● 鄒錫武

后備人才儲蓄的數(shù)量和質(zhì)量直接影響企業(yè)在未來競爭中的主導(dǎo)地位，成為企業(yè)戰(zhàn)略保障的重要組成部分。如何與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連確立其目標，是后備人才管理的出發(fā)點和立足點。

一、基于企業(yè)戰(zhàn)略的后備人才類別目標

A水電開發(fā)公司（以下簡稱“A公司”）是一家流域水電開發(fā)企業(yè)，主要負責(zé)流域水電站的建設(shè)與運營管理，公司的企業(yè)戰(zhàn)略是“創(chuàng)建梯級開發(fā)最大的水電企業(yè)，創(chuàng)建管理水平最高的水電企業(yè)，創(chuàng)建經(jīng)濟效益最好的水電企業(yè)。”

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對A公司后備人才類別目標進行如下分解：

1.規(guī)模的分解

“創(chuàng)建梯級開發(fā)最大的水電企業(yè)”體現(xiàn)的是A公司的發(fā)展規(guī)模。公司規(guī)模大，必然需要相應(yīng)的人力資源作為支撐，后備人才目標對于企業(yè)戰(zhàn)略中規(guī)模目標的分解即為“吸引、招聘與公司規(guī)模適應(yīng)的人力資源”，以滿足最大梯級開發(fā)的需要。這是后備人才管理的總體目標。

2.管理水平的分解

“創(chuàng)建管理水平最高的水電企業(yè)”所體現(xiàn)管理水平體現(xiàn)在兩個方面，即公司的業(yè)務(wù)管理水平和職能管理水平?！皟?yōu)秀的人成就優(yōu)秀的管理”，無論是業(yè)務(wù)管理還是職能管理，后備人才類別目標對于企業(yè)戰(zhàn)略中管理目標的分解即為 “培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員，激勵優(yōu)秀管理人員更加卓越”，以創(chuàng)造高水平管理。

3.經(jīng)濟效益的分解

“創(chuàng)建經(jīng)濟效益最好的水電企業(yè)”體現(xiàn)的是A公司的經(jīng)濟效益。水電行業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所占的比重較小，其經(jīng)濟效益好取決于兩個關(guān)鍵因數(shù)：電站低造價和電力銷售高收入。決定電站造價的因素的主要為電站靜態(tài)投資和財務(wù)融資成本，其中70%以上的電站靜態(tài)投在設(shè)計階段就被決定了，此時要降低電站造價，更多需要自有的電站建設(shè)管理人員對設(shè)計方案的審定和優(yōu)化以及建設(shè)過程中對成本的管控；此外，電站建設(shè)初期投資規(guī)模居大，動輒幾十億，上百億的規(guī)模，電站所需的資金絕大部分需要從資本市場獲得，籌融資成本就成為決定電站造價的又一重要因素，這需要高素質(zhì)的財務(wù)管理人才未完成。

決定電力銷售收入的因素主要取決于售電量和電價，其中電價由于受到國家限價政策，可以通過自身影響去提高電價的可能性較小，根據(jù)公式“電力銷售收入＝售電量×電價”，要在電價變化不大的前提下，取得電力銷售收入的增加，就需要在有限資源的條件下，盡量多發(fā)電，最終就反映在企業(yè)電站生產(chǎn)人才。

通過對A公司戰(zhàn)略目標的分解，明確了A公司后備人才的類別，即決定A公司未來發(fā)展將取決于兩大類后備人才，其一為高水平的后備管理人才，其二為高素質(zhì)的后備核心技術(shù)人才，即：電站建設(shè)人才、財務(wù)管理人才和電力生產(chǎn)人才。

二、基于企業(yè)規(guī)模的后備人才數(shù)量目標

在明確了后備人才類別目標后，需要對其數(shù)量目標進行進一步的界定。

（一）后備管理人才的數(shù)量目標

企業(yè)管理人才數(shù)量直接與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，各企業(yè)均根據(jù)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和具體職能配置相應(yīng)管理人員，而決定企業(yè)后備管理人才的數(shù)量則相應(yīng)取決于兩個因素：現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模和未來企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。

