□文/熊學(xué)華

一、中冶集團簡介

中冶集團是以技術(shù)創(chuàng)新及其產(chǎn)業(yè)化為核心競爭力，以強大的冶金工程實力為依托，以工程承包、資源開發(fā)、裝備制造及房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的多專業(yè)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的特大型企業(yè)集團。公司目前為全球最大的工程建設(shè)綜合企業(yè)集團之一，也是我國專業(yè)化經(jīng)營歷史最久、專業(yè)設(shè)計施工能力最強的冶金工程承包商。作為主要承建商，曾參與了寶鋼、鞍鋼、武鋼等大中型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計及建設(shè)，是我國鋼鐵冶金工業(yè)建設(shè)的主導(dǎo)力量。公司在我國有色金屬冶金工程領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，曾為中國幾十家大中型有色金屬企業(yè)提供了規(guī)劃、設(shè)計及建設(shè)等服務(wù)。

公司深信把股東價值、客戶價值、員工價值和社會服務(wù)有機地結(jié)合在一起，形成國有資產(chǎn)保值增值，客戶滿意和員工全面發(fā)展相輔相成、相互促進的良性循環(huán)，才能在不斷提升股東價值、客戶價值、員工價值的過程中求得發(fā)展，實現(xiàn)公司的長富久安。

二、中冶集團建筑業(yè)務(wù)發(fā)展的五種力量

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及來自目前同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出，首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。五力分析模型對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。美國管理學(xué)家邁克爾·波特認為一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)（利潤潛力）取決于5種基本力量：（1）新進入者的威脅；（2）顧客的討價還價權(quán)力；（3）供應(yīng)者的討價還價權(quán)力；（4）替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅；（5）本產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)存公司之間的競爭。

（一）現(xiàn)有公司之間的競爭。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)共有65，611家，其中，施工總承包類企業(yè)33，652家，占51.3%，專業(yè)承包類企業(yè)30，999家，占47.2%，在施工總承包類和專業(yè)承包類企業(yè)中，特級企業(yè)105家，占全部企業(yè)的0.16%，一級企業(yè)3，969家（其中施工總承包企業(yè)2，024家，專業(yè)承包企業(yè)1，945家），占6.05%，二級企業(yè)16，929家，占25.8%，三級企業(yè)42，534家，占64.83%。中冶科工集團公司屬于具有施工總承包資質(zhì)的大型特級企業(yè)，其國內(nèi)主要競爭對手有中國鐵路工程總公司、中國建筑工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國港灣建設(shè)總公司、中國水利水電集團公司、上海建工集團總公司、中國路橋集團公司、北京城建集團公司等十家大型國有建筑企業(yè)。

（二）新進入者的威脅。2006年12月11日，我國加入WTO后建筑業(yè)過渡期結(jié)束，從此，中國建筑業(yè)將正式與國際建筑集團在國內(nèi)外市場同臺競技。國外建筑企業(yè)的到來將會對國內(nèi)建筑企業(yè)造成很大的沖擊。在資金、人才、設(shè)備、管理等方面國外建筑企業(yè)都優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)。而且，由于國外企業(yè)剛進入中國，在人力成本和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)上不具備國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢，所以，國外企業(yè)會實行人員本土化，那些比較優(yōu)秀的建筑人才會成為他們的對象，在人力資源的爭奪中，國內(nèi)企業(yè)很難占據(jù)上風(fēng)。

（三）顧客討價還價的能力。這里的顧客就是建筑業(yè)用戶。由于建筑企業(yè)提供的產(chǎn)品都是質(zhì)量相近的，所以，顧客就會在同樣的條件下選擇價格較低的公司，這樣就造成了顧客的討價還價能力較強，建筑企業(yè)在跟顧客的討價中處于劣勢。這對建筑企業(yè)來說是個威脅，只能通過采取合理的施工方案，降低施工成本來給顧客提供更低的價格。

