□文/楊繼剛

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的十八道“坎”（中）

Eighteen Obstacles in the Companies Transition

□文/楊繼剛

俗話說，路彎難行在中間。行走到中間的七道坎，中國(guó)企業(yè)家普遍感受到，糾結(jié)、壓力、憤懣會(huì)在這個(gè)階段集中爆發(fā)。前五道坎盡管危機(jī)四伏，但大多數(shù)企業(yè)家還是能很快走出困境，然而真正的困難是中間的這七道坎，我們將其稱之為中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的“七把砍刀”。

第六道坎：從強(qiáng)調(diào)結(jié)果與貢獻(xiàn)到強(qiáng)調(diào)資歷與背景

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)起，真正重要的是結(jié)果與貢獻(xiàn)，即使是剛進(jìn)入公司的新人或?qū)蛹?jí)較低的員工，只要能創(chuàng)造高績(jī)效，都可以成為企業(yè)家的座上賓，不管他的學(xué)歷如何，是否有經(jīng)驗(yàn)等等，業(yè)績(jī)成為衡量員工是否優(yōu)秀的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

到了成熟期和穩(wěn)定期，情況開始出現(xiàn)變化。招聘的時(shí)候，更加強(qiáng)調(diào)學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)、整體素質(zhì)，衡量員工優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)也越來越多元化，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多少越來越難衡量。企業(yè)開始將注意力從關(guān)注結(jié)果與貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)移到對(duì)形式與方法上，彷佛只要做事的方法對(duì)了，就能拿到好的結(jié)果?？缂?jí)升遷開始被理解為老板個(gè)人的隨意性，官僚體系的流程化、分工精細(xì)化取代了之前整個(gè)組織只關(guān)注結(jié)果的情況。

然而，過分強(qiáng)調(diào)資歷、背景、形式，會(huì)給原本就很官僚化的成熟期企業(yè)帶來什么？

第七道坎：從“制度沒規(guī)定可以做”到“制度沒規(guī)定禁止做”

鄧小平先生在改革開放之初對(duì)傻子瓜子的表態(tài)，成為之后很多企業(yè)家經(jīng)常提起的學(xué)習(xí)榜樣：不批評(píng)、不鼓勵(lì)、看看再說。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)大多面臨過此種情況，那就是制度永遠(yuǎn)滯后于實(shí)際情況，往往是問題產(chǎn)生了才想起來要制定一個(gè)規(guī)章制度避免類似問題發(fā)生。這種情況下，制度管不到的地方很多，企業(yè)采取的策略往往是，制度沒規(guī)定的大膽做，只有做了我們才知道問題何在，如果錯(cuò)了那也是成長(zhǎng)的代價(jià)，因此很多企業(yè)都是在這種冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)中獲得突破。

不過，成熟期的企業(yè)員工不這么看問題。如果你去問那些成熟型企業(yè)的員工，假如公司的制度沒規(guī)定，有些行為要不要做。這個(gè)時(shí)候往往有經(jīng)驗(yàn)人士告訴你：最好別惹麻煩，出了事你擔(dān)不起責(zé)任，安于現(xiàn)狀就是了。他們的邏輯是：在沒有被證實(shí)是正確之前，那就假定它是錯(cuò)的吧。

這種轉(zhuǎn)變，是不是因?yàn)槌墒炱诘钠髽I(yè)更官僚化造成的呢？

第八道坎：從“機(jī)會(huì)主義者”到“問題主義者”

對(duì)于高速成長(zhǎng)中的企業(yè)而言，永遠(yuǎn)不存在問題，只存在機(jī)會(huì)。而對(duì)于穩(wěn)定期和成熟期的企業(yè)而言，大多數(shù)情況下，只存在問題而不是機(jī)會(huì)。成長(zhǎng)型企業(yè)能從問題中看到更好的機(jī)會(huì)，當(dāng)然追求的機(jī)會(huì)太多，也會(huì)造成過渡分散注意力。

而對(duì)于成熟期的企業(yè)，大多數(shù)員工習(xí)慣于“執(zhí)行狀態(tài)”，聽到問題之后，他們考慮更多的是如何執(zhí)行和完成這個(gè)任務(wù)，這個(gè)時(shí)候機(jī)會(huì)往往被視為問題，甚至有創(chuàng)造力的員工就像異類一樣，被當(dāng)作團(tuán)隊(duì)里的異己分子來對(duì)待。

帶來的問題是，企業(yè)權(quán)力也發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也會(huì)出現(xiàn)惡化，有些企業(yè)表面上一夜消失，其實(shí)問題早就已經(jīng)隱藏許多年了。

第九道坎：從“銷售為主”到“管理為主”