首先，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模下，各部門已配置了相應(yīng)的管理人員，為保證在各管理人員因晉升、調(diào)動、離職等原因造成崗位空缺時，能及時配置相應(yīng)的適合人員，需相應(yīng)進行后備管理人才儲備?？紤]到各級管理人員的崗位價值和任職資格有差別，各級管理人才的后備數(shù)量也相應(yīng)不同。

A公司的組織機構(gòu)為一個總部，二個電廠，五個項目部，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及三總師（總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師）為公司的高層管理人員，總部各部門、電廠和項目部的負責(zé)人為中層管理人員，下設(shè)于電廠和項目部下的部門負責(zé)人、值長、班組長、子項目經(jīng)理等為基層管理干部。按照上述統(tǒng)計，A公司高層管理人員7人，中層管理人員46人，基層管理人員104人，按照高層管理人員4:1，中層管理人員2:1，基層管理人員1:1的比例進行后備，其后備管理人才的數(shù)量目標約為204人（暫不考慮同一層級后備人才重復(fù)的情況，如同時作為兩個中層管理人員的后備人選），其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才92人，后備基層管理人才104人。

其次，考慮到企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)模，可能會增設(shè)組織機構(gòu)或原有部門職能和業(yè)務(wù)擴大，需要相應(yīng)增加一定的后備管理人員。

根據(jù)A公司當前的發(fā)展趨勢，未來5年內(nèi)將成立一個電廠，預(yù)計需要中層管理人員4人，基層管理人員12人，按照上述比例，需再增加后備管理人才20人，其中后備中層管理人才8人，后備基層管理人才12人。

綜上，A公司5年以內(nèi)共需后備管理人才244人，其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才100人，后備基層管理人才116人。

（二）后備核心技術(shù)人才數(shù)量目標

與后備管理人才類似的，后備核心技術(shù)人才的數(shù)量同樣與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，其需求數(shù)量集中反應(yīng)于企業(yè)規(guī)模擴大后對該專業(yè)技術(shù)人員需求情況。

與后備管理人才不同的，后備核心技術(shù)人才更多與企業(yè)特定專項業(yè)務(wù)指標相關(guān)，可以將其設(shè)定為相關(guān)自變量，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，進行回歸分析，建立后備核心技術(shù)人才的需求方程，并結(jié)合核心技術(shù)人才離職率和企業(yè)現(xiàn)有人員計算得出后備核心技術(shù)人才需求量。

1.電站建設(shè)人才數(shù)量目標

電站建設(shè)人才主要與擬建電站的裝機規(guī)模、工期和電站建設(shè)管理費等因素相關(guān)，根據(jù)人員需求趨勢進行定量分析，通過構(gòu)建電站從籌建開始到全部竣工階段建設(shè)人才需求的預(yù)測模型，具體為：

F(X)為電站建設(shè)人才年度需求數(shù)，x為電站建設(shè)進度(x取值為：x=年份/總工期，例如一個電站的總工期為10年，那么計算第三年的人員需求時，x的取值為3/10)；g為修正系數(shù)，根據(jù)電站前期和主體期的社會環(huán)境、自然條件和技術(shù)難度等因素確定；B為電站建設(shè)人才最高峰時段的需求數(shù)，具體可根據(jù)電站規(guī)模、電站建設(shè)管理費、總工期和修正系數(shù)計算。

根據(jù)上述模型，可對一定期間內(nèi)的單個電站分別預(yù)測電站建設(shè)人才需求數(shù)（本文以5年作為人才預(yù)測期間，下同），橫向匯總以后，即可得出A公司未來5年電站建設(shè)人才需求為285人。A公司現(xiàn)有電站建設(shè)人才247人，近3年電站建設(shè)人才的離職率為3%，每年離職人數(shù)約為7人。

綜合可得：A公司后備電站建設(shè)人才的數(shù)量目標為76人。

2.財務(wù)管理人才數(shù)量目標

財務(wù)管理人才與公司籌融資規(guī)模和資產(chǎn)總規(guī)模相關(guān)，通過歷史數(shù)據(jù)回歸分析，構(gòu)建對數(shù)線性函數(shù)，具體為：

