)企業(yè)有重要影響。因?yàn)橐环矫胬脗鶆?wù)資金可以降低企業(yè)資金成本，另一方面利用債務(wù)籌資可以獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。因此，資金結(jié)構(gòu)問題總的來說是債務(wù)資金總額中安排多大比例的問題。大宇集團(tuán)如果能綜合考慮有關(guān)影響因素，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ù_定最佳資本金結(jié)構(gòu)，那么最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。在資本結(jié)構(gòu)決策中，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的方法主要有比較資金成本法、息稅前利潤——每股利潤分析法、公司價(jià)值比較法、因素分析法等。

在2002年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1，000億美元，雇傭員工2萬人，是美國財(cái)富500強(qiáng)中第七大企業(yè)。但就在2001年，安然宣布第三季度虧損6.4萬美元，美國證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)安然以表外形式（投資合伙），隱瞞35億美元，并發(fā)現(xiàn)該公司在1997年依賴虛報(bào)利潤5.8億美元，在此同時(shí)，安然的股份暴跌，2001年初的80美元跌至80美分，同年12月，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，但在此前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過預(yù)期目標(biāo)，而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后，在其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)督模式。沒有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利益創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法和作假，以贏得豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了科學(xué)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制度，這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素，CEO獨(dú)攬大權(quán)，無制衡機(jī)制的后果。

安然的倒閉是由于資本結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制方面存在嚴(yán)重缺陷。基于這種情況，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制已成為公司治理的核心。公司治理制度安排依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、決策體系及收益分配等不確定風(fēng)險(xiǎn)而展開的。風(fēng)險(xiǎn)管理可以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是由風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)度量和風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)組成的。其中，風(fēng)險(xiǎn)度量是核心問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。因此，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)要處理好成本和效率關(guān)系。應(yīng)該從最經(jīng)濟(jì)合理的角度處理風(fēng)險(xiǎn)制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，由于企業(yè)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)性決定它是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。因此，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)財(cái)務(wù)狀態(tài)的變化，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理方案，對(duì)偏離財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的行為進(jìn)行修正。

1、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)體系。定量測(cè)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)利用財(cái)務(wù)杠桿決策，控制負(fù)債比率采用資本總成本比較法，選擇總成本較低的最佳組合融資，進(jìn)行現(xiàn)金流量分析，保證償還債務(wù)所需資金充足。

2、根據(jù)客觀環(huán)境的變化制定應(yīng)變措施。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析研究不斷變化的財(cái)務(wù)管理客觀環(huán)境，對(duì)其趨勢(shì)及規(guī)律的變化要把握好，制定多種應(yīng)變措施，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理政策和改變管理方式，從而提高其財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，以降低因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、建立合理的資本結(jié)構(gòu)，為籌資環(huán)境創(chuàng)造條件。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由于負(fù)責(zé)比例過高導(dǎo)致的，因此企業(yè)要控制負(fù)債的規(guī)模，保證謹(jǐn)慎的負(fù)債比率，避免到期無法償債或資不抵債，并保持適當(dāng)?shù)呢?fù)債，降低資金成本，從而有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化水平，防止因決策失誤而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在籌資決策過程中，首先企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況合理預(yù)測(cè)資金需要量，然后通過對(duì)資金成本的計(jì)算分析及各種籌資方式的風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結(jié)構(gòu)，進(jìn)行籌資決策，以降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。

5、加強(qiáng)對(duì)管理層的內(nèi)部控制。首先，建立管理層的文化體系，將責(zé)任、真誠、直率作為文化建設(shè)的核心。董事會(huì)對(duì)管理層實(shí)施內(nèi)部控制措施要從經(jīng)濟(jì)和道德兩方面著手，將責(zé)任、真誠、直率作為文化建設(shè)的核心，加強(qiáng)經(jīng)理層的文化道德建設(shè)，并形成一個(gè)道德體系；其次，優(yōu)化董事會(huì)的結(jié)構(gòu)，由于很多學(xué)者的研究實(shí)證表明，董事會(huì)規(guī)模應(yīng)該合理，防止因董事規(guī)模過大，而導(dǎo)致CEO很容易控制董事會(huì)。關(guān)于董事會(huì)構(gòu)成，要增加外部董事會(huì)的比例；再次，提高董事會(huì)成員的專業(yè)素質(zhì)。董事會(huì)成員必須要具備足夠的能力和專業(yè)背景，能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析。從不同角度企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)經(jīng)理層提供的信息按重要性原則予以詳細(xì)的規(guī)定，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變換不定期地修改，以盡量規(guī)避決策失敗。

6、加強(qiáng)財(cái)務(wù)危機(jī)管理。首先，企業(yè)應(yīng)建立及時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)并向經(jīng)營者示警；其次，可以從企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、折現(xiàn)力、獲利能力、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)利用率等方面綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)警的發(fā)展。

7、加強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)管理機(jī)制，是將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利三位一體并實(shí)行崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任管理，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)防范效應(yīng)。

五、結(jié)論

總體而言，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)不合理和內(nèi)部控制不完善是導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至倒閉的導(dǎo)火線。企業(yè)應(yīng)該重視這一條導(dǎo)火線，采取有效防范和控制措施來降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。然而，企業(yè)財(cái)務(wù)管理又因各個(gè)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不同而在管理工具和策略的選擇上也有所不同，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控系統(tǒng)的構(gòu)建以及財(cái)務(wù)管理策略的恰當(dāng)運(yùn)用，有助于企業(yè)把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理推向戰(zhàn)略高度，更好地防范和化解各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

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