北京久其軟件股份有限公司（以下稱久其軟件）是中國領(lǐng)先的管理軟件供應(yīng)商，主要從事報表管理軟件、商業(yè)智能軟件、電子政務(wù)軟件和集團管控軟件的研究與開發(fā)。1997年，久其軟件創(chuàng)建于北京中關(guān)村，經(jīng)過10余年的發(fā)展，逐漸形成了以北京總部為核心，以全國30多家分支機構(gòu)為節(jié)點的營銷、研發(fā)、服務(wù)和咨詢體系。

2009年8月11日，久其軟件在深圳證券交易所掛牌交易（股票名稱：久其軟件；股票代碼：002279）。公司注冊資本1.1億元，現(xiàn)有員工1300余人。2006年至今，久其軟件連續(xù)獲得“國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)”稱號。久其軟件長期致力于為政府部門和企業(yè)集團提供咨詢及信息化管理解決方案，研究設(shè)計開發(fā)的決算報表、合并報表、商業(yè)智能、決策分析、戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、集中核算、財輔管理、資產(chǎn)管理、全面績效、風(fēng)險管理、項目管理、經(jīng)營統(tǒng)計和綜合業(yè)務(wù)應(yīng)用等系統(tǒng)，在財政、國資、統(tǒng)計、民政、交通、通信、金融、建筑、冶金、軍工、能源、化工、旅游和商貿(mào)等多個領(lǐng)域發(fā)揮著重要作用。

作為久其軟件解決方案品牌的主力軍，政府監(jiān)管與服務(wù)解決方案(GMS)、政府統(tǒng)計信息化解決方案(GSI)和集團管控解決方案(GMC)正在為廣大用戶提供系統(tǒng)專業(yè)的咨詢服務(wù)和產(chǎn)品技術(shù)支持。久其軟件用戶遍布各級政府部門、直屬機構(gòu)和大型國有企業(yè)集團，用戶數(shù)量逾百萬，并與40多個國家政府部門和80多家中央企業(yè)集團建立了長期合作關(guān)系。

在對企業(yè)集團研究的過程中，久其發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團管理呈現(xiàn)出集團化運作、集約化發(fā)展和精細化管理的特點，企業(yè)集團經(jīng)營具有經(jīng)營規(guī)?？焖贁U大、產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸和經(jīng)營業(yè)態(tài)逐步多元的趨勢。

北京久其軟件股份有限公司集團管控解決方案總監(jiān) 錢暉

企業(yè)集團形成動因涵蓋了多方面因素。有的是單一行業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集團，如中石油、中國電信、中煙等，這是為了獲得規(guī)模效益。有的是縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團，例如鋼鐵企業(yè)、汽車制造等，這是為了降低交易成本。有些是橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團，例如家電行業(yè)和信息行業(yè)，這有利于關(guān)鍵資源的共享。有的是非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團，例如投資控股公司，其目的在于分散投資風(fēng)險。對于中央或地方政府主導(dǎo)成立的各種類型企業(yè)集團來說，行政性重組改制是企業(yè)集團的形成主導(dǎo)因素。

企業(yè)集團形成以后，會經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的整合模式與信息化、管理有密切的關(guān)系。一般來說，企業(yè)集團基本通過并購進行集團整合，實現(xiàn)投資收益和資本控制，這是整合的第一階段。大部分中國的企業(yè)集團現(xiàn)在處于第二階段——管理整合階段，管理整合的目的是很明確的，企業(yè)要共享資源，規(guī)范管理，關(guān)注資產(chǎn)、財務(wù)、人事和資金，建筑行業(yè)更主要關(guān)注項目管理。第三階段，企業(yè)會進行業(yè)務(wù)整合，關(guān)注供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，目的是為了獲得協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效益，從而降低成本。第四階段是更高層次的文化整合，企業(yè)集團塑造出自身的文化。現(xiàn)今大部分的企業(yè)集團還處在集團整合和業(yè)務(wù)整合的階段。

圖1 企業(yè)集團組織架構(gòu)

企業(yè)集團具有自身的組織機構(gòu)和發(fā)展特點，一般通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略運營、財務(wù)管控和職能管控等方式運作。企業(yè)集團若想做大，資本運營是非常重要的。（如圖1）

施工企業(yè)集團下面有總公司或者各個工程局、項目部、法人公司以及區(qū)域性、專業(yè)化的公司，這些都是集團全資企業(yè)；控股企業(yè)或者參股企業(yè)通過報表合并、關(guān)聯(lián)交易來實現(xiàn)。久其為企業(yè)集團管控提供的產(chǎn)品和解決方案是管控智能，包含四大核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略管控、運營管控、財務(wù)管控和風(fēng)險管控。集團管控模式多種多樣，信息化的實現(xiàn)方式可以靈活多變。集團管控信息化建設(shè)目標可以歸納為，使戰(zhàn)略管控落地，打造財務(wù)管控體系，搭建運營管控平臺，以及完善風(fēng)險管控機制。

企業(yè)集團信息化都有自己的IT整體架構(gòu)、IT平臺、IT基礎(chǔ)設(shè)施，以及IT治理結(jié)構(gòu)（包括規(guī)章制度，信息化投資結(jié)構(gòu)等）。系統(tǒng)實施以后，集團可以建立數(shù)字中心，商業(yè)智能和決策支持平臺。