G(Y)=15.96LN(y1)+3.56LN（y2）-84.9

G(Y)為財務(wù)管理人才年度需求總?cè)藬?shù)，y1是公司年度資產(chǎn)總規(guī)模（單位：億元），y2是公司年度籌資規(guī)模（單位：億元）。A公司年度資產(chǎn)規(guī)模和籌融資規(guī)模在5年內(nèi)都為遞增趨勢，根據(jù)上述函數(shù)測算，其未來第5年財務(wù)管理人才的總需求為44人。A公司現(xiàn)有財務(wù)管理人才34人，近3年財務(wù)管理人才離職率為5%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備財務(wù)管理人才的數(shù)量目標為18人。

3.電力生產(chǎn)人才數(shù)量目標

電力生產(chǎn)人才與電站裝機規(guī)模和機組臺數(shù)相關(guān)，以國內(nèi)同類電廠裝機規(guī)模和機組臺數(shù)中較為領(lǐng)先的指標作為參考數(shù)據(jù)，以其指標平均值（0.3人/萬千瓦和15.42人/臺機組）的最小值進行預(yù)測，可以構(gòu)建電力生產(chǎn)人才需求測算函數(shù)，具體為：

H(Z)=MIN（0.3z1，15.42z2）

H(Z)是單個電廠電力生產(chǎn)人才需求數(shù)，z1是電廠裝機規(guī)模（單位：萬千瓦），z2是電站機組臺數(shù)（單位：臺機組）。根據(jù)上述函數(shù)測算，A公司未來5年電力生產(chǎn)人才需求為470人。A公司現(xiàn)有電力生產(chǎn)人才197人，近3年電力生產(chǎn)人才離職率為2%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備電力生產(chǎn)人才的數(shù)量目標為293人。

綜上，A公司后備核心技術(shù)人才目標為387人，其中后備電站建設(shè)人才76人，后備財務(wù)管理人才18人，后備電力生產(chǎn)人員293人。

三、基于企業(yè)制度的后備人才質(zhì)量目標

較之于后備人才的類別和數(shù)量目標，后備人才的質(zhì)量目標，較為明確，即滿足企業(yè)發(fā)展或崗位空缺時，能夠及時補充到合格的人才，但后備人才從后備到最終成為企業(yè)的合格人才，還需要一段成長和歷練的過程。而后備人才在成長的過程中，受到企業(yè)各項規(guī)章制度的影響，要達到企業(yè)后備人才的質(zhì)量目標，必須加強后備人才各項制度的引導(dǎo)作用，總的來說，企業(yè)的制度需做到以下四方面。

第一，選拔后備人才需要制度的公正性和公平性。通過公正、公平的制度，可以招募選拔到具備潛力的，適合企業(yè)發(fā)展的后備人才，特別是企業(yè)的后備管理人才的選拔，制度的公正性和公平性能最大范圍的選拔到優(yōu)秀的后備人才。

第二，培養(yǎng)后備人才需要制度的針對性和競爭性。后備人才需要成長和歷練，企業(yè)的培訓(xùn)的針對性尤為重要，對于后備核心技術(shù)人才，需要專題的理論和實踐培訓(xùn)進行鍛煉；對于后備管理人才，需要進行專題的管理培訓(xùn)，并結(jié)合輪崗、業(yè)務(wù)掛職等方式提升管理技巧，拓寬管理視野。同時，加強后備人才間的競爭，達到互相追趕，相互促進的作用。

第三，使用后備人才需要制度的激勵性和過程性。后備人才使用是最終目的，通過制度的激勵導(dǎo)向，可以鼓勵后備人才盡快成才；同時制度的過程性，一方面可以避免后備人才急于求成，另一方面保證后備人才經(jīng)驗的積累，是后備人才從后備到正式上崗穩(wěn)步推進。