銷售部和市場(chǎng)部永遠(yuǎn)是成長(zhǎng)型企業(yè)最重要的兩個(gè)部門，很簡(jiǎn)單，他們提供了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來源，他們?yōu)楣編砹耸杖?，他們?yōu)楣镜乃袉T工發(fā)工資。所以，銷售總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)往往是公司最牛的兩個(gè)人，他們有權(quán)決定生產(chǎn)什么，也掌握著制度、戰(zhàn)略、薪酬激勵(lì)的生殺大權(quán)。

到了成熟期，預(yù)算、計(jì)劃、控制這類管理職能開始起作用，職能部門開始獲得話語權(quán)，公司權(quán)力中心轉(zhuǎn)到了包括直屬職能部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管人員上。這個(gè)時(shí)候，財(cái)務(wù)人員的臉色越來越不好看，員工到了財(cái)務(wù)部會(huì)謹(jǐn)小慎微，生怕填錯(cuò)了單子重新審批，而類似于法務(wù)這樣的部門，也開始學(xué)會(huì)不斷地對(duì)員工說“NO”，因?yàn)樗麄兌枷氡苊獬霈F(xiàn)錯(cuò)誤。

管理集中了，但業(yè)績(jī)卻不見得獲得突破性增長(zhǎng)。

第十道坎：從“銷售部門對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)”到“職能部門開始對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)”

到底誰才應(yīng)該對(duì)企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)？這個(gè)問題曾經(jīng)很簡(jiǎn)單，公司因?yàn)榭蛻舻男枨蠖嬖?，凡是能滿足客戶需求并把錢從客戶那拿過來的人才是最終對(duì)公司結(jié)果負(fù)責(zé)的人，至于其他部門，是銷售部門服務(wù)客戶的有力支撐和保障，但這絲毫不能影響銷售部門對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)的地位。

可是成熟期的企業(yè)卻發(fā)生了變化。不能想象的是，對(duì)最終結(jié)果付不了責(zé)的職能部門開始成為權(quán)力的核心，很多決策不是由離客戶最近的人做出，而是由職能部門代為決策，他們對(duì)市場(chǎng)的敏感度，對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度顯然不甚理想，企業(yè)的靈活性降低就不令人驚奇了。

你的公司，誰現(xiàn)在對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)？

第十一道坎：從“責(zé)任明確，職責(zé)不明確”到“職責(zé)明確，責(zé)任不明確”

成長(zhǎng)型的企業(yè)要做的事太多了，所以成長(zhǎng)型企業(yè)的員工有一個(gè)特點(diǎn)：一專多能。因?yàn)橐龅氖绿?，就要求每個(gè)人都全力以赴的去工作，責(zé)任是明確的，每個(gè)人都不是旁觀者，大家在一輛車上，都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但因?yàn)榉止げ幻鞔_，就談不上職責(zé)明確（比如成長(zhǎng)型企業(yè)的崗位職責(zé)說明書往往鎖在公司的檔案柜里）。

到了成熟期，正好反過來：職責(zé)明確，責(zé)任不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分工越來越明確，崗位越來越多，每個(gè)人開始成為流程或生產(chǎn)線上的螺絲釘，只要管好自己那一攤就好了，但到底誰對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，這不是每個(gè)人要關(guān)心的事，有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“種樹怪現(xiàn)象”：有人挖坑，有人培土，但至于樹苗是不是放上，這不是其他崗位的人要關(guān)心的事。

流程的官僚化，就是指這種現(xiàn)象。

第十二道坎：從“人管企業(yè)”到“企業(yè)管人”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，企業(yè)即是企業(yè)家。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，如果創(chuàng)業(yè)者需要銀行貸款給企業(yè)發(fā)展，那么創(chuàng)業(yè)者需要拿個(gè)人的資產(chǎn)做抵押，而銀行在是否放貸這個(gè)問題上，也把企業(yè)當(dāng)成創(chuàng)業(yè)者。所以，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或成長(zhǎng)型企業(yè)，大多數(shù)情況下，企業(yè)家是事實(shí)上的管理者和靈魂，不管他愿意不愿意，企業(yè)的性格就是企業(yè)家的性格，企業(yè)家的性格也成為企業(yè)的性格。

而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟期，無論是企業(yè)家、管理者還是員工，哪怕是國(guó)美的大股東黃光裕，都不敢說能當(dāng)國(guó)美的家。人被束縛在企業(yè)的制度、機(jī)制和流程之下，無論哪個(gè)人都沒有能力挽狂瀾，企業(yè)彷佛有一條韁繩在牽絆著每個(gè)人當(dāng)事人，靠人注定要出大問題。

大問題出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)的危機(jī)就來了。