集團管控的信息化藍圖如圖2所示。集團管控信息化與一般ERP系統(tǒng)的差別在什么地方？一般的ERP等信息化系統(tǒng)注重流程化和平面化；集團管控信息化作為細分ERP市場，更加關(guān)注的是垂直管理。在建筑施工行業(yè)，從項目部到區(qū)域公司再到專業(yè)公司、工程局，這些系統(tǒng)怎么進行管控？如前所述，集團是從戰(zhàn)略、財務(wù)、運營和風(fēng)險四個角度來實施。

圖2 久其GMC集團管控信息化藍圖

集團管控信息化產(chǎn)品體系如圖3所示。基于Java和SOA架構(gòu)的業(yè)務(wù)支撐開發(fā)平臺擁有知識產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)品體系。集團管控解決方案如圖4所示。建筑施工企業(yè)最核心的系統(tǒng)是項目管理系統(tǒng)。

圖3 久其GMC集團管控信息化產(chǎn)品體系

圖4 集團管控解決方案

業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化進程包括財務(wù)集中核算、供應(yīng)鏈管理、資金的集中管理和資產(chǎn)的動態(tài)管理等，這有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和控制的一體化。全面預(yù)算管理是最重要的一個方面，這是真正能將戰(zhàn)略落地的一個系統(tǒng)，包括項目預(yù)算、成本費用控制、建筑施工行業(yè)責(zé)任成本的管理等。

我們關(guān)心的資本運營、財務(wù)監(jiān)管，包括內(nèi)部的風(fēng)險管理、股權(quán)、產(chǎn)權(quán)和投資項目管理都在信息化建設(shè)的層面上做。對于每個企業(yè)而言，只有運營和管理是不夠的，還需要有激勵機制。集團管控信息化建設(shè)目標可以概括為幾個“一體化”：業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，資本運營與財務(wù)監(jiān)管一體化，戰(zhàn)略、計劃與控制一體化，以及績效考評與財經(jīng)分析一體化。

建筑施工管控信息化建設(shè)基本的信息體系有OA、IT的基礎(chǔ)架構(gòu)等。信息化建設(shè)的核心系統(tǒng)包括全面預(yù)算管理、資金集中管理、工程項目管理、風(fēng)險內(nèi)控管理以及決策支持系統(tǒng)。這些項目管理平臺在應(yīng)用程度和實施難度上是存在一些差異的。有些企業(yè)投資比較多，資本運營平臺就變成企業(yè)發(fā)展非常重要的組成部分。資本運營包括產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、財務(wù)監(jiān)管、對參股公司的監(jiān)管等內(nèi)容。企業(yè)集團的管控與集團企業(yè)的規(guī)模和信息化的程度有關(guān)。真正將戰(zhàn)略落地，而且與運營融為一體，需要實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和控制一體化。實際上，最核心的產(chǎn)品是全面預(yù)算，這是久其接觸到的許多建筑施工企業(yè)建立起來的核心系統(tǒng)。最重要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是工程項目管理，次之是全面預(yù)算管理系統(tǒng)。項目管理也好，資金管理也好，有了全面預(yù)算的體系，信息化建設(shè)基本就有了最基本的框架。

業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與績效之間的SBP循環(huán)如圖5所示。通過與戰(zhàn)略銜接，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。從集團管控的層面看待全面預(yù)算和項目的聯(lián)合，從業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)部門的項目管理入手，實現(xiàn)計劃與預(yù)算一體化管理，業(yè)務(wù)與財務(wù)對接。全面預(yù)算體現(xiàn)在全員、全額、全過程和全生命周期的管理，包括預(yù)算編制和執(zhí)行控制一體化。一般企業(yè)在編制全面預(yù)算的時候，久其會從管理的角度建議實行定額和歸口管理。具體而言，對管理費用實行歸口管理，每一項費用都需要由歸口部門提供定額標準。預(yù)算不能放在歸口，必須和執(zhí)行、控制聯(lián)系在一起，預(yù)算編制與執(zhí)行控制一體化真正避免了“形式主義”。預(yù)算指標還可以為績效考核提供依據(jù)。整體項目計劃和全面預(yù)算結(jié)合在一起，乃至與績效考核指標結(jié)合到一起，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與績效之間的循環(huán)，提升績效。

以項目管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)如圖6所示，通過聯(lián)動的戰(zhàn)略和目標，確定項目的規(guī)劃，通過合同審批進行整合。各層級的管理部門由下至上將預(yù)算匯總過以后，在集團層面形成項目全面預(yù)算的模板，這種模板通過預(yù)算目標的下達，變成整個集團的上報的模板。通過下達上報模板，在各管理層面編制各種預(yù)算，形成預(yù)算管理，包括立項、審批、項目執(zhí)行過程、接口、核算集成和資金系統(tǒng)對接等，實施預(yù)算控制。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心是全員、全額、全過程，其中，全過程一定要從編制下達到調(diào)整，再到執(zhí)行控制，通過接口可設(shè)置多處預(yù)算控制點。通過預(yù)算模板的分析和設(shè)置，與績效完全掛鉤。久其建議施工企業(yè)現(xiàn)階段實施以項目管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

圖5 業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與績效之間的SBP循環(huán)

圖6 以項目管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)