最后，管理后備人才需要制度的約束性和動態(tài)性。后備人才成為后備并非一勞永逸的，制度的約束性可以使后備人才受到更廣范圍的監(jiān)督。同時，制度的動態(tài)性意味著優(yōu)秀的人員可以進入后備人才的名庫中，不適合的后備人才也可能面臨淘汰或離開。

四、基于企業(yè)人力資源職能的后備人才類別、數(shù)量和質(zhì)量目標的相互關(guān)系

后備人才從引入到最終使用都建立在企業(yè)人力資源的職能管理上，最終目標能否實現(xiàn)，需要有一套支撐的人力資源職能管理系統(tǒng)，根據(jù)其相互關(guān)系，構(gòu)建以下模型，見圖1。

在上述模型中，把企業(yè)后備人才管理看作一項房屋工程，那么后備人才類別目標就是房屋的基石，是人力資源工作的出發(fā)點；后備人才數(shù)量目標是房屋的屋頂，是人力資源工作的目標結(jié)果；后備人才質(zhì)量目標是房屋的支柱和墻體，是人力資源工作的核心。人力資源的各項職能工作則是組成墻體的磚，在績效管理導(dǎo)向下，通過基于后備人才類別目標的招聘機制、基于后備人才質(zhì)量目標的激勵機制和培訓(xùn)機制以及基于后備人才數(shù)量目標的競爭機制共同發(fā)揮作用以實現(xiàn)后備人才的全部目標，最終支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

首先，基于后備人才類別目標的招聘機制。后備人才類別目標是人力資源工作的出發(fā)點，通過對后備人才類別目標的確定，人力資源招聘機制可以確定潛在的招聘對象并設(shè)計相應(yīng)的面試考核流程，以滿足后備人才類別目標的需要。

其次，基于后備人才質(zhì)量目標的激勵機制和培訓(xùn)機制。后備人才質(zhì)量目標是人力資源工作關(guān)注的核心內(nèi)容，激勵機制是實現(xiàn)后備人才質(zhì)量目標的加速器，通過激勵機制充分發(fā)揮后備人才的工作潛能和主觀能動性，提升個人能力和績效，以滿足其質(zhì)量目標的需要。同時，培訓(xùn)機制是后備人才質(zhì)量目標的加工機，通過系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)體系可以不斷提高和完善企業(yè)現(xiàn)有人力資源的業(yè)務(wù)能力和個人素質(zhì)，滿足后備人才質(zhì)量目標的要求。

第三，基于后備人才數(shù)量目標的競爭機制。后備人才數(shù)量目標是人力資源工作結(jié)果的外在表現(xiàn)，競爭機制是實現(xiàn)后備人才數(shù)量目標的方向鍵，一方面及時適應(yīng)工作需要，通過相應(yīng)程序及時補充后備人才數(shù)量目標的缺口；另一方面監(jiān)控后備人才數(shù)量目標的偏移情況，適時調(diào)整和修正相應(yīng)的管理模式，保證與后備人才數(shù)量目標的一致性。

最后，績效管理作為上述模型的指導(dǎo)思想和動力，通過績效的引導(dǎo)和驅(qū)動，確保招聘機制、培訓(xùn)機制、激勵機制和競爭機制的有序運作和發(fā)揮作用，最終全面實現(xiàn)后備人才的各項目標。

1.彭青峰：《流域水電企業(yè)人力資源管理體系初探》，載《四川水力發(fā)電》，2007年第5期。

2.許曉平：《后備制度沿革》，載《人民論壇》,2010年第10期。

3.趙振宇：《王樂然.國企后備干部培養(yǎng)“五法”》，載《人力資源管理》2010年第7期。

4.王明娟：《淺析國有企業(yè)后備干部培養(yǎng)》，載《江蘇科技信息》，2009年2期。

5.鄧小燕：《加強國有企業(yè)后備干部隊伍建設(shè)的思考》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》，2010年5期。

6.趙曙明：《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版。

7.鄒錫武：《基于ET公司企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移的人力資源戰(zhàn)略研究》，西南財經(jīng)大學(xué)碩士畢業(yè)論文，2009年。