（四）供應(yīng)者討價還價的能力。供應(yīng)者主要是各種建材的供應(yīng)者。在與供應(yīng)者的討價還價中，建筑企業(yè)會處于有利的地位，理由如下：首先由于建材的替代性很強，其次建材的更新?lián)Q代很快，最后利潤空間大的建材很快會有大量的資金涌入，使得該種建材的價格很快回落。

（五）替代品的威脅。建筑業(yè)種的替代品不是真正的替代建筑產(chǎn)品，而是指由于科技進步使得建筑的形式發(fā)生了變化。比如，建筑結(jié)構(gòu)形式的改變、隧道取代盤山公路，等等。但是，這種替代是一個漸進的過程，是科技進步造成的，是一個潛在的威脅。所以，建筑企業(yè)要密切關(guān)注科技的進步，要跟上科技進步的步伐，否則這個潛在的威脅會真正威脅到企業(yè)的存亡。

三、中冶集團建筑業(yè)務(wù)發(fā)展對策建議

（一）大力推進設(shè)計—采購—施工一體化（EPC）商業(yè)模式。EPC工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。

（二）保有國內(nèi)市場優(yōu)勢，積極拓展海外工程市場。中國建筑施工市場是全世界市場份額最大的市場，集團公司重點服務(wù)的高端市場重點包括國內(nèi)特殊行業(yè)市場，需要在國內(nèi)建筑市場保持相當(dāng)?shù)挠绊懥εc品牌，中國國內(nèi)市場也是國際市場人力資源儲備庫，員工在國內(nèi)熟悉公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念后才能更好地開拓國際市場業(yè)務(wù)；同時，國外的員工也必須根據(jù)工作需求和個人發(fā)展在國內(nèi)進行調(diào)整。

隨著經(jīng)濟全球化的日趨深入，中冶集團下屬各子公司積極響應(yīng)國家“走出去”的戰(zhàn)略，進一步制定了立足國內(nèi)，面向海外，實現(xiàn)國內(nèi)國外兩個市場兩條腿同步走路的戰(zhàn)略方針，確立了以非洲和拉美市場為依托，積極開拓東南亞市場；積極開拓中東市場、美洲市場和歐洲市場，形成外經(jīng)、外貿(mào)齊頭并進的戰(zhàn)略格局。與此同時，不斷深化海外市場經(jīng)營管理體系，切實加強海外營銷隊伍建設(shè)，積極尋求EPC、BOT項目，密切同知名企業(yè)的合作，實行強強聯(lián)合，從而積累了豐富的國際工程投標(biāo)和施工經(jīng)驗，增強集團公司開拓海外市場的能力。

（三）致力建設(shè)長期合作關(guān)系，不斷拓展集團市場經(jīng)營。集團公司先后與寶鋼、武鋼、攀鋼等特大型冶金企業(yè)集團以及我國廣西、內(nèi)蒙、湖北、湖南、天津等各地政府部門建立了戰(zhàn)略合作；與羅克韋爾、澳大利亞耶弗拉茲集團、菲律賓采礦公司、委內(nèi)瑞拉C.V.G礦業(yè)公司、俄羅斯鋼鐵公司等國際知名企業(yè)集團建立了長期合作關(guān)系；同時，與清華大學(xué)、東北大學(xué)、西安建筑科技大學(xué)以及其他科研院所建立了人才培養(yǎng)及研發(fā)合作關(guān)系，與國家開發(fā)銀行等大型國有銀行建立了資本合作方式。集團公司的多層次、多渠道、多行業(yè)的長期合作戰(zhàn)略得到了良好經(jīng)濟效益，在承接了施工合作關(guān)系大型項目后，進一步加深了與合作者的市場業(yè)務(wù)關(guān)系，通過和更多的強者合作并為更多有實力的知名品牌企業(yè)服務(wù)，使得中冶集團的發(fā)展呈現(xiàn)穩(wěn)定、健康、持續(xù)的態(tài)勢。

[1]中國建設(shè)部.中國建筑業(yè)十一五發(fā)展規(guī)劃綱要.中國北京，2006.